第一章 管理概述
第一节 管理的基本概念
一、管理的应用范围
人类懂得管理的作用、掌握管理的本领、享受管理的好处，可以说是由来已久。人类社会自从开始群居群猎起，就知道要组织起来抵御危险、征服自然，其目的无非是为了集结各个人的力量，发挥集体的更大的作用。可以说，有了人类社会就有了组织。组织是一群人的集合，但组织的成员必须按照一定的方式相互合作、共同努力，才能完成单独个人力量的简单总和所不能完成的各项活动，实现组织的总体目标，这就需要管理。
谈到管理，人们往往想到以营利为目的的企业管理。其实，任何一个组织都有其特定的组织目标，都有特定的资源调配利用问题，因此也就都有管理问题。管理普遍适用于任何类型的组织，包括各种营利性组织和非营利性组织。
从营利性组织来看，有大型企业的管理（如跨国公司），也有小型企业的管理（如中国一些私营加工厂）；有工业企业的管理（如汽车厂、服装厂），也有商业企业的管理（如百货公司、超市）；有交通运输企业的管理（如航空公司、出租车公司），也有各种服务性企业的管理（如餐馆、酒店、洗衣店、美容理发店等等）。
许多时候，人们在学习管理时读到、学到的管理案例、管理故事大多是大型企业的管理案例，事实上我们现在许多书本上的管理知识也来自于这些大型的、著名的企业的管理经验的积累，这些企业之所以能够历经各种社会变迁、同行竞争而屹立不倒，并且不断发展壮大，很大程度就是来自于其出色的管理效率和管理水平。这就容易给人一种误解，似乎只有在大型企业中管理才重要；其他大部分企业尤其是小微型企业的发展更依赖于资金、技术等方面的实力，管理并不十分迫切和重要。其实这是一个很大的错误认识。从某种意义上来说，小企业的有效管理比大型企业更加重要。因为大型企业实力雄厚，管理者如果决策失误导致几千美元的损失可以很快挽回，甚至数百万美元的损失也不会危及企业的长期生存（如美国通用、日本丰田等大公司）。但小企业就不同了，有时一个小小的失误都可能给它带来灭顶之灾。所以通过有效的管理尽可能避免组织出现错误也就变得格外重要了。
再从非营利性组织来看，不仅政府、军队、公安部门等组织需要管理，大、中、小学需要管理，医院、报社、图书馆、博物馆、宗教组织、基金会、国际奥委会等社会团体都需要管理。尽管这些非营利性组织的目标不是为了赚钱，但这些组织的经费或者来源于纳税人，或者来自于社会捐赠，民众对于这类组织的工作效率和工作成效有很高的期待和要求。一旦这类组织工作效率低下、成本高昂，就会招致民众或支持者的激烈批评，进而失去民众（或捐赠者）的支持。
由此可见，管理遍布人类社会的方方面面，可以说时时有管理、处处有管理，所有的组织都离不开管理。当然，不同类型的组织，由于其业务作业活动的目标和内容多多少少存在一些差异，因而管理的具体内容和方法也不会完全相同，但从管理的基本职能和管理的原理、方法来看，不同类型的组织的管理依然具有相似性和共同性。
二、管理的重要性
管理故事
提到意大利文艺复兴时期的米开朗基罗，想必绝大部分人都知道他是一个伟大的天才雕塑家和画家，想到他的传世作品：大卫·阿波罗雕像和西斯廷圣母等艺术大作，然而大部分人不会知道，米开朗基罗还是一个杰出的管理者。大约480年前，米开朗基罗事实上已经在从事中等规模的经营了。他雇了13个人帮他绘制西斯廷教堂的天花板，雇了20人帮助他雕刻位于佛罗伦萨梅迪契教堂中的大理石墓碑，同时在他的督导下，至少有200人参与修建了佛罗伦萨的“罗伦森图书馆”。米开朗基罗亲自挑选工人，对他们进行培训，同时将其分成多个小组，并且保留着详细的用工记录。他每个星期都会记录每个工人的姓名、工作日数以及薪水。与此同时，米开朗基罗还扮演着解决实际问题的管理者的角色。为了监督和指导工人们工作，他每天奔波于各个工区之间，及时检查工人的工作进展并处理当时出现的任何问题。正是由于米开朗基罗的出色组织、指挥、监督等管理工作，意大利给人类文明留下了不朽的艺术杰作。
资料来源：［美］斯蒂芬·P.罗宾斯，大卫·A.德森佐：《管理学原理》，东北财经大学出版社2004年版，第25页。
管理是协调个人努力所必不可少的因素。管理人员之于企业，就如同乐队指挥之于乐队。没有指挥，交响乐团不可能演奏出气势磅礴、美妙动听的交响乐；同样，没有管理，任何一个组织不可能建造出大桥、生产出大量的产品。管理（management or administration）是人类最重要的活动之一。任何一个由两人以上组成的、有一定目的的集体活动都离不开管理，大到国家、军队，小到企业、医院、学校等，概莫能外。
人类对于管理的需要是随着社会经济的发展和组织规模的不断壮大而日益明显的。早期人类的活动范围比较小，活动方式比较简单，组织的规模也比较小，简单的组织只需要简单的管理，因而那时管理的重要性还不是显得十分突出。时至今日，社会和经济已经获得了巨大的发展，组织的规模越来越大，组织面临的环境越来越不确定，业务作业活动越来越现代化，在这样的时代中，管理就越来越成为影响组织生死存亡和社会经济发展的关键因素。现在世界上许多经济学家和管理学家都非常强调管理的重要性，把管理同人力、物力、财力和信息一起称为构成组织的“五大生产要素”。
管理之所以重要，就在于管理能使组织现有的资源获得最为有效的利用。任何一个组织要想维持自己的生存发展，必须拥有一定的资源，此外还必须能够对这些资源进行合理的配置、有效的利用，从而达到最佳的使用效果。尽管每个组织所拥有的资源在数量、质量、种类上会各不相同，但有一点是共同的，那就是它们拥有的资源一定是有限的。组织资源之所以有限，首先是因为人类社会赖以生存发展的自然资源是有限的，其中很多自然资源还是不可再生的，用一点就会少一点。其次，组织由于认识能力的限制，它所拥有的知识文化信息等社会人文资源也是有限的。正是因为组织资源的有限性，使得一个组织要想战胜竞争对手，就必须比竞争对手更加善于配置和利用资源。只有有效的管理才能使资源利用效率最大化，才能够使自己取得竞争优势。比如日本是一个自然资源非常贫乏的国家，但由于极度重视管理，并在管理方面不断创新，从而使自己从一个资源贫乏国发展成为世界经济强国。综观世界上大部分国家，我们可以发现，大部分发达国家自然资源并不丰富（比如欧洲的一些国家），而许多发展中国家却反而拥有比较丰富的自然资源（比如中东、拉美、东南亚的一些国家）。发展中国家之所以经济落后固然有其历史、文化以及政治上的原因，但从管理的角度来讲，由于管理不善造成资源的极大浪费也是重要的原因。所以，良好的管理可以使有限的资源获得最为有效的利用，可以使一国的经济获得迅速发展，不良的管理只会造成资源利用上的极大浪费。
从微观上来说，一个企业管理得好，股东可以分红，员工职业稳定甚至实现人生理想，消费者需求得到满足，社会经济得以发展，造福的是方方面面。相反，如果一个企业管理出现问题，影响的也是方方面面。糟糕的管理会令股东亏损甚至破产，会让员工的职业生涯充满痛苦甚至失业，还会给顾客、供应商乃至社会带来各种各样的问题和损害。
最后，组织之所以存在，就是要协同整体的力量去完成单独个人所不能完成的活动，实现组织的目标。组织的活动包括作业活动和管理活动两大部分。组织是直接通过作业活动来达成组织目标的，但为了确保作业活动顺利有效地进行，还需要开展另一项活动，即管理活动。管理是促进作业活动实现组织目标的手段和保证。
三、管理的概念
1.管理的定义
人们对于管理活动有各种各样的认识。不同的书籍有不同的定义，不同的学者有不同的说法。中国人民大学出版社出版的由杨文士、焦叔斌等编著的《管理学》教材的定义比较简明、精要。它把管理定义为：所谓管理，就是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制职能，协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
管理的这一定义有四个方面的要点：①管理是为实现组织目标服务的，管理本身不是目的，不能为管理而管理，必须使管理服务于组织目标的实现；②管理是为了最大限度地释放人的能力，而不是把人管住；③管理是“做正确的事”和“正确地做事”；④管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们构成管理的基本职能。
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管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；
计划，就是探索未来，制订行动计划；
组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；
指挥，就是使其人员发挥作用；
协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；
控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。
因此可以理解，“管理”既不是一种独有的特权，也不是企业经理或企业领导人的个人责任。它同别的基本职能一样，是一种分配于 领导人与整个组织成员之间的职能。
管理职能与其他5个基本职能显然不一样。
很重要的一点，是不要把管理同“领导”混淆起来。
“领导”，就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，就是保证6项基本职能的顺利完成。
“管理”，只是这6项职能中的一项，由领导保证其进行。但是，它在上层领导人的作用中占有那么重要的位置，以致有时好像这作用就纯粹只是管理了。
资料来源：［法］亨利·法约尔：《工业管理与一般管理》，中国社会科学出版社1982年版，第4－5页。
2.管理必须注意的问题
尽管人们在学习管理学的时候，把管理的各种定义背得滚瓜烂熟，然而实际上很多人对管理的真谛存在误解，导致在实际的管理工作实践中出现严重的偏差，使得管理的结果与管理者的预期大相径庭甚至适得其反。为了避免人们对管理的认识出现误解，必须强调以下三点：
（1）管理不是目的，而是为实现组织的目标而采用的一种手段
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帕金森定律
