决策者的决策方法有哪些

第三章　决　策

决策（decisions）的正确与失误关系到组织的兴衰存亡，对于管理者而言，决策是最重要、最困难、最耗费精力和最担风险的事情。有一项企业调查，向管理者提出了三个问题：“你认为每天最重要的事情是什么？”“你每天做什么花的时间最多？”“你在履行职责时感到最困难的是什么？”结果90%以上的答案都是“决策”。^[1]

其实每个人不论在何种组织内或组织的哪个领域中，都在制定决策，即他们要在两个或者两个以上的方案中做出选择。例如最高层管理者制定关于整个组织目标的决策，如企业未来要开拓什么新市场，要提供什么产品和服务等。中层管理者要在组织总目标既定的情况下，把总目标分解，决定月度、季度、年度等各个一线部门的生产进度或利润目标等。一线管理者要做决策以决定要买什么型号、什么材质的零部件。事实上，赫伯特·A.西蒙主张决策是普遍存在的，无处不在，无时不有。组织中的每个人随时都在做决策。但现实中并不是每个人都能做出正确决策的，“一着失误，满盘皆输”的例子比比皆是。世界著名的咨询公司——美国兰德公司的专家分析认为：“世界上每1　000家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者决策不慎造成的。”

管理案例

世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。

该公司聘任原福特公司总经理李·艾柯卡（Lee　Iacocca）主持工作，克服重重困难，重组新的最高领导阶层，果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人、产品改型换代和亲善经销商等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生，实现美国历史上最为著名的企业变革。

1984年，在美国盖洛普进行的“最令人尊敬的经理”调查中，艾柯卡名列第一，被人们誉为美国的民族英雄。李·艾柯卡曾说道：“如果我必须用一个词来扼要叙述是什么造就了好的经理，我会说是决策能力。你可以使用最好的计算机来收集数据，但最后还是必须要确定时间表和行动。”

第一节　决策与决策理论

一、决策（decision making）的定义

关于决策的定义，历史上许多管理学家都进行过探讨。尽管众说纷纭，但基本内涵大致相同。狭义地说，决策是在几种行动方案中进行选择。它被看做是一种“瞬间的”一次性的行为，即“拍板定案”，注重的是决策结果的合理化。广义地说，决策是从最初识别问题、确定解决问题的标准、把标准按重要程度排序，再在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，最终选出合适方案并加以实施的过程。该观点采纳的是赫伯特·A·西蒙之决策“和管理一词几近同义”^[2]的观点。本书采用的决策的定义为：组织或个人为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、判断的过程 。

赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon，1916年6月15日—2001年2月9日）

美国管理学家和社会科学家，经济组织决策管理大师，获得过9个博士头衔，是现今很多重要学术领域的创始人之一，如人工智能、信息处理、决策制定、问题解决、注意力经济、组织行为学、复杂系统等。其研究成果涉及科学理论、应用数学、统计学、运筹学、经济学和企业管理等方面，因其贡献和影响在晚年获得了很多顶级荣誉，如：1975年的图灵奖、1978年的诺贝尔经济奖、1986年美国国家科学奖章和1993年美国心理协会终身成就奖。瑞典皇家科学院总结性地指出：“就经济学最广泛的意义上来说，西蒙首先是一名经济学家，他的名字主要是与经济组织中的结构和决策这一相当新的经济研究领域联系在一起的。”

二、计划与决策的关系

计划就是“谋”，谋求人们所追求的目标、实现目标的途径等。通常人们说的谋定而后动，深谋远虑，多谋善断，等等，这都是在讲计划。它和决策的关系如何，哪一个包含的内容更宽泛？这是学界中一直争议的一个问题。

计划与决策，既是两个在很大程度上重叠或者交叉的概念，又是两个独立、不能互相替代的概念。国内外学者都一致强调两者的紧密性，但人们对两者关系的解释却有所不同。有的学者认为，计划相对决策而言，是一个更宽泛的概念。作为管理的首要环节，计划包括环境分析、目标确定、方案选择等过程；决策是这一过程中某一阶段的工作，即“断”——方案选择阶段。比如“一般管理之父”亨利·法约尔（Henry　Fayol）主张管理是由计划、组织、指挥、协调、控制等五个职能构成的活动过程，计划包括预测未来和拟定一个行动计划，实际上将决策包含在计划职能之中。

