人人成为教练

第二节　人人成为教练

所谓教练文化就是“人人成为教练”的文化。

美国的托马斯·克兰指出了高绩效团队文化的几个特点，即“七个C”：

◆他们有清楚的路线(Clear Course)。每个人都知道在向哪个方向前进，每个人有意识地向同一方向迈进。

◆团队成员表现了对组织、团队和他人高度的责任感(Commitment)。

◆团队成员内部的沟通(Communication)对于学习的促进是非常有效的，沟通的重点在于推进行动上。

◆组织的特点(Character)是由其成员的行为所决定的，他们的行为是与组织所声明的共同价值一致的。

◆组织和组织里的个人对变化(Change)都持开放态度。对变化革新的来临没有什么不安。当变革合宜时，组织有创意性地预测，回应并适应这种变化。

◆组织成员具有合作(Collaboration)的精神，合作是功能性和跨功能性团队里切实可行的互动方式。

◆组织里上上下下都实行教练式教练(Coaching)。

这最后一个C也是教练文化的核心所在，也是“人人成为教练”的最好注解。

本书就是要倡导“人人成为教练”的文化，一种在家庭里“家家学习、人人学习、相互学习、终身学习”的文化，一种在寝室里“人人卧谈，个个恳谈”的文化，一种在企业中“人人比进步、人人比提高，取长补短，共同提升”的文化，一种在车间中“人人关心全员安全、人人珍惜集体荣誉”的文化，一种在学习中“人人都是参训者，个个都是培训者”的文化，一种领导者与员工之间畅所欲言的BBS、QQ/MSN群、E- mail等……

这种人人成为教练的文化有四个要点：

一、个体学习

只有通过个人学习，组织才能学习。

教练：你的企业是如何建立学习型组织的？

客户：全员培训。

教练：能否具体？

客户：就是我们会定期安排一定量的培训。

教练：效果如何？

客户：培训比不培训会好一些，但不像我期待的那样理想。

教练：员工是否喜欢企业安排的培训？

客户：当然不是。好心得不到理解。有人认为培训经费高，不如多发工资好。

教练：你认为呢？

客户：我不会这么看，我会坚持培训。

教练：培训的目的是什么呢？

客户：建立学习型组织。

教练：建立学习型组织的途径除了重视培训，你觉得还有哪些途径？

客户：企业文化建设、会议交流、多组织学习活动。最重要的就是建立组织学习的范畴，引发更多的人参与学习，积极主动去学习。

教练：太好了！恭喜你想到促进个人去学习的重要性。企业的方方面面，最大的活力就是有一群出色的员工，就像我们去看球赛，看到每一个信心十足的运动员就想到一个活力的团体，在比赛还没有开始，我们就提前兴奋了。每个员工的意愿和想法是不同的，如果员工本身未被激励，不去挑战自己，不去渴求进步和成长，那整个组织会如何？

客户：肯定糟糕了。那组织怎么会成长？企业也不会有高的生产力。但个人学习也无法保证组织学习。

教练：对，你说得对。问题是不去引导个人学习会怎样？

客户：呵，组织学习可能无从开始。

教练：孔子说“三人行必有我师”。只要员工愿意学习，随时随地能有新的发现。如果企业花一些精力去引导个人主动学习，会如何？

客户：我明白了。

教练：你的结论是？

客户：只有通过个人学习，组织才能学习。

学习中有三点特别重要：一是迅速获取有用信息；二是利用它来解决问题；三是变革它，推陈出新。

二、互动学习

企业中的互动学习包含两种互动：一是学习与工作的互动，二是人与人之间的互动。

学习型组织建立的基础是在工作中学习，在学习中工作。单相的强调“为学习而学习”和“为工作而工作”，必然缺乏紧密的配合与深度的结合，培训、学习、共识都只能是形式的、表面的。为此，我们在将学习与工作两方面进行结合时，不仅要顾及工作方面的管理，同时，还应通过对学习对象的管理和人力综合资源的规划，确保学习型组织载体的建立和完善。

人与人之间的互动讲的是相互学习和相互教练，这包括部门与部门之间、上下级之间和同事之间。这在下面的“教练与自我教练”段落中我们会谈到。

三、团队学习

企业越来越重视学习了，但企业应如何增进团队学习的成效，却是同样需要注意的问题。

(1)学习要有目标。因为有目标，才能随时检核学习的成效，才能知道学习的过程如何与企业的实务运作相结合，才能够建立达到目标后的激励心态，时时抱持乐观的正向心智享受学习的愉悦。