英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期的调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子留给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
从管理的定义我们可以得知，管理存在于一定的组织之中，是为了有效地实现组织的目标而存在。管理本身不是目的。如果管理不能促进组织实现目标，管理就没有意义，甚至会是负面的或是有害的。
然而现实中人们常常可以看到帕金森所指出的，在一些大型机构中，官员们热衷的是给自己配备助手，大家彼此给对方找活干。人们看上去似乎都在很努力地做事，但做什么事情却并不重要，关键是大家在做，组织的目标却无人想起、也无人关心，更无人时时刻刻在检查我们现在做的事跟组织的目标有没有关系。组织内部管理部门林立，管理人员众多，管理活动出现异化，管理本身成了目的，出现了越来越多“为管理而管理”的现象。这样的现象并不限于大型机构，在很多中小型机构也同样存在。
曾任美国国务卿的鲍威尔写过一本回忆录——《我的美国之路》，其中有一段记录了他在20世纪70年代越战期间的经历。越南战争是美国历史上输得最惨的一场战争，它在美国人的心里流下了永久的伤痕。鲍威尔回忆说，他在越南战争期间带领连队驻扎在一个大山的军事基地，任务是保卫近旁的一个军用机场，而这个机场的唯一功能就是给这个军事基地的官兵运送给养！鲍威尔感叹道：“我们在这里是因为我们在这里……”
鲍威尔提到的这种现象在组织机构的管理中比比皆是：没有外在的目标，事情之间互相支撑，人为地制造一些事情，最后一败涂地。所以管理有一个重要的原则就是要“聚焦于结果和创造价值”。违反了这个原则，管理活动就会舍本逐末、弄巧成拙，甚至南辕北辙。管理仅仅是实现组织目标的手段，管理本身不是目的。管理也不是越多越好，糟糕的管理比没有管理更加糟糕！
“就管理本身而言，无所谓什么职能，而且也无所谓什么存在。管理如果脱离了它所服务的机构就不是管理了。人们所理解并加以谴责的官僚主义就是那种误认为自己是目的而机构是手段的管理。这是管理层，特别是那些不受市场考验约束的管理层容易犯的一种退化性毛病。预防、制止并在可能的情况下治疗这种毛病，应该是任何一个有效的管理者以及一本有效的管理著作的首要目标。”
——德鲁克
（2）管理不是要把人管住，而是要把人激活
管理故事
有一家从事高新科技研发的公司，其员工基本上都是知识型人才，其总裁也是一位高学历的技术专家。这位总裁上任后大大增加了管理方面的投入。例如，该公司的考勤手段在短短一两年内多次升级换代，刚开始是签到，后来换成了打卡，接着改成了摁指纹，后来又升级为一套瞳孔扫描装置。据说，该总裁最近又在考虑在办公楼里安装一套摄像监控装置，因为有许多人在早上8点到晚5点下班之前的中间溜出去办私事。有人戏称，接下来这个老板还需要再引入一套脑电波扫描装置，看看有没有人上班时间人坐在办公桌前，脑子里却想着个人的私事……
正如上面讲的这位老板一样，很多场合，人们一说到管理，考虑的就是如何把人管住，探讨的就是“管人的艺术”。很多书籍也是从“如何把人管住”、“怎样把人管好”这个角度来讨论管理问题的。这实际上是一个天大的误解。
说到把人管住，这个世界上或许只有一种机构是专门以此为目的的，那就是监狱。只有监狱里的狱警才要把人管住。管理者当然不是狱警，管理的目的也绝非把人管住。管理是要协调、带领人们去实现目标，是要最大限度地发挥人们的积极性、主动性和创造性，是要让人们承担起对工作和组织的高度责任。用管理中的一个术语来说，就是要把人激活，或者说，是要实现组织成员的活性化。
所谓激活，也称为活性化（empowerment），是现代管理中一个非常重要的概念，它有两方面的含义：一是使人们具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意愿；二是使人们对其行动的后果和组织的成败负有责任。
首先，活性化意味着要激活在传统管理中被视为“木头”、“工具”的员工，要通过真正意义上的管理，赋予他各种各样的要素。要给员工相应的知识，让他“懂”；光有知识还不行，还得给他技能，让他“会”；有了知识和技能，捆住他的手脚也不行，还得赋予他做事情的职权；有知识、有技能、有职权，但却不愿意做事，那该怎么办？所以还得给他努力做事的意愿。通过赋予人们知识、技能、职权和意愿，让每个人都能独当一面，让每个人都能有本事，这是活性化的第一层含义。
活性化概念的第二层含义就是要赋予和培养员工高度的责任感，使他们的力量能够为组织所用。这里的责任也有两方面的含义：一是每个人要对自己的行为负责，承担做事的后果；二是每个人要对组织的成败负责，即组织成败，员工有责。
温馨提示
活性化对于现代企业管理的意义：
首先，活性化是区分现代管理与传统管理的分水岭。
在一定意义上，活性化这一概念是现代管理与传统管理在“人”这个问题上的分水岭。在泰罗时代人被看做是工具，与机器、设备、原材料并无区别。有一个很典型的例子，20世纪20年代美国福特公司的创始人亨利·福特，当他的朋友祝贺他的公司发展到几万人了，福特摆摆手说，不，我这个公司其实不需要什么人，我只不过需要些胳膊、腿而已。可见，那个年代的企业需要的不是真正意义上的人，需要的不是有头脑、精神、创造力、责任感、主动性的人。人只不过是会说话的工具而已。
但是，那样的年代一去不复返了。21世纪是知识经济的时代，是人才主权的时代。知识和人才成了价值创造的主导因素，成为一个企业乃至一个国家的竞争力的最主要源泉。如果不能把人激活，不能把人的积极性最大限度地调动起来，不能把人的能力最大限度地释放出来，企业就很难有作为，机构也很难有成就。
其次，活性化不仅仅是手段，其本身就是管理的目的之一。
活性化不仅是实现组织目标的手段，一定意义上它还是管理的目的。一个机构不仅为了利益而存在，同时还是人们寄托人生的舞台。有效的管理在创造财富、达成组织目标的同时，也在创造人们的人生，帮助每个具有理想、追求的具体的个人实现自我。不难想象，与那些把员工仅仅看做“物”的企业相比，由高度活性化的员工队伍所构成的那些企业会具有怎样的竞争优势。
今天，一个企业或机构能否取得成功，在很大程度上取决于其成员被激活的程度。要实现员工队伍的活性化，就要求管理者必须具有新的思维方式和行为方式。
凤凰卫视的案例对我们颇有启发。在创立后短短的几年时间，凤凰卫视就成了一家具有全球影响力的华文媒体，其影响力甚至不逊于强大的中央电视台。凤凰卫视的成功也造就了一支优秀的主持、主播和记者队伍。凤凰卫视行政总裁刘长乐在被问及他成功的秘诀时，回答说“找来优秀的人并让他们快乐”。凤凰卫视就是一个典型的活性化的机构。
（3）管理不光要“正确地做事”，更要“做正确的事”
有效的管理就是“正确地去做正确的事”。“做正确的事”涉及的是效果（effectiveness）问题，“正确地做事”涉及的则是效率（efficiency）问题。效果和效率是管理中非常重要的两大命题。效率是做事的多、少、快、慢，是投入和产出的比较；效果则意味着方向和目标的达成情况。
任何一个组织拥有的资源都是有限的，如何以较少的资源获得尽可能多的产出，这就需要有一个正确的方法去做事，这就是效率。然而对于组织来说管理仅仅关注效率还远远不够。管理还必须关注目标的达成情况，即“效果”，效果就是做正确的事，只有做的事正确才能达成组织的既定目标。如果没有效果，那么管理者做事的效率越高，背离组织的目标就越远，管理就越是负面和有害。
效率和效果是两个不同的概念，但两者密切相关。如果不考虑做事的效率，效果就很容易达到。比如，惠普公司如果不需要考虑投入的人工和材料等成本费用，那么公司完全可以为其激光打印机制造出更高级和更耐久的墨盒。同样，有时候政府机构尽管做的工作有很好的社会效果，但由于投入过大、代价过高，效率不高，招致纳税人的激烈批评。所以，有效的管理既要关注目标的实现（效果），也要关注实现目标的效率。
从组织内部来讲，普通员工工作得好还是坏很容易判断，因为他的工作相对简单，标准相对明确，他工作得好还是坏更多地体现在工作效率上，体现在他是否正确地做事上。而管理者，尤其是高层管理者，他的工作好坏很难一眼就看出来。做得好与不好跟他的卖力程度并没有必然联系，并不是做事越多越快就越好。管理是否有效，不能简单地用工作时间和工作数量来判断，也不可以用鞠躬尽瘁的程度来判断。我们完全可以想象，一个管理者“高效率地去做错误的事”会意味着什么。
作为管理者，如果只关注“正确地做事”，而不清楚去做“正确的事”，就会越忙越乱，越忙越糟糕。现实中，很多管理者看起来很努力、兢兢业业，但却劳而无功，甚至常常南辕北辙。组织中许多事情他不管还好，一管更糟糕，“成事不足，败事有余”。所以做管理，尤其是做高层管理者，首先要想清楚什么是正确的事，其次才要考虑怎样采取正确的方式做事。
四、管理的职能
管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动构成的。这些活动构成了管理的四大基本职能。
1.管理的第一个职能是计划
所谓计划就是“谋”，即明确组织的目标和实现目标的途径。目标反映了组织活动的未来终点，指出了组织将要到哪里去。而途径则是连接当前与未来的桥梁，是由现实到理想的阶梯，计划告诉人们怎样才能到达自己的目的地。具体来说，计划要解决4个问题：我是谁（组织的定位与使命）；我要到哪里去（组织的目标）；我的处世原则是什么（组织的价值观）；我怎样到那里去（组织的政策、规划、工作程序、工作安排等等）。计划是每个管理者做管理工作的首要活动，是管理工作的起点。
2.管理的第二个职能是组织
组织意味着分工和协作。想清楚了目标和实现目标的途径，就要去实施。如何实施呢？就要把组织的总任务分解成一个个子任务，分别安排最合适的员工去完成，如果不能对员工进行合理的分工，那么工作就不可能及时有效地完成，光有分工还不行，员工的工作还必须相互协调、配合，才能最终完成组织的总任务。所以，所谓组织工作，就是把组织成员合理地配置起来，让每个人都知道应该做什么，让彼此之间能够有效协作，形成一种合力去实现共同的目标。简单地说，组织必须解决两个问题：“我”应该做什么工作；“我们”应该怎样工作。