以赫伯特·A·西蒙为首的决策理论学派则主张，管理就是决策，进而提出决策是管理的核心，贯穿于整个管理过程，不仅包括计划，还包括管理本身。即计划仅是决策过程中的一个阶段。

本书采用我国学者周三多提出的观点，即认为决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。两项工作因各自所要解决的问题不同而相互区别开。在进行组织活动前，必须先对活动的方向、内容及方式进行选择，这就开始了决策活动的实施。而计划则是指对组织内部不同部门和不同成员在一定时空的行动任务的具体安排。但二者又是相互联系的，因为：①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。②在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至不可分割地交织在一起。决策制定过程中，不论是对组织内部优势或劣势的分析，还是在方案选择时对各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的制订过程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检查和修订的过程。决策无法落实，或者决策选择的活动中某些任务无法安排，必然导致对决策一定程度的调整。

管理故事

房谋杜断

唐朝初年，唐太宗善于任用能人为之服务，经常听从大臣的意见。一次他与房玄龄商量事情，房玄龄感慨地说：“非如晦莫能筹之。”等到杜如晦来到时，杜如晦立即分析房玄龄的计谋做出决断。人称房谋杜断。

谋：计谋；断：决断。房玄龄主意多，而杜如晦比较知道选择哪个。时称如晦长于断，玄龄善于谋，两人同心济谋，配合默契，传为佳话，是唐太宗的左膀右臂。后世论唐代良相，首推房、杜。

三、决策的特点

1.目标性

任何组织的决策是为实现组织决策活动的目标服务的。目标是组织未来特定时限内完成任务程度的指向和标志，像是夜行人的指路明灯。没有目标就无从决策；若目标已经实现，也就无需开展决策活动。

2.可行性

有这样一则寓言：一群老鼠为了防范猫的偷袭，决定在猫脖子上挂一个铃铛，以便猫走近时听到铃铛声响能够赶紧躲藏。但这是一个无法落实的“决策”，因为没有一只老鼠敢把铃铛挂到猫脖子上。组织管理中所有的决策都是要落到实处，运用到实践中去实现组织的既定目标的。所以决策必须具备可行性，否则再好的方案都是纸上谈兵，决策的可行性具体表现在：

①制定决策时，就必须对决策实施的社会效益、经济效益、人力、物力、财力、时间、技术等方面进行可行性论证，以保证决策得到实施。

②从成本—效益角度考虑，决策可行与否，要求考虑投入的成本和代价问题。有些决策尽管可行，但由于投入太多、代价太大，因而最终结果可能得不偿失。

③可行性包括对决策实施过程中可能出现的问题以及应变措施的考虑。一个在决策期间被认为是可行的决策，有可能在实施过程中因各种条件发生变化而变得不可行。这就要求决策者充分考虑这种情况发生的可能性，一个决策方案越是刚性，其未来在实施过程中面临的风险就越大。

④决策是否可行，不光要看是否具备条件，还要看好不好操作，好不好督查，实施对象能不能接受。如果实施对象大多数不能接受，不愿执行，再合理再必要的决策也只是一纸空文；此时决策者也要回过头来考虑下，已做出的决策是否符合实际。

3.选择性

决策的本质含义就是选择。没有选择，就没有决策。如果只有一种方案，则没有了选择余地，也就无所谓“决策”了，这种情况被西方人讽刺为“霍布森选择”。^[3]没有比较就无法鉴别，就无从择优，可能会出现“矮子里拔将军”的惨淡状况，也就更谈不上找出所谓“最优”。所以至少必须存在两种或两种以上的备选方案。决策者从多种方案中选择，既有可能性，也有必要性；使决策者进可攻、退可守，有思考和比较的余地。

在制定可行方案时，应满足整体详尽性和相互排斥性要求。详尽性指应将各种可能实现的方案尽量都考虑到，以免漏掉那些可能是最好的方案。所谓相互排斥性，是指方案之间不可雷同替代。选择性要求管理者善于调查、集思广益以及利用科学的方法尽量产生尽可能多的方案，这样才可能找到相对“最优”方案。