(2)学习要有组织。一个有董事长参与的内训课程，在落实成效上绝对比没有董事长要大。因为领导者本身就是一个模范，有老板的支持容易取得上行下效之功，学习更不是一个人自己啃书本，而是有所分工，因为通过分享交流，学习一样可以产生团队的综合效果。

(3)学习要有新方法。学习的地点不在办公室、教室，而在家里，这是未来远程教学的趋势，通过视讯科技的进步，可以让我们天涯若比邻。目前一些培训班采用视讯同步教学方式，即员工只需到卫星视讯教室就可以聆听远在千里之外的讲师授课，并参与即时线上讨论。

(4)学习要有记录。有一种课程专门教员工如何做笔记、如何剪报、如何运用两个小时读完一本书。未来学习的速度也是制胜的关键。完整的记录、妥善周详的记录，让我们取用时更加容易，只有这样知识才能转化为力量。

(5)学习要能快乐。快乐是团队学习的促进剂，如果过程是严肃的，它立即影响创意的产生；相反，如果是愉快的，就能在团队的参与与分享中激荡出更多的火花，这像脑力激荡的质与量，往往是在最放松的状态下才能产生最奇妙的点子。

(6)学习要有制度。加强学习的针对性和实效性，力求做到学有所用、学以致用，并形成学习风气和学习制度。没有制度是很难坚持的，当然制度执行很重要，制度是用来执行的，不是挂在墙上看的。

(7)学习要有评估。学习效果必须要评估，尽管评估是比较困难的；只有评估，才能真正引起各方面的重视和投入，才能得到满意的学习效果。可以借助一些评估工具，如本书《教练的教练工具》章节中的《管理者的教练能力评估》就是一种评估工具。

四、教练与自我教练

教练是教练别人，自我教练是教练自己。

在企业中有谁让你去教练呢？下属、同事、上司。

教练下属。对于一个依靠传统管理不能很好提升企业绩效的管理者来说，其最佳的选择是停止做经理，尝试做教练。在教练过程中建立起一种关系使整体的威力大于个体简单相加之和，同时培养员工的主人翁态度，在组织中创造双赢。

教练同事。同事之间是平等关系，那么，教练可不可以对同事产生影响力呢？或者说产生领导力呢？答案是肯定的。不一定只有权力和职位才令你具有领导力，成为领导人。基于权力机制的领导者正越来越被这个时代所抛弃。如果你有激情，愿意付出，如果你愿意对同事的成长与发展负责，愿意通过教练技术去影响他，真诚地对他表达你的信任，你们完全可以创造出一种共赢的关系，甚至他也愿意跟随你一同实现共同的目标。

教练上司。对于一个教练来说，他是有可能教练看起来比他职位高的、更重要的人物的。只要他愿意对这个人负责，他是完全有能力去教练到对方的。

现在越来越多的机构中都有年轻的低层职员要给高层员工做辅导，因为这些低层员工常有一些那些高层人士不懂的重要技能。例如，一个对电脑一窍不通的总经理，可能会对办公室一个小文员说： “教教我这个东西怎么用。”

学会自我教练是教练的目标，也是被教练者的目标，只有学会自我教练才会真正获得成长。“师傅领进门，修行在个人。”汤普森(就是发现电子的人)培养了七个诺贝尔奖获得者。卢瑟福，著名的原子物理的奠基人，培养了十二个诺贝尔奖获得者。如果他们的学员只是沿袭老师的知识，哪能超过老师，哪能取得那么大的成就呢？大学里学到更多的不是知识，而是获得知识的方法。

“授之以鱼，不如授之以渔。”意思是说，给人以鱼吃，只能使人享用一时；不如教人以捕鱼的方法，则能使人终生有鱼享用。教练是这样要求自己的：重要的不是给学员办法，而是教给学员获得办法的方法。同理，对于学员来说，与其接受教练，不如学习教练的方法，如此，便可以随时教练自己了。

学员成长的最终表现就是不再依赖教练，学会自己做自己的教练。自我教练是一个自我学习与改变自我的过程。做自己的教练，你该学会做以下事情：

◆学习一些教练技巧；

◆给自己发一本聘书，自己是自己的虚拟教练；

◆重新发现自我，明确自己的目标与价值观；

◆改进自己的行为模式，彻底改造自我；

◆寻找各种能改善自己的生活与工作的可能性；

◆制定并且执行行动方案；

◆关注行动的结果。