3.管理的第三个职能是领导
领导意味着“引领”着人们、“指导”着人们去实现组织的目标。具体来说，就是要在所管理的机构中形成一种氛围，一个“场”，让人们一旦置身其中就愿意全力以赴去努力奋斗。这就是领导的含义。组织中成员众多，背景各异，各有各的想法，各有各的追求，要让人们心往一块想，劲往一处使，管理者就必须运用各种适当的方法，对组织成员施加影响，努力营造一种使组织成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力的氛围。这就是管理的领导职能所要完成的任务。具体来说，领导需要回答以下3个问题：我要把人们带到哪里去（领导的指挥职能）；我如何让人们都知道要到那里去（领导的沟通职能）；我怎样才能让人们全力以赴到那里去（领导的激励职能）。
4.管理的第四个职能是控制
控制就是使事情按计划进行。通过计划、组织、领导并不能自然而然地实现预期的目标。俗话说，计划赶不上变化。组织是在复杂多变的环境中生存和发展的，每时每刻都会遭遇到各种意想不到的障碍和困难，会遇到各种各样的新问题和新变化。为了确保组织的目标能够顺利实现，管理者就必须对组织的各项工作进行检查，一旦发现偏差，立即进行纠偏，这种纠偏的工作就叫控制。通过控制，使事情按计划进行，使组织成员的活动始终在正确的轨道上进行，最终实现组织的目标。
将管理工作归结为计划、组织、领导和控制四项基本职能是现代管理学的核心模型，是分析和理解管理活动的最有用的工具。尽管存在着其他各种各样的总结管理知识的方法，但运用管理四大基本职能作为组织管理知识的框架却是一种最常见、最广泛的做法。这种体系为本科学生学习和研究管理学基本知识提供了很大的方便。也是本书采用四大职能作为基本框架的主要原因。
需要指出的是，尽管在理论上四项管理职能之间存在着逻辑上的先后关系，但现实中的管理活动并不是严格地按照计划、组织、领导和控制这样的顺序来进行的。管理者并不是按部就班地1月进行计划，2月开始组织，3月主抓领导，4月考核控制。在实际工作中，管理者可能需要同时发挥这4项职能。比如在控制工作中一旦发现偏差，就要制订新的计划来进行纠偏，并且组织实施该纠偏计划。
此外，一个组织要长久地存在下去，计划、组织、领导、控制也不是一次性活动。旧的目标实现了，就要进行新一轮计划、组织、领导和控制。因此管理活动表现为一个循环往复、螺旋式上升的过程。
第二节 管理的对象、原则和特性
一、管理的对象
1.对作业人员及其作业工作进行管理
可以说管理最初就是产生于对作业人员及其工作的管理。但随着组织规模的扩大，这类管理工作逐渐交给了基层管理人员来完成，上层管理者主要按“例外原则”介入对作业人员及其工作的管理中来。
2.对管理人员及其工作进行管理
在任何组织中，那些负责管理他人的管理者，他们本身也受到某种程度和某种方式的管理。即管理者同时也是被管理者。无论是基层、中层还是高层管理人员，他们都必须置于某种力量的管理之下，否则他们的行为就有可能出现偏差。
3.对整个组织进行管理
对整个组织进行管理也就是对整个组织的运行活动进行全面的管理。
二、管理的基本原则
1.权变管理原则
尽管管理时时处处存在，然而在现实中，管理并不存在普遍适用的某种固定的模式或方法，不能将某一场合下使用成功的管理模式简单地照搬到另一种场合下。人们常常想当然地认为，昨天的成功可以复制到今天，昨天的经验可以为今天所用，这个公司成功的经验可以照搬到另一个公司。权变管理原则告诉我们，世界上并不存在一个放之四海而皆准的普遍适用的管理模式。“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”，某种管理举措是否有效，很多情况取决于当时、当地所面对的具体的情境、情形。只有通过辨识某一个具体情景下的权变因素，具体问题具体分析，用对症下药的方式才能解决特定的管理问题。因此一个成功的管理者不仅需要掌握多种的管理模式或管理方法，还必须清楚每一种模式和方法究竟要在什么样的情境或条件下使用才能取得最好的效果。管理者只有首先识别出管理工作所面临的特定情境，然后才能开发或选用最合适的管理模式。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，只有最合适的，才是最有效的。管理者必须在实践中因地制宜、灵活运用。
2.系统管理原则
管理故事
某航空公司由于航空燃油涨价等因素的影响，出现了亏损，希望通过狠抓管理来实现扭亏为盈。这家公司采取的具体做法是所谓全员成本管理。简单地说，就是制定总公司的成本目标，然后层层分解，让各部门、各岗位都分担降低成本的指标。大家立下军令状，到期完不成任务要承担责任。听上去很好理解，如果各个部门、各个岗位的局部成本都下降，公司不就盈利了吗？但在实施过程中发生的一个小插曲却令人深思。
这家公司的总部在北京，有一天下午4点，一个航班飞抵温州后发生了机械故障，但这家公司在温州机场没有驻点的维修人员。于是机组迅速联系总部派人维修。当晚，该公司还有一趟晚上7点的航班飞抵温州机场。然而，7点的航班到达之后才发现总部并没有维修人员随机抵达。维修人员第二天上午才到，出故障的飞机在温州机场已经趴了一个晚上。
维修人员为什么当天没有赶过去呢？据说原来他们本来是准备乘当晚7点抵达的航班过去的。但临出发时，维修部经理改了主意。他认为，第二天上午再派人过去还来得及当天返回，可以节省掉维修人员住酒店的费用。由于维修部门的这位经理“高瞻远瞩”，他们成功地节省了3 000元的差旅费。但是，这架飞机就此在外趴了将近20小时又损失了多少呢？
这是一个非常有趣的小故事，它告诉我们一个道理：组织是一个由许多相互依赖的要素组成的有机的整体，是一个完整的系统，组织内部的各个部分是构成这个大系统的一个个子系统，任何一个子系统的变化都会对整个大系统产生影响。而且组织内部的各个部分之间（即各个子系统之间）存在着非常复杂的交互作用，并不是简单地“1＋1＝2”、“局部的优化会带来整体的优化”。人们常常想当然地认为，一个工厂由三个车间组成，如果三个车间效率都提高的话，工厂效率自然也就都提高了。但事实上，组织中各个部分的交互作用是很复杂的。很多情况下，某个局部的增加反而有可能带来另一部分的损失。上述小故事就是一个例证。
所以管理者如果仅仅从局部做文章的话，很有可能会适得其反，导致更差的结果，使整体受到更大的损失。系统管理原则强调，组织作为整个社会大系统的一个子系统，要适应环境的要求，组织内部的各个部分要适应整体的要求，管理者在管理时对外要分析环境，适应外部环境要求，对内要协调组织的每个部分以实现组织的目标，部门与部门之间、要素与要素之间要相互协调，从而实现系统的综合效应。
三、管理的特性
1.动态性
管理工作的动态性表现在管理工作必须在变动的环境和组织本身运行过程中进行，需要消除组织运行过程中的各种不确定性。由于每个组织所处的客观环境和具体的工作环境不同，每个组织确定的目标和从事的行业也不同，这就导致了这些组织在进行资源配置时存在很大的差异性，这种差异性决定了组织在进行管理时必然是一种动态的管理，即因时制宜、因地制宜、因事制宜进行管理，不存在一个标准的处处适用的管理模式。
2.科学性
管理具有动态性并不意味着管理工作就没有科学规律可循。事实上管理是一门科学，是一门可以通过课堂学习掌握的一门学科。管理工作的科学性表现在，管理经过一个世纪以来的研究、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了根本的原理、原则和方法。这种指导管理实践的科学，称为管理学。管理学之于管理人员，犹如医学之于医生。管理人员如果缺乏系统化的管理学知识的指导，就不可能成为一个有效的管理者。
3.艺术性
管理不仅具有科学性，同时还具有艺术性。管理的艺术性其实就是强调管理具有实践性。就像一个人阅读了有关游泳的书籍，并不意味着他就一定会游泳一样；一个人如果掌握了大量的管理理论、原理或知识，并不能表明他必定是一个出色的管理人员，也不能保证他的管理活动一定是有效的、成功的。管理者如果只凭书本知识来进行管理，那么他的管理工作注定要失败。从这个意义上说，管理不仅是一门知识、学问，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。管理工作就像其他各种技艺一样，都要利用经过整理的基本知识，根据实际情况加以创造性地、灵活地运用，才能取得预期的效果。管理工作是科学性和艺术性的有机的统一体。
4.创造性
创造性实际上与管理的艺术性相关。既然管理是一种动态活动，既然对于每一个具体的管理对象来说不存在一种完全现成的模式可以照搬，那么一个组织要想达成组织既定的目标，就必须具有一定的创造性。管理活动是一种创造性的活动，正因为它的创造性，管理才会有成功或者失败。试想，如果按照程序就可以管好，或者有一个统一的模式可以用来参照，那么，岂不是人人都可以成功、都可以成为有效的管理者？管理的创造性根植于动态性之中，与艺术性相关，正是由于这一特性的存在，使得管理创新成为必要。
5.经济性
任何一个组织要维持自身的生存与发展、并且达成组织的目标，就必须拥有一定的资源，但资源是有限的，管理者必须对资源进行合理的配置，以达到最佳的使用效果，这就有一个成本与收益的比较，有一个投入与产出的衡量。管理就是在对组织的有限资源进行整合时，选择成本最低、收益最大的资源供给和配比方法，这就是管理的经济性，管理如果没有经济性，就失去了它存在的意义和价值。
6.普遍性
管理具有普遍性，这是指在不同的层次、不同的机构、甚至不同的国家中，管理者所从事的活动具有高度的一致性。管理的普遍性具体表现在以下几个方面：①组织中不同层次上的管理活动在本质上是相同的或类似的。无论是基层管理者还是高层管理者，他们同样都在履行着计划、组织、领导和控制的职能，只不过从事各项职能的程度和重点有所区别而已。②不同类型的组织中的管理活动基本上是一样的。不管是营利性组织还是非营利性组织，是大型组织还是小型组织，尽管存在差异，但两者之间的共性远远超过差异。③管理在不同国家和不同地区之间是可以相互学习、相互参照的。改革开放以来，我国不仅从国外引进和吸收了大量的科学技术方面的先进成就，同时也学习了大量的管理方面的好经验、好办法。