4.过程性

决策是一个过程，贯穿管理始终，这是赫伯特·A.西蒙的主要观点。他主张决策过程包括4个阶段：情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动。但在实际工作中，这些阶段往往是相互联系、交错重叠的，是难以截然分开的。所以往往决策是一个“决策—实施—再决策—再实施”的循环反复的不间断的过程。

5.动态性

决策的动态性与过程性密切相关。如前所述，决策是一个不间断的循环反复的过程。作为过程，决策无疑是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点。而组织的外部环境处在不断变化中。这要求决策者密切关注并研究外部环境及其变化，从中发现问题或找到机会，及时调整组织的活动，以实现组织与环境的动态平衡，增强组织的适应性。

四、决策理论

1.古典决策理论

古典决策理论是以“经济人”假设为其立论根基的，经济人假设主张人类理性是经济活动的主导因素。古典决策理论主要盛行于20世纪50年代以前。该理论认为，一个完美理性的（rational）决策者是完全客观和符合逻辑性的，在定义问题、确定目标、选择方案时，他会进行缜密的理性谋划，以求得组织最大的经济利益。古典决策理论是一种较为理想化的决策理论，其假设决策者是完全理性的，他是在充分了解有关信息情报的基础上，是完全可以做出实现组织目标的最优决策的。

古典决策理论的主要内容包括以下几个方面：①决策者掌握完全信息；②决策者了解所有备选方案；③决策者建立一整套规范的组织体系，以确保命令的有效执行；④决策的目的始终在于追求本组织最大的经济利益。该理论应用于现实的决策过程中，存在着诸多困难。它只看到经济因素对决策的影响，不可能正确指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论所代替。

2.行为决策理论

行为决策理论是诺贝尔经济学奖得主赫伯特·A.西蒙专门针对古典决策理论提出的，主要观点体现在他第一本代表作《管理行为》一书中。西蒙指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出了“有限理性”标准和“满意”原则。

行为决策理论的主要内容包括以下几个方面：①人的理性介于完全理性和非理性（心理学家弗洛伊德所提）之间，即人是“有限理性”（bounded　rationality）的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人拥有的知识并不完备，每个人只掌握了知识海洋里的一滴而已；想象力和计算力是有限的，并不能像全能的上帝那样能完全预见到未来。②决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响，决策是直感式的。在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指出于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。③决策者只能了解有限多的备选方案。由于受决策时间和可利用资源等方面的限制，决策者即使充分了解和掌握了有关决策环境的信息，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，无法全部了解。④决策者对风险的态度是第一位的。风险是伴随行动结果的不确定性而产生的。任何决策都带有一定程度的风险性。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案或尽量规避风险，尽管风险较大的方案可能会带来较为可观的收益。⑤决策的原则是满意或合理而不是最优或最佳。⑥决策是一种文化现象。如日裔美国学者威廉·大内（William　Ouchi）在其代表作《Z理论》中对美日两国企业在决策方面的差异进行了比较研究，他发现，东西方文化的差异是导致这种决策差异的一种不容忽视的原因，从而开创了决策的跨文化比较研究。

西蒙认为：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。整个决策过程从研究组织的内外环境开始，继而确定组织目标、搜集信息、设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择——择优，最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。

西蒙提出用“满意原则”代替“最优原则”，强调决策理论的实用性，从而使决策理论与决策实践相一致，有其积极意义。但把“令人满意”作为决策的行为准则，带有一定的主观色彩，因而也有一定的局限性。

3.渐进决策理论

（1）渐进决策理论的主要观点

渐进决策理论由美国著名政治经济学家和政策科学家查尔斯·E.林德布洛姆（Charles　E.Lindblom）在1953年提出来的。与行为决策理论相比，渐进决策理论对古典决策理论做了更为彻底的批评。林德布洛姆把决策过程看成是一个通过缓慢地进展、小心地改变现实的过程，认为一切决策都是在原有基础上因陋就简、修修补补而成的。

林德布洛姆认为：①决策者并不是面对一个既定问题，在组织面临的纷繁复杂的诸多问题中，决策者首先必须找出并说明问题。而对此不同的人会有不同的看法。影响决策的不仅有经济团素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。②决策分析并不是万能的，对一项复杂的决策来说，分析是没有穷尽的，有时或许还会造成错误，而且在现实的决策中不可能漫无止境地分析下去。③决策受到价值观的影响。由于决策集团内部人士价值观的差异，一致的决策难以作出。