正是由于这种普遍性，我们才有可能把握管理活动的普遍规律，才有必要学习管理，从事管理活动才越来越成为一种专门的职业，不同组织之间成功的经验和失败的教训才可能进行交流。
第三节 管理者的相关概念
管理者是组织的心脏，管理者工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。所以美国管理学大师德鲁克曾经这样说：“如果一个企业运转不动了，我们当然是要去找一个新的总经理，而不是另外雇一批工人。”管理者对组织的生存发展起着至关重要的作用。那么，究竟有什么标准来划分管理者和非管理者？管理者的职责与作业人员（一般员工）有什么不同？管理者在组织中扮演什么角色？一个人需要具备哪些技能才能成为一个有效的管理者？
一、管理者的概念
所谓管理者，就是在组织中执行计划、组织、领导和控制职能的人。尽管这些人有时也需要完成一定的具体工作，但是他们的主要职责是制定整个组织或某个部门的目标，并创造出能诱导其他人参与工作的良好环境，有效率地实现组织的目标。
管理者具有以下特点：
①管理者所处的具体组织层次不一样，他们的头衔也各异，但他们的工作有一个共同的特点，即都是同别人一起并通过别人使组织工作得以有效地完成。因此，管理者在相当程度上就是领导他人的人。
②管理者不同于作业人员。作业人员是指组织中直接从事操作工作的人。例如工厂的工人、饭店的厨师、企业推销员、政府部门办事人员、医院的医生、学校的教师等等，这些人处于组织的最底层（也称为作业层），他们不具有监督他人工作的职责。人们常称这些人是一线员工。但管理者尤其是基层管理者与作业人员之间的界限区分有时不那么截然分明。在许多情况下，管理者也可以担任一些作业职责。比如，中学校长自己也给学生讲课，医院院长亲自主刀给病人开刀，企业销售经理自己也承担不少销售任务，等等。但身为管理人员应该记住，他们的主要工作应是促进他人做好工作，而不是自己样样事情事必躬亲。哪怕是自己擅长的工作也要尽量委托他人去干，自己则要将主要精力集中在管理这些人及其工作上，并对这些人的工作好坏承担最终的责任。
③管理者不同于领导者。管理者是在组织中通过协调别人来完成工作，管理者一定是针对特定的组织而言的，没有组织就谈不上管理者。而领导者不同，领导是指一种影响群体实现目标的能力。领导既可以产生于正式的组织中，也可以来自于非正式的组织中（有关管理者与领导者、管理职能与领导职能的区别，详见第六章领导）。
④管理者不论在组织的哪一层次上承担管理职责，其工作的性质和内容都基本一致，都包括计划、组织、领导和控制四个方面。但不同层次管理者的各项管理职能履行的程度和重点不同。如图1－1：
图1－1 管理者的职能构成比例
高层管理人员花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理人员的多些，而基层管理人员花在领导职能上的时间要比高层管理人员的多些。即便是同一种管理职能，不同层次的管理者也并不完全相同。比如计划工作，高层管理人员主要负责组织整体的长期的战略计划，中层管理人员偏重组织内部、中期的管理计划，而基层管理人员则更侧重于短期的业务和作业计划。
二、管理者的分类
1.从纵向上来划分，组织的管理人员可以分为三类
①基层管理人员（first－line managers），也称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。在餐厅、宾馆，这些人被称为领班；制造业工厂里被称为工段长、工头或班组长。
②中层管理人员（middle managers），他们是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人。通常是部门经理、处长、项目经理、地区经理、办公室主任等。他们通常负责一个部门的日常管理工作，把高层领导的决策、指示付诸实施，中层管理者在组织中起着承上启下的作用。
③高层管理人员（top managers），他们处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，如发展方向、政策制定、战略决策等等。这些高层管理者包括公司董事长、总裁、总经理，学校校长、医院院长等等。
2.从横向上来划分，组织的管理人员可分为两类
①综合管理人员，指负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理者。对于小型组织（比如一个小公司）来说，可能只有一个综合管理人员，那就是总经理，他要统管该公司中包括生产、营销、人事、财务等所有工作在内的全部活动。而对于大型组织（比如一个跨国公司）来说，可能就会按照产品类别设立几个分厂，如空调厂、洗衣机厂、手机厂等，或者按照地区设立几个分部，如可口可乐中国公司、欧洲公司、印度公司等，此时，该公司的综合管理人员就既包括总部的总经理，也包括各个分部的地区经理、分厂厂长。每个分部经理都要统管该分部包括生产、销售、人事、财务等各项活动在内的全部工作，因此也是综合管理者。
②专业管理人员，指仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。根据专业领域性质的不同，可以具体划分为生产部门管理者、营销部门管理者、人事部门管理者、财务部门管理者以及研究开发部门管理者等等。这些部门的管理者，可以泛称为生产经理、营销经理、人事经理、财务经理等。对于现代组织来讲，随着组织规模的不断扩大和环境的日益复杂多变，管理工作的专业分工也变得日益重要。
三、管理者的角色
管理者是从事管理工作的人员，著名管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来加以描述。他经过长期的研究，把管理者的角色分为10种，这10种角色进一步组合成3个方面，即人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。
1.人际关系角色（interpersonal roles）
人际关系角色通常是指所有的管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务。人际关系角色包括挂名首脑（figure head）、领导者（leader）和联络员（liaison）。
比如当学校的校长在学生毕业典礼上颁发毕业文凭时，当企业的总经理在带领其他企业的人员参观本企业生产线时，他们都在扮演着组织代表即挂名首脑的角色。这种角色对组织来说非常重要，他影响到组织的形象。
管理者在人际关系方面还要扮演领导者的角色，他们必须按照组织的目标和环境的变动去激励、培训、惩戒下属员工，否则组织的目标就不能顺利达成。
管理者在人际关系方面扮演的第三个角色是联络员，一方面他要获得各种对组织有用的信息，另一方面他要帮助组织发展关系资源。
2.信息传递角色（information roles）
信息传递角色是指所有的管理者在某种程度上，既要从外部的组织或机构接受和传递信息，又要从组织内部某些部门接受和传递信息。明茨伯格把管理者的信息角色分为3种：一是监听者（monitor），即从不同渠道用各种办法接受信息、了解信息、掌握信息；二是传播者（disseminator），即把组织的信息以及自己收集加工的信息向组织成员宣布、传递，以便组织的成员能够共享信息、更好地工作；三是发言人（spokesperson），即管理者必须代表组织向外界发布政策、宣布决定、进行演讲、表明态度等等。
3.决策制定角色（decisional roles）
决策制定角色是指管理者帮助组织做出抉择的工作。明茨伯格把决策制定分解为4个方面的工作，这就形成了决策方面的4种角色。第一是企业家（entrepreneur）。理论上来说，企业家是指高级的职业管理者，如总经理、总裁等，但此处企业家的含义是指能捕捉发展机会、进行战略决策并承担责任的管理者。第二是混乱驾驭者（disturbance handler）。即处理组织内混乱事件、调解处理各方冲突。第三是资源分配者（resource allocator）。管理者有权根据组织的目标分解情况来对组织的资源进行分配。第四是谈判者（negotiator）。当管理者为了组织的利益和其他组织或人员商定合作和成交的条件时，他们就必须代表组织进行谈判，比如与工会谈判雇佣条件、与供应商谈判价格、与其他组织签订合作协议等等。
表1－1 明茨伯格的管理者角色理论
资料来源：斯蒂芬·P.罗宾斯：《管理学》，中国人民大学出版社1997年版，第9页。
四、管理者的技能要求
每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，都要力争使自己主管的工作达到一定的标准和要求。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了一个管理者应该具备的管理技能。根据美国管理学家罗伯特·卡茨（Robert L Katz）的研究，管理者必须具备以下三项管理技能：
1.技术技能（technical skills）
所谓技术技能，就是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。如果是生产车间主任，就要熟悉各种机械的性能、使用方法、各种材料的用途、加工工序、各种成品和半成品的指标要求等等；如果是办公室管理人员，就要熟悉组织中有关的规章制度、相关法规，熟悉公文收发程序、公文种类以及写作要求等等；如果是财务科长，就要熟悉相应的财务制度、记账方法、预算和决算的编制方法等；如果是校长，就要懂得教学。技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他们大部分时间都是从事训练下属人员或回答下属人员有关具体工作方面的问题，只有具备技术技能，才能更好地指导下属工作，更好地培养下属，由此才能成为受下级成员尊重的有效管理者。对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可稍微少些。比如一个医院的院长注射技术不一定比护士好，但护士长往往比大多数护士技术要好。