综上，林德布洛姆认为决策者不可能拥有人类的全部智慧和有关决策的全部信息，决策的时间、费用又有限，因此决策者只能采用应付局面的办法，在“有偏袒的相互调整中”作出决策。该理论要求决策程序简化，决策实用、可行并符合利益集团的要求，力求解决现实问题。这种理论强调现实和渐进改变，受到了决策者的重视。

（2）渐进决策需要遵循三个基本原则：

①按部就班原则。林德布洛姆指出：“按部就班、修修补补的渐进主义者或安于现状者，或许看来不像个英雄人物，但却是个正在同他清醒地认识到对他来说是硕大无朋的宇宙进行勇敢的角逐的足智多谋的问题的解决者。”^[4]这里，林德布洛姆把决策视为一个按部就班的过程，即他注意到了决策过程的连续性，使前后计划或决策相互衔接，顺利运行。

②积小变为大变原则。从形式上看，渐进决策过程似乎行动缓慢。但这种渐进的过程可以由微小变化的积累，形成大的变化，其实际的变化速度要大于一次大的变革，即“水能穿石”的道理，只要方向不变，持之以恒的努力最终能汇成巨大的变化。渐进决策要求变革现实是通过一点一点地变化，逐步实现根本变革的目的。

③稳中求变原则。决策过程的连续性很重要，林德布洛姆认为，决策上的大起大落是不可取的，欲速则不达，那势必会危害到社会的稳定。为了保证决策过程的稳定性，就要在保持稳定的前提下，通过一系列小变化达到大变化的目的。

渐进决策理论以历史和现实的态度将决策的运行看成一个前后衔接的不间断的过程，强调在改变现状时必须维持社会和组织的稳定，因而有其合理的一面。但是，这是一种只适宜于比较安定和变化不大的社会环境的决策理论，一旦表明对以往的决策需要加以根本改变（如中国几千年的改朝换代的历史）时，这种决策理论就显现出它的保守。

二战后的决策理论广泛采用了现代化的手段和规范化的程序，并以系统理论、运筹学、管理科学、控制论和计算机为工具，概括形成了一套科学行为准则和工作程序，既重视了科学的理论、方法和手段的应用，又重视了人的积极性的发挥。

第二节　决策的类型

现实中，我们可以按不同的标准对决策进行分类，从而可以加深我们对决策的认识。

一、以决策的起点为标准进行划分

以决策的起点为标准进行划分，决策可分为初始决策和追踪决策。

1.初始决策

初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。随着初始决策实施的开展，组织环境也同时会发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。

2.追踪决策

追踪决策是非零起点决策，它是组织日常决策中的常态。它首先会进行回溯分析，对原有决策的产生机制、内容、环境进行客观、冷静的思索，分析原有决策产生失误的原因、性质及程度，从而为制定有效的对策提供依据；无疑它是对原有决策的“扬弃”，努力比原有决策制定得更加完善和圆满，然后再在新的备选方案中选择优化方案，所以它具有双重优化的特性。

二、按照决策的范围和影响程度的不同进行划分

按照决策的范围和影响程度的不同进行划分，决策可分为战略决策、战术决策与业务决策。

1.战略决策

战略决策对组织最重要，事关组织未来的生存与发展、组织的兴衰成败的大政方针、经营方向等方面的决策，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有全局性、方向性和长远性，解决组织“做什么”的问题，决策权由最高层管理者行使。战略决策多为复杂的、不确定性的决策，常常要依赖决策者的直觉、经验、判断力、魄力等。

2.战术决策

战术决策属于战略决策执行过程中的具体决策，解决组织“如何做”的问题。它旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制订、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于战术决策的范畴，决策权主要由中层管理者行使。

3.业务决策

业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响解决“怎么做”的问题。属于业务决策范畴的主要有：工作任务的日常分配和检查、岗位责任制的制定和执行、库存的控制以及材料的采购等，决策权由基层管理者负责进行。

三、按决策问题是否重复出现进行划分

按决策问题是否重复出现进行划分，决策可以分为程序化决策和非程序化决策。这是赫伯特·A.西蒙的经典分类。

1.例行问题和例外问题

组织中的问题一般可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、常规的管理问题，如大学处理学生的入学申请、企业管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、定期补充原材料、员工请假等问题；例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、没有固定程序可循、具有重大影响的问题，如中国实行改革开放政策、三峡工程上马、组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、重要的人事任免以及重大政策的制定等问题。