2.人际技能（human skills）
所谓人际技能就是指与组织中上下左右的人打交道的能力。管理者是通过他人的工作使组织的目标达成的。因此与他人进行沟通、交流、引导和激励员工的能力就变得格外重要。人际技能要求：
①管理者了解别人的信念、思维方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，承认和接受不同的观点和信念，这样才能和别人更好地交换意见。
②管理者能够敏锐地觉察别人的需要和动机，并判断组织成员的可能行为及其可能后果，以便采取一定措施，使组织成员的个人目标与组织目标最大限度地一致起来。
③管理者掌握评价奖励员工的一些技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。
3.概念技能（conceptual skills）
所谓概念技能，就是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者能够快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素的相互作用，抓住问题的起因与实质，预测问题发展下去会产生什么影响，需要采取什么措施解决问题，这种措施实施以后会出现什么后果。采取措施对付不利形势，使组织获利最多或损失最少。出色的概念技能，可使管理者作出更好的决策。概念技能对高层管理者来说尤其重要。
以上三种管理技能是各个层次的管理者都共同需要掌握的，区别仅仅在于各个层次的管理者所掌握的三种管理技能的比例会有所不同。如图1－2所示。
图1－2 不同层次管理者技能构成比例
第四节 现代企业与企业管理
组织的类型多种多样。就研究和学习管理来说，企业无疑是最值得我们关注的一类组织。在管理学的理论宝库中，绝大多数原理、原则的确立也是来自于企业管理积累的经验。因此，了解与企业以及企业管理相关的一些知识和概念，对于我们学好管理具有非常重要的意义。
一、现代企业制度
企业制度这一术语通常指的是企业的财产组织形式或法律形式。企业作为社会基本的经济组织已有很长的历史，不同的企业往往拥有不同的组织形式。那么这些不同的组织形式在经营特点和法律地位上有什么不同？为什么不同的企业会选择不同的组织形式？下面介绍一下现代企业制度的三种基本形式：个人业主制、合伙制和公司制。
在了解企业组织形式之前，应当先了解一些法律基础知识。民法上承认的主体主要有两类：一类是自然人；一类是法人。自然人比较好理解。而民事活动的主体不光是自然人，各种类型的社会组织，包括企业、政府和社会机构也会从事各种民事活动，它们在民法上被称为法人。法人并不是指某一类或某一群人，而是对具有民事行为能力的社会组织的称谓。在民事活动过程中代表法人行使职权的自然人（通常是该组织的主要负责人）被称为法人代表。
1.个人业主制企业
（1）个人独资企业
很多时候人们希望一个人进行创业。个人独资企业就是由一个人拥有的企业，通常也由本人负责经营，绝大多数个人独资企业是小型企业，个人独资企业不具有法人地位。设立个人独资企业的优点是：①开办和注册简便，费用低，关闭也同样简单。②没有注册资金最低限额的要求，理论上讲一块钱也可以当老板。③个人独享利润。④自主决策。⑤税收负担轻，只对其征收个人所得税，不对其征收企业所得税。
个人独资企业的缺点是：①企业信誉低。②无限责任，如果经营发生亏损，需要用个人所有财产承担无限责任。③规模有限。
（2）个体工商户
个体工商户是从事工商业经营的自然人或家庭，是我国特有的公民参与生产经营活动的形式，也是我们生活中最熟悉、最常接触到的一种类型，其经营方式非常灵活。冷饮小吃摊、夫妻老婆店、批发市场和农贸市场中的经营户、自行车摊、书报亭等遍及城乡各个角落的各种摊贩往往都是个体工商户。个体工商户的优点和缺点与个人独资企业类似，只不过申办个体工商户手续更加简便，是进入门槛最低的一种经营组织形式，突出体现了中国政府从实际出发鼓励公民自主创业、解决就业问题的政策。
（3）两者的区别
个人独资企业是由专门法律规定的一种企业形式；而个体工商户则不属于企业，政府主要依据《城乡个体工商户管理暂行条例》对它进行管理。个体工商户经营权可以由个人拥有，也可以由家庭拥有；但个人独资企业只能由一个自然人拥有。在注册登记的手续方面，个体工商户更为方便。另外有时候政府也会对雇佣员工的数量进行专门的规定。例如规定雇员7人以下为个体工商户，超过7人则为个人独资企业。
2.合伙制企业
合伙制企业是指合伙人之间以合同关系为基础的企业组织形式。合伙是一种复杂得多的企业组织形式，合伙人既可以是自然人，也可以是法人。合伙是创业的另一个重要选择，它的主要优点是：①注册简便，费用低。②没有最低注册资金限额。③资金和管理人员来源丰富，为企业增加了成功的机会。④税收负担轻，只征收个人所得税，不征收企业所得税。
合伙制企业的主要缺点是：①合伙人承担无限责任，而且还有连带责任。也就是说，如果其中一个或多个合伙人的个人财产不足以承担责任，其他的合伙人还要拿出自己的财产进行清偿债务。②决策权不统一，合伙人不论出资多少，在企业内都是平等的。③退出困难，与前面所说的一人创业的形式不同，合伙企业关闭、退出或转让都要麻烦得多。
3.公司制企业
公司（company）是依法成立的具有法人地位的企业组织形式。公司是现代市场经济中最常见的、最基本的、最有代表性的企业组织形式之一，许多人都将在公司里度过自己的职业生涯。公司是市场经济中声音最响亮的组织，像联想、海尔、华为、招商银行、茅台、蒙牛等，这些我们耳熟能详的企业都是公司，而微软、谷歌、英特尔、宝洁、可口可乐等则是我们十分熟悉的跨国公司。当然，公司中的大企业毕竟是少数，大多数公司还是中小企业。
根据《中华人民共和国公司法》，公司分为有限责任公司（limited company）和股份有限公司（joint stock company）。公司是企业法人，有独立的法人财产，以其全部财产对公司的债务承担责任。有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任，股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。两者最主要的区别是股份有限公司将全部资本分为等额股份，也就是股票，而有限责任公司没有这一特点。有限责任公司的资本由发起人认缴，而股份有限公司则可以向社会发行股票募集资金。如果股份有限公司的股票在股票交易所交易，则称其为上市公司。
（1）有限责任公司
有限责任公司设立的基本要求是：①股东符合法定人数，即有2个以上50个以下股东共同出资设立。②股东出资达到法定资本最低限额，根据经营类型的不同从10万～50万元不等。③股东共同制定公司章程，建立符合要求的组织机构。④有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。
（2）股份有限公司
股份有限公司设立的基本要求是：①5人以上为发起人，其中须有过半数的发起人在中国境内有住所。②必须经过国务院授权的部门或者省级人民政府批准。③注册资本的最低限额为人民币1 000万元。
由于可以向全社会发行股票，股份有限公司能够更方便地满足规模经营的要求。事实上，现代工业革命在很大程度上就是得益于股份公司面向全社会迅速筹集资金的能力。由于股份有限公司规模相对较大、涉及的投资主体较多、对社会的影响力较大，所以各国对股份有限公司的监管往往更加严格，例如要求股份有限公司尽更多的公开义务。需要说明的是，股份有限公司只是方便企业筹集资金，并不意味着股份有限公司一定是大企业，有限责任公司一定是小企业。像中国企业的骄傲——华为公司和阿里巴巴公司都是实力雄厚、规模庞大的有限责任公司。
（3）现代公司制的优点及职业管理者的形成
现代公司制度是英国在1855年和1856年分别颁布的《有限责任公司法案》和《股份公司法案》确立的。“有限责任公司”和“股份有限公司”的名称也一直沿用到现在。现代公司制度的确立是人类社会最重要的进步之一，而其中所体现的有限责任的观念则更是现代公司制度的灵魂，是一个创造性的发明。美国法学家、哥伦比亚大学教授巴特勒对此给予了极高的评价：“有限责任制度是现代社会最伟大的独一无二的发明。就连蒸汽和电都无法与之媲美，而且假如没有有限责任公司，蒸汽和电的重要性也会相应地萎缩。”
企业采用公司制组织形式的主要优点是：①公司具有法律赋予的独立的法人地位，享有财产权。公司独立于其他社会组织，也独立于政府，是在政府之外掌握社会资源最多的组织。公司的行为受《公司章程》的约束，《公司章程》是公司股东意志的自由表示，不受任何社会组织的制约。②有限责任有效地控制了投资风险，鼓励社会上的投资主体参与投资。③公司筹资能力强大，形式方便、灵活。在股份公司筹资的过程中，资本加速流动，市场决定价格，减少了交易的费用。④所有权与经营权分离。在有限责任公司和股份有限公司中，股东的个人财产和公司财产相分离，股东只能处理股权而不能处理公司财产，公司享有独立于股东的财产权。也就是说，公司的各个出资者，不论在什么时候、什么情况下，都不能以个人身份去支配公司财产，也不能以个人身份对外开展活动。这就犹如几个人各打一桶水倒进了一个水缸里，谁也不能说这缸水属于自己，也说不清其中哪一部分属于自己，而只能说这缸水里有自己倒进去的一桶水。由于出资者个人无权支配集体的共同财产，从而实现了公司制企业的法人财产与股东的个人财产在法律上和事实上的分离。正是因为公司法人财产与股东个人财产的分离，公司由此实现了所有权与经营权的分离。职业经理人制度由此得以发展起来，掀起了企业的管理革命。职业管理者的产生也就成为可能。
职业管理者为什么会产生？管理工作是否谁都能干？管理者是否需要像医生、律师或教师一样成为职业工作者？西方国家在19世纪中期以前，在经济组织（即企业）中，所有权与经营权并没有分离，管理职能没有完全独立出来，因此没有职业化的管理阶层（或称经理阶层）。后来，随着企业规模的扩大，管理工作的难度加大，使得许多有“财”但无“才”的企业主感到力不从心，因而开始聘请有专门经营管理知识和技能、靠领取薪水作为主要收入来源的管理人才来代行管理之职。这样就出现了一种新的职业——职业经理人，人们戏称其为“金领”。随着各行各业管理工作的专业化，逐步形成了职业化的管理人才队伍。据调查，美国500家大企业的高级经理人员有近72%是专业管理人员。现在杰出的管理人才，就像职业体育运动的超级体育明星一样，成为企业不惜重金、争相竞聘的人才。
（4）现代公司制企业的缺点
企业采用公司制组织形式的主要不足之处是：①公司的设立和注册成本较高。②公司管理成本较高，通常需要设立多个职能部门进行管理，既增加了管理费用，又有可能滋生官僚主义，导致企业运行效率下降。③公司需要接受较多的监管，向政府申报大量材料，包括会计信息。有时候公司按规定公开经营信息，会对竞争产生不利影响。④双重征税负担较重。公司本身要缴纳企业所得税，股东还要缴纳个人所得税。
二、企业家与企业家精神
1.企业家的概念
在现代社会中，企业家日益受到社会追捧和重视，像在美国，成功的企业家如比尔·盖茨、苹果电脑的乔布斯、通用的杰克·韦尔奇远比美国总统要风光、受人尊敬得多，甚至被人视为民族英雄，被人崇拜。
什么是企业家？需要强调的是，我们这里所说的企业家，并不等同于一般意义上的老板或总经理。从严格意义上讲，企业家（entrepreneur）更多的是指那些善于把握机会，勇于创新、尝试和冒险的创业者、开拓者。因此，将这类人称为创业者或“起业家”更恰当。这些人在创业之初未必拥有很多资源，他们更擅长的是发现机会，并调动和整合资源去开发这些机会。比尔·盖茨、马云（阿里巴巴）、俞敏洪（新东方）、江南春（分众传媒）、李开复等人可以看做是典型的具有企业家特征的人士。
2.企业家精神
（1）企业家精神的内涵
企业家精神（entrepreneurship）是指个人或群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式去追求机会、创造价值和谋求增长的欲望和能力。企业家精神这一概念有三方面的重要内涵：
一是对机会的追求和把握。那些典型的具有企业家精神的人士都善于把握环境的趋势和变化，而且往往是那些尚未被人们注意的趋势和变化。
二是创新。创新意味着变革、革新、转换和引入新方法，即新产品、新服务或是做生意的新方式。
三是增长。创业者不满足于小规模或现有的规模，希望其事业尽可能地增长，致力于不断寻找新的趋势和机会，不断地创新，推出新产品和新的经营方式。
管理故事
美国著名管理学家德鲁克曾经讲过一个小故事。在一个社交晚会上，几位女士正在讨论养宠物的话题。当其中一个提及她很想养一条京叭狗却没能买到时，旁边过来一个年轻人搭话说：“夫人，我想我能帮您的忙，如果价钱合适的话。”经过一番讨论，双方达成了共识。几分钟后，只听刚才的年轻人在门厅处跟人通电话说：“请
帮我查一下，什么是京叭狗？哪里能够搞到？”按照德鲁克的说法，这位年轻人身上所体现出的就是典型的企业家精神——首先把握机会，然后寻求资源设法使它实现！
（2）企业家精神的特性
①企业家精神强调对市场资源的组合。
奥地利经济学家熊彼特在《经济发展理论》中率先提出：企业家对于社会的重要意义，在于对资源进行新的组合来实现创新。因为市场需求本身并不会带来经济活动，新技术和新发明也不会自动变成产品，无论多么了不起的创意、思想，如果没有投入市场进行检验，就不会创造出任何新的价值，只有将发现、思考和机会在现实的市场中结合起来，市场经济才会得以发展，企业家精神就是强调对市场资源的组合，企业家是否成功也取决于市场的竞争。
②企业家精神同创新联系在一起。
许多人提到创新就认为是发明创造，比如发明电话、电报，发明蒸汽机。其实企业家精神强调的创新并不局限于发明创造。管理学大师德鲁克在《创新与企业家精神》一书中指出：“创新是赋予人力和物质资源以更强创造财富的能力的活动。”例如，麦当劳并没有发明快餐业，因为在麦当劳创始人克罗克开始经营之前，所有今天快餐业具有的产品和服务方式都已经出现了。但是，麦当劳建立了产品和服务流程的标准化，在消费者心目中开创了一个新的产业。同样，在超级市场出现之前，超市所销售的产品在百货商店、街头小店中早已司空见惯了，但超级市场通过自助服务、标准化和低价格创造了一个新的商业模式。
③企业家精神需要培养。
一个社会，无论制度多么合理、资源多么丰富、劳动力供应多么充分，如果没有一个良好的、鼓励和培育企业家精神的社会氛围，企业家精神也不会产生出来。企业家精神的培养首先需要社会对企业家的鼓励，这种鼓励体现为对产权的尊重以及对市场制度和法律制度的保障。例如，通过法律建立尊重合同的经营环境，减少腐败，保持税收和政府机构最小化。
④企业家精神在生产要素中占有特别重要的地位。
生产要素是用于生产产品和服务的资源。一个社会创造财富的能力取决于它的生产要素。传统经济学把土地和自然资源、劳动力和资本列为生产要素，后来人们又把知识和技术列入生产要素，近年来研究人员把企业家精神也加入到生产要素的行列中，而且认为企业家精神在生产要素中占有特别重要的地位。理由是许多贫穷的国家并不缺少土地和自然资源，也不缺少劳动力；随着经济和金融的全球化，资本比以往任何时候都更容易获得，所以再用传统的生产要素概念无法解释这些国家为什么没有创造出惠及全体国民的社会财富。拥有企业家精神的企业家，他们愿意承担资源组合的风险，并且不断地追求创新和成长，否则即使有再多的资源也不能创造出社会财富。
企业家精神对于营利性组织和非营利性组织的成功至关重要。这些组织要想获得成功，就必须追求机会、创新和成长。
三、企业的社会责任
管理案例
日益全球化的经济向跨国企业的管理者们提出了严峻的挑战，公平贸易就是其中的一项。“公平贸易”是一个系列的名称，旨在为发展中国家的农民对发达国家的农产品出口提供一个公平的价格。
公平贸易可以缓解外国农场工人的恶劣工作条件。例如，巧克力的原料可可豆主要产于西部非洲。2000年的一项调查指出，有数十万年龄不到14岁的孩子们参与了可可豆的收割。他们在劳作中使用弯刀，受到杀虫剂的污染，而他们的所得通常只有食品，而没有工资。数以万计的孩子被养活不起他们的贫穷的父母卖去做苦力。这些孩子实际上就是奴隶劳工，他们没有法律权利，每天工作12小时，每周工作7天。他们缺少健康保障，没有充足的营养，更无法接受能够改善他们生活条件的教育。富于讽刺意味的是，他们一辈子也没有吃过，甚至没有见过巧克力，因为他们买不起。
农场主声称他们是被迫使用童工的，因为可可供过于求，价格波动很厉害。Cargill和ADM公司是两家美国食品大企业，它们的购买量占全球可可供应量的25%，然后它们再将其出售给生产商。美国的巧克力生产商好时公司和玛氏公司消耗了世界可可供应的很大部分。这些企业声称他们不能对可可种植的条件负责，因为他们对可可种植园没有所有权。各方推脱的结果就是无知、饥饿和贫困的循环，西非的苦难看不到尽头。
公平交易项目呼吁为可可制定最低价，保证可可种植主们获得足够的回报。尽管公平交易项目种类繁多，但几乎都会要求工资监督、反对使用童工、实行环保的政策以及向工人提供教育和医疗服务。这些项目的成本由购买可可的生产商承担。作为回报，这些生产商可以将自己的产品包装为公平交易产品，可以定价较高。消费者支出增加很少。负责认证公平交易产品的“美国公平交易”组织的切特罗说：“公平交易产品的价格没有任何理由特别高于传统产品。”
巧克力产业还没有实现行业统一的公平交易政策，咖啡销售商在这方面已经做到了领先。许多大型企业，包括邓肯甜甜圈和麦当劳，已经在一些店面中开始销售公平交易咖啡。另一些咖啡销售商，包括星巴克，则按自己的方式实行与前者略有差异的公平交易政策。公平交易咖啡每磅只不过多付18美分，但却足以向80万小农场主支付生活所需，受惠者主要在中美洲和南美洲。还有数十种其他农产品，从香蕉到糖，也都受惠于公平交易政策。
公平交易项目也受到一些批评，它们增加了消费者的成本，项目的执行缺乏有效的监督，而项目之间千差万别，难以掌握。不过这些项目的确有助于平衡第三世界农场主和大型跨国公司之间的力量对比。公平程度的增加符合正义的规范。公平交易大幅度提高了小农场主的生活品质，同时也将生产商和消费的价格控制在可承受的范围内。这说明公平贸易符合效用规范。公平贸易也符合权利规范，因为它引起人们关注小农场主和劳工的权益，包括有权获得足以维持生活的工资、安全的工作条件、健康保障和受教育的权利。最后，公平交易与关怀伦理规范相一致，因为它表现出生活条件好的人群向需要关怀的人群所抱有的同情心。作家霍洛维茨在听了象牙海岸奴隶童工的故事后购买了公平交易巧克力，他说：“我不是为了表现，只是试图减少我的消费主义行为对没有消费能力的人群的影响。”
资料来源：［美］里基·W.格里芬：《管理学》，中国市场出版社2008年版，第79－80页。
1.社会责任的含义
所谓社会责任，是指企业在创造利润、对股东负责的同时，还要承担对员工、消费者、社会和环境的责任。社会责任要求企业必须超越过去传统的理念——把利润作为唯一目标，强调在经营过程中关注人的价值，强调对消费者、环境和社会的贡献。
2.两种对立的社会责任观
企业的社会责任问题在过去很长一段时期并未引起人们的关注。到了20世纪60年代，随着西方社会运动的广泛开展，社会责任问题才渐渐引起学者们的兴趣。从一开始，学者们在企业履行社会责任的问题上就存在着较为严重的分歧，形成了观点截然对立的两派。一派学者主张，企业只应对股东负责，企业只要使股东的利益得到满足，就是具有社会责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业所要管的和所能管的，这种观点称为“古典观”或“纯经济观”。另一派学者则不同意上述主张，他们主张企业不仅应该对包括股东在内的所有利益相关者（如消费者、供应商、债权人、员工、所在社区乃至政府）负责，还应该对自然环境负责，不仅如此，企业还应当增进一般社会的福利，包括慈善捐款、资助慈善组织和社会公益性机构，资助文化、教育、体育事业。有的人甚至认为企业应当承担起更加广泛的责任，包括在世界范围内纠正政治不平等，譬如，有的人就认为企业不应当在有侵犯人权纪录的国家中开展业务。事实上，全球企业巨头如阿迪达斯、迪士尼、雅芳、通用电气、沃尔玛、家乐福等在选择供应商时，不仅对产品的质量、服务进行评估，还对供应商是否雇佣童工、使用犯人生产、是否存在性别和种族歧视等社会责任内容进行考察与评价。沃尔玛更是宣称一旦发现某个供应商有行贿记录，将永远从沃尔玛的供应商名单中剔除。