2.程序化决策和非程序化决策

西蒙根据问题的性质把决策分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。事实上，这两类决策之间没有绝对的界线，在一定的条件下，会发生转化。西蒙曾论述道：“它们并非真是截然不同的两类决策，而是像一个光谱一样的连续统一体：其一端为高度程序化的决策，而另一端为高度非程序化的决策。我们沿着这个光谱式的统一体可以找到不同灰色梯度的各种决策，而我采用程序化和非程序化这两个词也只是用来作为光谱的黑色频段与白色频段的标志而已。”^[5]组织高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层管理者面临的大多为程序化决策。

3.非程序化决策对决策者要求更高

非程序化决策对决策者的各方面素质提出了更高的要求。因为决策时往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，常常要耗费决策者大量的精力，进行创造性思维。如2001年美国“9·11”事件和中国2003年“非典”事件中，二者对各自政府而言，都是前所未有的重大公共危机事件，都是要做非程序化决策，没有多少前人的经验可借鉴，很多要靠各级政府的决策层长期的经验积累、直觉、判断力、创造力和魄力等，迅速地进行分析判断，进而制定决策，采取必要的手段和及时的措施，强有力地推行决策，以化解风险和危机带来的危害。

4.非程序化决策已日趋常态化

知识经济的今天，社会发展速度大大加快，社会的复杂性和不确定性在增加，非程序化决策已日趋常态化。非程序化决策不等于靠拍脑袋获得灵感和知觉来决策，存在着向程序化决策过渡和转化的可能。当我们意识到突发危机的重复性后，这种转化还是很有必要的。如“9·11”事件和“非典”事件发生后，中美两国政府都认识到政府的非常态管理和常态管理一样重要，忽略了前者的话，就像木桶原理告诉我们的，最终影响政府绩效和政府形象的，是那块“短板”。两国政府都加强了应对和处理公共危机的能力，研究和形成了一整套较完备的建制。平时重预防，通过应急预案的制定，明确应对危机的处理原则，组织领导及应对措施。通过加强应急管理方案的演练，使公共危机的应对工作制度化、规范化、程序化，力保紧急情况发生时，能有条不紊地应对、控制局面、减少损害。

四、根据决策的主体的不同进行划分

根据决策的主体不同进行划分，决策可分为个人决策和群体决策。

1.个人决策

个人决策是指由单个人做出的决策，决策权集中于个人，决策受个人知识、经验、心理、能力、价值观等个人因素的影响较大，决策过程带有强烈的个性色彩。比如我国政府实行的行政首长负责制。

2.群体决策

群体决策则是指由多个人一起做出的决策。决策权由集体共同掌握，受个人因素的影响较小，受群体结构的影响较大。在群体决策中，参与者的互动既可能导致优势互补，也可能导致弱势叠加。

一般而言，在需要对问题迅速做出反应时，个人决策是有效的；而在有关组织发展的重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。时任IBM　CEO的里欧·郭士纳在1992年为了挽救亏损达50亿美元的IBM时，就是更多地依赖个人决策和强势管理，对IBM进行了大刀阔斧的改革，最终扭转了IBM的局面。在那样的危急关头，缓慢的群体决策显然派不上用场。群体决策与个人决策的优缺点对比如表3－1所示。

表3－1　群体决策与个人决策优缺点对比

五、根据环境因素的可控性进行划分

根据环境因素的可控性进行划分，决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

1.确定型决策

确定型（certainty）决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。比如企业经过市场调查后发现其生产的产品供不应求，并且预计在今后五年内需求量持续上升。则企业在这种确定的自然状态，只要拟定多个可行的生产方案，然后通过分析、评价，从中选出生产量最大的那个决策方案并投产即可。

2.风险型决策

风险型（risk）决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者无法知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。美国经济学家弗兰克·H.奈特曾指出：“风险是可测定的不确定性。”

3.不确定型决策

不确定型（uncertainty）决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。可见，不确定型决策是最困难和风险最大的，它和风险型决策同属于非程序化决策。