（1）古典观（纯经济观）（classical view）
古典观的代表人物首推诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）。他认为当今的大多数管理者是职业管理者，这意味着他们并不拥有它们所经营的企业。他们只是员工，仅向股东负责，他们的主要责任就是最大限度地满足股东的利益。如果一个企业从事社会活动，或者打着社会利益的名号把资源从企业中转移出去，实际上损害了股东的利益，管理者这样做是在慷他人之慨，而且更为严重的是还损害了其他社会群体的利益。具体来说，如果社会责任行动使企业利润和股利下降，它就损害了股东的利益；如果社会行动使工资和福利下降，它就损害了员工的利益；如果社会行动使价格上升，它就损害了顾客的利益；如果顾客不愿支付或支付不起较高的价格，销售额就会下降，企业就会难以为继。在这种情况下，企业所有的利益相关者或多或少都会受到损失。所以古典观认为，企业的社会责任就是利润取向，企业最大限度地满足股东的利益，就是尽了最大的社会责任，这是来源于亚当·斯密的“看不见的手”经济学原理：每个经济主体在追逐或实现自身利益的过程中就在增进着社会利益，并且这种增进的效果要好于他们刻意去增进的效果。
此外，弗里德曼认为，当职业管理者追求利润以外的其他目标时，他们其实是在扮演政策制定者的角色，然而企业管理者并不一定具有决定“社会应该怎样”的专业能力，“社会应该怎样”的问题，应该交给由选民选举出来的政治家来决定。比如，某一个企业经理决定出资捐助一个体育项目（这带有他个人的偏好），该体育项目就得到了很大的财力支持，而也许某个慈善组织或教育机构更需要资助。
古典观（纯经济观）对待企业社会责任的主要观点是：
①企业参与社会目标会冲击工商企业的根本使命。
②企业已经拥有较大的权力，不应再加大。
③并没有广泛的社会授权要求工商企业参与社会问题。
④企业无法承担大量的社会责任。
⑤企业的社会行为会降低企业的国际竞争力。
⑥缺乏对企业参与社会活动的全力支持。
⑦企业的社会参与可能使企业负担过量增长。
（2）社会经济观（socioeconomic view）
支持强化企业社会责任的学者主张，许多问题本身就是由企业引起的，例如空气和水污染、资源消耗等，企业应该在解决这些问题方面发挥重要作用，而且企业作为依法成立的法人单位，具有像私人公民一样的权利，当然也就应当像私人公民一样承担对社会的义务和责任。很多学者还主张，有许多社会问题由于政府预算有限而无力解决，许多大型企业却有超额的利润，这些超额的利润理应拿出来解决社会问题。
这些学者还指出，承担社会责任虽然从短期内看好像牺牲了企业的经济利益，但从长期看，承担社会责任改善了企业的社会形象和生存环境，提高了知名度和美誉度，吸引了大量的优秀人才，减少了政府的管制，甚至在某些业务经营上还会得到政府特别的政策支持，这些收益足以抵消企业为承担社会责任而支付的成本，从这个意义上讲，企业的社会责任活动相当于投资，企业在利他的同时也在利己。
社会经济观对待企业社会责任的主要观点是：
①社会大众期待企业承担社会责任。
②企业承担社会责任是一种长期的自利。
③企业拥有解决社会问题的资源和能力。
④企业拥有大量的权利，根据推理，企业也相应承担同等程度的社会责任。
⑤现代社会是一个相互依存的系统，企事业单位的内部活动对外部环境有影响。
⑥通过企业的参与来防止社会问题的发生。
⑦企业参与社会抑制了额外的政府法规管理和干预，其结果是使企业决策有了更大的自由和灵活权。
总之，目前中国学界主流的观点还是支持企业承担社会责任，但认为这种社会责任的承担应有范围限制，并且要有所选择，即企业在日常的经营过程中，应关注那些对企业长期发展有利的活动并给予适当的支持，切不可把一些本不应该由企业来做的事都包揽下来，又回到改革开放前企业大包大揽、政企不分、企业办社会的老路上去。
3.社会责任国际标准（Social Accountability 8000International Standard）SA8000
进入21世纪，随着全球化经济的发展，人们越来越重视企业的社会责任。全球企业巨头如阿迪达斯、迪士尼、雅芳、通用电气、沃尔玛、家乐福等在选择供应商时，不仅对产品的质量、服务进行评估，还对供应商是否履行社会责任进行考察与评价。这些跨国公司在进行社会责任方面的审核和评价时，依据最多的是SA8000。
所谓SA8000，其全称是“社会责任国际标准”（Social Accountability 8000International Standard），是由总部设在美国的社会责任国际组织（SAI）牵头制定的第三方认证标准。该标准自1997年问世以来，得到了国际社会消费者、媒体、行业协会、跨国公司的普遍认可，产生了广泛的国际影响。其宗旨是通过对劳工权利保护的合格评定来推进企业的人权保障，它要求制造商、供应商和经销商的制造、供应和经销行为符合国际社会对它的社会责任要求，并且拒绝进口那些没有达到SA8000要求的制造商和供应商的产品。
SA8000主要侧重于劳工权益的保护，内容依据《国际劳工组织宪章》、《联合国儿童权利公约》和《世界人权宣言》等国际条约制定，主要涉及9大领域，如下表：
表1－2 SA8000的主要内容
（资料来源：焦叔斌：《管理的12个问题》，中国人民大学出版社2009年版，第26页）
中国作为全球制造业的中心，受到的跨国公司社会责任审核也最多。据不完全统计，1995年以来，我国沿海地区已经有近9000家企业接受过社会责任审核，有些企业因为表现良好而获得了更多的订单，有的则因为不符合要求而被取消了供应商资格。由于SA8000被许多跨国公司用做选择合作伙伴的依据，因此它对于我国企业的社会责任意识起到了积极的启蒙和促进作用。它使许多企业认识到，要在生意上取得成功，仅仅满足产品质量、成本、交货期等方面的条件还不够，还必须符合道德方面的要求。一个道德上有缺陷的企业是走不远的。
四、企业的核心价值观
企业经营是一种追求利润的活动，创造利润是企业生存的前提，长期无法赢利的企业将不得不退出市场。因此，在企业的经营活动中，赢利最大化是一个理性的追求。企业的利润是对企业所有者承担的创办和经营企业的风险的奖励。
可见，企业追求利润天经地义，无可置疑，问题是企业除了利润之外，是否还应该有别的价值的追求？答案是显而易见的。利润对于一个企业来说，就像血液对于人一样重要。人没有血会死，企业没有利润会倒闭。但没有哪一个人说自己之所以活着就是为了有血，同样，企业要想生存必须追求利润，但利润不是企业存在的目的或理由。企业除了利润之外，有更重要的价值追求，这才是企业真正的使命和灵魂所在。
20世纪60年代，惠普公司创始人之一、董事长戴维·帕卡德说：“很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论，那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（为社会作出贡献），这种说法听起来虽然陈腐过时，但它却是根本……你可以环顾周围（整个经营世界），发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。”
1.核心价值观的含义
企业的核心价值观也称为经营理念或经营哲学，它为企业经营规定出价值观、信念和指导原则。企业经营哲学的确定，一方面取决于企业创办者的意图，另一方面也与整个社会的商业伦理有关。比如，英国美体小铺的经营理念是“热爱生命、尊重自然”，日本松下是“产业报国”，三星是“变革与创新”，IBM是“追求卓越”，联想是“专业”，同仁堂是“诚信”等等。
核心价值观是组织所拥护和信奉的东西，是组织最重要的和永恒的信条，是不随时间而改变的原则，是人们判断好坏、对错、美丑、善恶的依据，是人们共事的基础，是人们最珍惜、最在乎的东西。道不同不相与谋，从一定意义上讲，组织就是一群具有相同的价值观的人的集合。
一个企业的核心价值观应当包括哪些内容并没有定规。一般来说，绝大多数组织在核心价值观中都会表达该组织对于人、诚信等根本性问题的看法。此外，顾客、社会责任、创新、团队精神等也常常会成为主题。一般来说，一个组织的核心价值观不会太多，3～5条足矣。如果超过5～6条，则很有可能就是把核心价值观与其他一些东西混为一谈了。
温馨提示
核心价值观是一种深入骨髓的东西。有一家大企业的老总在被问及该公司的核心价值观时，这位老总很尴尬地让他的办公室主任赶快去查公司手册。核心价值观还用得着翻手册？核心价值观是你的信条，是融在你血液里的东西。比如，我的一个价值观是“我决不偷东西”，当我看到宿舍同学的钱包放在床铺上，我要不要先回想一下我的价值观里有没有禁止偷东西这一条，然后再决定是否下手？那还叫核心价值观吗？
这家公司是一家有着非常深厚的企业文化积淀的老企业。但在提炼其核心价值观时，有点走火入魔，搞了一大堆东西，比如市场观、经营观、人才观、质量观、发展观、创新观，等等。如此繁琐的东西不叫核心价值观。真正有用的核心价值观就是那么三五条，是不需要背诵的。
核心价值观不是唱高调，不是那些正确的废话和无用的大话。更多的时候，它表达的是一种底线。例如，著名的老字号同仁堂有两条传承了300多年的堂训：“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”，它无非就是强调“决不偷工减料”。这才是真正的核心价值观，它铸就了同仁堂几百年来的金字招牌。
2.核心价值观的意义
（1）核心价值观与管理
孔子曾经精辟地论述了价值观在管理中的意义：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”这里的“道”和“齐”可以理解为管理、治理的意思。意思是说，依靠政令、法规、惩罚之类的东西来管理，人们就会想方设法地逃避、对付而没有自尊和自律；而依靠德和礼来进行管理，人们会自觉、自律，从而形成秩序和和谐。
孔子的教诲对于管理者做好管理工作很有启迪。一个组织的管理如果只是一味地重视监督、惩罚，一味地强调制度、考评，实际上是一种自外于人们的做法，不可避免地就会出现“上有政策、下有对策”、钻空子、找漏洞的现象，管理者最后得到的只不过是组织成员消极的服从、遵守、循规蹈矩。而通过人们所共享的核心价值观来进行管理，人们就会自律、自尊，才有可能发挥主动性、积极性和创造性。
上述认识对于国家的宏观管理也同样具有意义。这几年，“质量”成为了大众传媒的焦点，电视、广播、报纸天天在讲，然而玩具含铅、馒头染色、饺子有毒、牛奶添加三聚氰胺，等等，问题层出不穷。国外也对中国政府施加了巨大的压力，“中国制造”成为粗制滥造、假冒伪劣的代名词。其实中国政府对于质量问题不能说不重视，专项整治、监督检查、入门许可、强制认证、严格执法、加重罚款，等等，搞得轰轰烈烈，没少下工夫。不能说这些做法一点也没起作用，但仅仅靠“政策”和“刑罚”并不能从根本上解决问题。如果诚信、优质这些品质不能成为中国企业真心推崇的价值观，那么质量就将永远成为中国企业的一个问题。
（2）核心价值观与竞争优势
那么有了核心价值观就一定能给企业带来竞争优势吗？答案是否定的。核心价值观与竞争优势没有必然的联系。核心价值观是企业必须坚持的原则，坚持某个核心价值观未必会带来优势，也许还会带来劣势。例如，美国发电企业有一次失去了中东某个国家价值3.2亿美元的一个合同，原因是该公司拒绝向当地政府官员支付3美元的贿赂，而一家日本企业支付了这笔钱，因而赢得了这个大工程的合约。可见，核心价值观不是一种功利性的选择，而是一个组织的信仰。强生公司的首席执行官拉尔夫·劳伦曾经说过：“体现在我们经营宗旨中的核心价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张。即使当它成为竞争劣势时，我们也会坚守。”
核心价值观还必须以管理层的行动和行为作为支持。言行一致，行胜于言。组织的方针政策必须符合核心价值观的要求。任何华丽的辞藻都抵不过管理者实际行动产生的说服力。管理者如果平时高喊“质量第一”，但只要有那么一次为了赶工期而马马虎虎，人们就会知道管理者平时所强调的质量只不过是随便说说而已。所以，确立组织的核心价值观不容易，只要管理者有一次轻率的行动，就足以使它颠覆、付之东流。
观察与思考
争议归真堂：IPO造富诱惑下的商业与道德对抗
张小海这几天忙坏了。
“刚接你电话这几分钟，手机就显示三个未接电话。”张小海说，最近一段时间，他每天接到的电话超过600个，几乎都是媒体打来的。
之所以会如此“炙手可热”，是因为这个文质彬彬的中年男人和他所供职的机构——亚洲动物基金，最近被卷入了一场吸引了无数眼球的争论中。2月1日，在证监会公布的创业板IPO申报企业基本信息表中，从事活熊取胆的福建企业归真堂赫然名列其中，而且上市备注为“落实反馈意见中”，这意味着归真堂上市已进入倒计时。
消息一出，舆论大哗。
事实上，关于归真堂上市的新闻，这已经是第二季了。活熊取胆本身是个老话题。中国最早报道活熊取胆的记者之一、《新民周刊》主笔胡展奋说：“我当年采访是在20年前，到现在活熊取胆仍然存在。”早在2011年初，归真堂就曾递交过上市申请，但在一片反对声中，未见回音，归真堂董事长邱淑花那句著名的“反对我们就是反对国家”就是那时候说的。
作为四川龙桥黑熊救护中心的主办方，亚洲动物基金与中国有关部门签订过一纸协议，在10年内解救5 000只黑熊，有关部门承诺不再发放养熊牌照。取缔整个活熊取胆行业，是亚洲动物基金的最终目标之一。虽然张小海称亚洲动物基金并不具体针对个别企业，但双方交火在所难免。2011年初，亚洲动物基金曾致函福建省证监会，反对归真堂上市。
今年64岁的归真堂创始人邱淑花迅速陷入舆论围攻，她在2000年成立的这个家族企业目前仅熊胆粉年收入就接近2亿元，而这主要依靠对其养殖的400多头黑熊用人工方式反复抽取胆汁。这种粗暴残忍且落后的盈利模式成为争议的焦点。
这一次，归真堂显然有备而来。邱淑花闭上了嘴，打出了“透明”牌。2月18日，归真堂在其公司官网上发布公告，宣布将向“各界人士”开放养熊基地。2月22日，归真堂兑现了诺言，一百多名媒体记者获准进入其位于惠安的养熊场，现场观摩了一次活熊取胆。
不过，亚洲动物基金遭到区别对待，张小海和8位同事星夜兼程从北京赶往惠安，却被归真堂以“没有事先报名”为由拒之门外。尽管如此，这仍然没有消除媒体、公益组织以及知名人士对归真堂的质疑。
一方是能吃苦、经历过创业艰辛的民营企业家及其朴素的商业冲动；另一方是站在动物福利、道德伦理制高点的反对者们，这场罕见的商业与道德的对抗在“IPO造富诱惑”中被充分放大。
尽管如此，争议的结局仍然难料，无论证监会还是其他主管部门，都没有对这一事件给出权威的说法与定性。
谁将是宣判者？
支持者
目前，归真堂上市，并没有致命的法律障碍，是否获得行政主管部门的支持以及证监会的批准是其核心。
在力挺归真堂上市的机构与个人中，中国中药协会扮演了主要角色，而归真堂是其会员之一。该协会由国家中医药管理局主管，近期为归真堂频频抛头露面发声的副会长房书亭，曾任中医药管理局副局长。支持方的主要依据是，黑熊养殖及活熊取胆并未遭到法律禁止，而抽取胆汁的过程更不像外界想象般残忍与痛苦。
2月16日，中药协会还特意举办了“媒体沟通会”，对活熊取胆的一些关键和敏感问题进行解释。“取胆汁过程就像开自来水管一样简单，自然、无痛，完了之后，熊就痛痛快快地出去玩了。我感觉没什么异样！甚至还很舒服很享受。”房书亭在这次沟通会上的发言经媒体披露后，遭到了社会各界的强烈抨击。
这加剧了支持者与反对者争论的火药味。沟通会之前，中药协会曾经发函，声称“受西方利益集团资助的、由英国人创办的亚洲动物基金会，假借动物保护名义，长期从事反对我国黑熊养殖及名贵中药企业的宣传”。亚洲动物基金则毫不示弱，迅速向中药协会发出律师函，要求对方收回言论及道歉。
除了房书亭，归真堂阵营中的前官员还包括原卫生部药政局副局长、原国家药监局药品注册司司长张世臣。在归真堂2月22日召开的“养熊基地开放日”专家座谈会上，张世臣称：“目前的法律法规框架下，养熊取胆是合法允许的。”
实际上，黑熊养殖与熊胆提取在中国一直是一个灰色地带，在几十家大型的黑熊养殖场中，归真堂的规模也不是最大的。熊胆提取所蕴含的高利润造就了许多地方富豪，并促使这些企业不断寻求扩大养殖规模。
在国外，由于黑熊是一级保护动物，活熊取胆是被严格禁止的，国外公司由此研发出了与熊胆效用类似的诸多替代品，但售价不菲。而在中国，由于人工熊胆新药迟迟得不到批准，归真堂和类似的黑熊养殖公司成为唯一的熊胆来源，产生了巨大的经济利益。
沈阳药科大学原副校长姜琦表示，目前天然熊胆已非必需。相应的人工熊胆项目从1983年立题到2007年最终完成最后一批上报材料，其间3家研发单位，近20家临床医院，百多名专家教授和研究人员参与其中，花费巨额资金，研究出了可以等量、等效替代天然熊胆的人工熊胆，并且在2006年申请了专利。但令姜琦失望的是，国家药品审批中心就是不予批复，致使人工熊胆始终难以作为一种新药投入生产。
与此相对应，黑熊在中国属于二级保护动物，允许合理的经济利用。国内《动物保护法》的落后以及替代品研究的停滞使得这种原始的熊胆利用方式大行其道。目前，归真堂的熊胆产品已经成为中国富裕阶层和官员的送礼佳品。
阻击者
在抵制归真堂上市的行动中，张小海和亚洲动物基金并非孤军作战。反对归真堂上市拥有雄厚的民意基础。事实上，舆论几乎是一边倒地反对归真堂。许多公众人物和机构纷纷公开发出支持保护黑熊的声音。
“有人告诉我，假如听过黑熊被活取胆汁时的惨叫声，那会是这辈子最折磨心灵的声音。”阿里巴巴集团董事局主席马云说，宠物和野兽都有权利享受自由的生活，不应被虐待！如果我们曾经因为恐惧或贪婪过度伤害黑熊，而那些致残的黑熊只能被拯救，再难被温暖，那么，请从现在开始停止伤害，拒绝活取熊胆，拒绝熊胆制品。早在2010年，阿里巴巴及淘宝网就已经拒售熊胆制品。
百度企业社会责任部负责人贝晓超则在接受记者采访时表示，百度拒绝所有和活熊取胆制品相关的推广广告。2月22日，姚明专程赶赴位于成都市新都区的四川龙桥黑熊救护中心，看望从活熊取胆现场被解救出来的黑熊。同一天，姚明在它基金联署签名活动中，郑重签上了自己的名字。
在姚明之前，已经有将近100位各界名人在它基金组织的联署活动中签名。这支2011年刚刚正式在北京市民政局注册成立的NGO组织在这次反对归真堂上市事件中表现得分外活跃。它基金是由著名主持人和晶、崔永元、赵忠祥、张越等人发起的，其前身是“保护动物记者沙龙”。归真堂上市事件被披露后，它基金连夜起草了一封致证监会的“吁请函”，陈述了归真堂不应当获准上市的三点理由，并且征集了韩红、羽泉、赵忠祥、李东生等70多位各界名人的联署签名，送到了证监会。
在它基金组织的一场名为“人造熊胆，路在何方？”的研讨会上，“天然熊胆不可替代”、“活熊取胆新技术无痛苦”、“虐待黑熊反而保护了野生黑熊”等观点遭到了批驳，进一步系统性回应了归真堂的辩解。
实际上，在经过了新一轮发酵、围观和狂热后，抵制归真堂上市已经从纯粹的道德底线批判，过渡到对商业价值的追问与审视。相关人士表示，国家正在限制黑熊养殖，中国对动物保护的法律也将日益完善，归真堂的利润与盈利并不具有可持续性。“如果归真堂上市，其野蛮落后的盈利模式，对创业板和中国商业来说，究竟是进步还是退步？”一位观察家告诉本刊记者，归真堂IPO，就如同让罪犯去上市。
但法律之外，市场的问题终须交由市场解决。归真堂上市与否正在等待主管部门的一锤定音，在强大反对声音的干预下，其成功登陆创业板的可能性正在降低。而无论结果如何，在活熊取胆存废的问题上，政府已经不能再继续保持沉默。
（摘自2012年02月28日《中国企业家》杂志）
从企业社会责任和商业伦理的角度，谈谈你对归真堂上市问题争议的看法。
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