以上三种决策的相互转换如图3－1所示。一般来说，越是组织的高层管理者，所做出的决策越倾向于战略型的、非常规的、非确定型的决策；越是组织的下层管理者，所做出的决策，越倾向于战术型的、常规的、确定型的决策。

图3－1　三种决策的类型与转换

第三节　决策的步骤

决策的步骤分为识别并诊断问题、明确目标、拟订方案、筛选方案、执行决策和评估效果六个阶段。

一、识别并诊断问题

决策者必须知道哪里需要行动，所以决策过程的第一步是识别并诊断问题。首先要明确什么是“问题”。所谓“问题”，就是实际状况与所要求的“理想状况”之间的偏差。做任何事情前，决策者脑海中都已对结果的期望。如果实际情况与期望的状态不一样，就产生了“偏差”，也就出了“问题”。决策者若感知到了这些偏差，就意识到了存在问题或潜在的机会，进而就会被激发起来采取行动，纠正偏差。

认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。说它最重要，是因为问题不清，无从决策；而问题找错，将一错百错。在这个环节多下些工夫，是非常值得和必要的。彼得·德鲁克曾指出：“管理决策中最常引发错误的是过分强调找到正确的答案，而不是正确的问题。”

说它最为困难，是因为真正的问题所呈现出来的往往只是一些征兆和表面现象，其实质和发生原因被大量的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。而这就需要决策者特别注意要尽可能精确地界定问题和评估问题。界定问题就是要把问题的性质、特点和范围搞清楚，是例行问题吗？还是结构不良的？

问题界定准确了，才谈得上后续的评估。而评估问题的精确程度有赖于信息的精确程度。所以尽力获取精确的、可信赖的信息就至关重要了。决策者要谨防影响其正确识别问题的认知倾向和心理偏差。信息收集上可能会发生偏倚，如消极消息上行沟通中出现“过滤”的问题等。决策者要注意信息的完整和全面。切忌凭个人好恶来选择资料或事实，那样就很容易得出符合个人意愿、但却不符合客观事实的结论。评估问题的目的，首先要明确该问题是否严重。只有与组织的生存和发展存在重大关系的问题，我们才要考虑去化解它，否则一个组织每天遇到的问题实在太多太庞杂了，不可能每个都一视同仁地排上决策日程，总得有个轻重缓急的考量。然后再经过初步调查，确定问题出在何处。最后深入调查，以明确真正的问题所在及分析其产生的可能的原因有哪些。

二、明确目标

目标是组织期望获得的结果。在确定目标阶段，就要把组织所期望获得的结果的数量和质量都要定下来，这两方面最终将指导决策者选择合适的行动路线。彼得·德鲁克指出：“真正的困难不在于确定我们需要什么目标，而在于决定如何订立目标。”^[6]

根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标，长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。短期目标分得再细些，还可有年度、季度、月、旬、周、日、班等目标的区分。

三、拟订方案

一旦问题被正确地识别出来，决策者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要发挥决策者的创造力和想象力，在时间、资源等条件允许的情况下，提出尽可能多的方案。这方案可以是已有的方案，如组织以前采用过的方案，决策者以前见过的主意；或听从其他曾遇到类似问题的人的建议等等；也可以是定做的方案，即根据具体问题设计，将主意融入新的、有创意的方案中，这可通过头脑风暴法、德尔菲法和名义小组技术等找寻出富有创造性的方案。

决策方案的拟订，一方面需要决策者借助其个人经验、素质、经历和对有关情况的把握来提出；另一方面，为了获得更多、更好的方案，决策者还要善于征询他人（如专家）的意见，特别要重视他人的反面意见。决策者要善于吸收反面意见中的合理成分，以使最终的决策更加完善。

拟订方案时，要注意提出的各方案之间要互相排斥，这是一个基本要求。这样能鼓励参与各方尽量从不同的方面拟订方案。很著名的一个例子是1962年，美国在对付前苏联在古巴部署导弹这一问题进行决策时，在确立解决此次加勒比海危机的具体目标是迫使前苏联撤出导弹的前提下，由于决策者鼓励有关人员畅所欲言，结果一共拟定出6个备选方案：无所作为、施加外交压力、通过各种渠道与古巴谈判、全面入侵、空袭摧毁导弹基地、封锁海面。决策者经过权衡，最后选择了封锁海面，问题得到了顺利解决。

管理故事

在一次内部高层会议中，通用汽车公司总裁斯隆发现所有的人都对一个重要决策持认同态度。他强调说：“对于这个问题，所有的不同意见都可以提出。”大家都点了点头。斯隆接着说：“诸位先生，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”出席会议的委员们都点头表示同意。于是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题推迟到下次开会时再行讨论。我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。”斯隆作决策从来不靠“直觉”，总是强调必须用事实来检验看法，懂得正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础上。事实证明，在那次会议上，斯隆避免了一个错误的决策。

四、筛选方案

在拟订方案后，决策者必须对各方案的价值或恰当性进行确定，在分析对比的基础上，选出最佳方案，从而形成决策。

一般说来，分析前要明确该决策的主要目标是什么，主要评估标准有哪些，各个评估标准的权重是怎样的。然后再从以下三方面进一步展开筛选：一是对方案进行条件分析，即该方案是否具备实施的主客观条件。二是对方案进行利害得失分析，即分析该方案的实施可能有哪些收益、需付出哪些代价、需花费多少成本。有些方案在短期内代价较小，但从长远来说会付出很大的代价，因此要有长远眼光，避免急功近利。三是对方案实施的结果进行预测：风险与不确定性如何？如何应对不确定性？有应急方案吗？在经过上述几方面分析的基础上，还需要做进一步的综合评估，以便于对它们进行比较，最终进行排序，并作出最终选择。

五、执行决策

执行是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，决策者就要制定执行方案的具体措施和步骤。

决策者要明了每个步骤由谁负责；各步骤所需的资源和行动是否到位；资源是组织内具备的，还是需要从组织外部获取；获取的条件有哪些，要尽量做到经济有效。决策者要能把组织内外的资源调动起来，优化配置，以产生最大效能。他要确保与决策有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解，在执行过程中注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制。

六、评估效果

对决策执行效果的评估，即决策者要随时掌握决策的效果和进度的情况，再与决策者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，或者说存在负反馈，就要找出负反馈出现的原因。若是因为决策的实施需要更多的时间、资源、努力，那就要考虑进一步加大投入；如果说这个决策本身就是个错误的决策，如决策的方向性错误，决策目标不切实际，错误估计现状及趋势，因而做出错误的判断等，那就要果断终止执行，重新展开新决策的制定过程。即重新识别问题，收集更多信息和建议，改正初始决策中存在的错误，经过适当调整后，使新决策更加符合组织的实际和变化了的环境。所以，这一过程也叫做“决策追踪”。可见，决策是一个循环往复的动态过程，没有终点。而如果发现偏差是执行过程中某种人为或非人为的因素造成的，那么决策者就应该加强对决策执行过程的监控并采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使决策取得预期的效果。

需要指出的是，决策者在以上各个步骤中都会受到个性、态度和行为，伦理和价值以及文化等诸多因素的影响。

温馨提示

按以上六个步骤做出的决策是否就是正确的决策？

按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的，但现实中很多决策失误的根本原因就是没有严格按照决策程序一步一步去做；既没有清晰地界定问题，也不清楚决策的目标，或者对可选方案不进行科学的评价，或者决策执行中没有检查和控制。

第四节　影响决策的因素

组织中的决策会受到信息的获取状况、环境的稳定状况、决策问题的性质、组织的文化特征以及决策者的个人因素等五方面的影响。

一、信息的获取状况

美国企业家S.M.沃尔森有句名言：“一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。”可见，决策离不开大量的信息。当然，在实际运作中，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的；可能耗费了大量的人力、物力、时间等，而损害了决策强调的时效性，错过了时机。而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。所以，通常认为，适量的信息是决策的依据。理性的决策者必然努力使收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益。

对于一个科学有效的决策过程来说，“策”是基础和前提，“决”是目标和关键。一个成功的管理者应既善于“借助外脑”，广泛听取他人的意见和建议，充分发挥调查研究、集思广益、民主协商等在决策中的重要作用；又善于分析和综合他人的合理化建议，在时机成熟、条件具备的情况下大胆拍板，果断拿出方案和举措，确保决策的及时有效。当然，这里面还有一个如何统筹兼顾、把握火候的问题，需要在领导和管理工作实践中不断探索、逐步提高。

管理故事

美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。”

表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？

二、环境的稳定状况

一般来说，在环境比较稳定的情况下，组织过去针对同类问题所做的决策具有较高的参考价值，因为过去决策时所面临的环境与现时差不多。有时，今天的决策仅是简单地重复昨天的决策。这种情况下的决策一般由组织的中低层管理者负责就可以了。

但环境若是发生了剧烈变化，组织所要做的决策通常是紧迫的，否则可能因贻误时机而被环境淘汰；同时过去的决策的借鉴意义也不大，因为已经事过境迁。为了更快地适应环境，组织可能需要对组织活动的方向、内容与形式进行及时的调整。这种情况下的决策一般由组织的高层管理者进行。

三、决策问题的性质

1.问题的重要性

问题的重要性对决策的影响是多方面的：①重要的问题可能引起高层领导的重视，有些重要问题甚至必须由高层领导亲自决策，从而决策可得到更多力量的支持；②越重要的问题越有可能由群体决策，因为群体决策相对个人决策而言，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高；③越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者尽量避免各种心理偏差，避开各类决策陷阱。

2.问题的紧迫性

如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。对于此类决策，快速行动要比如何行动更重要，即对决策速度的要求高于对决策质量的要求。战场上军事指挥官的决策多属于此类。组织在发生重大安全事故、面临稍纵即逝的重大机会以及在生死存亡的紧急关头所面临的决策也属于此类。需指出的是，时间敏感型决策在组织中不常出现，但每次出现都给组织带来重大影响。

相反，如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策。因为在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高，而高质量的决策依赖于决策者掌握足够的知识。组织中的大多数决策均属于此类。对决策者而言，为争取足够的时间来做出高质量的决策，需要未雨绸缪，尽可能在问题出现之前就将其列为决策的对象，而不是等问题出现后再匆忙做决策，也就是将时间敏感型决策转化为知识敏感型决策。

四、组织的文化特征

在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响，倾向于维持现状，他们害怕变化，更害怕失败。对任何带来变化（特别是重大变化）的行动方案会产生抵触情绪，并以实际行动抵制。在这种文化氛围中，如果决策者想坚持实施一项可能给组织成员带来较大变化的行动方案，就必须首先勇于破除旧有的文化，建立一种欢迎变化的文化，而这是组织变革中最难的一种变革。

在创新型组织文化中生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容地对待失败，并提出高产出高回报，鼓励拼搏精神。在这样的组织中，容易进入决策者视野的是给组织带来变革的行动方案。有时候，他们进行决策的目的就是制造变化。另外，在一个对不确定性规避（uncertainty avoidance）^[7]较低的组织文化下，凭直觉进行决策更易于被组织接受。

五、决策者的个人因素

（1）直觉

直觉是意识的本能反应，不是思考的结果。管理者通常也会运用直觉来做出决策，直觉直接影响着决策者的判断，包括对问题、信息的判断，对方案的抉择。很多情况下，这种靠潜意识的决策过程并不是毫无道理的，它是基于决策者长期积累的经验和实践。

管理者何时最有可能使用直觉进行决策呢？有以下八种情况：①存在高不确定性时；②极少有先例存在时；③变化难以科学地预测时；④“事实”有限时；⑤事实不足以明确指明前进道路时；⑥分析性数据用途不大时；⑦当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时；⑧时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。^[8]但管理者需清楚的是，直觉犹如一把双刃剑，决策者需同时运用头脑和心灵，将理性决策和直觉决策水乳交融在一起，才能较好地提高决策的正确性。

（2）执著

执著是指人们特别偏爱自己的决策所选定的方案，甚至当实践已经证明这个方案不妥当或不正确时，仍然要坚持下去，“不到黄河心不死”，甚至进行“承诺升级”，^[9]使沉淀成本越来越大。此时实际已变成了执迷不悟。这里有决策者个性好强、“好面子”等心理因素在里面，不敢面对现实，不愿承认失败，感情压倒了理智，往往是损失已经到了不可弥补的地步才醒悟过来。决策者要注意这种现象，避免受其所害。

（3）对待风险的态度

人们对待风险的态度在很大程度上影响着决策。安全需要是人类的基本需要，人们往往要求关键性决策的安全系数越高越好。但决策者遇到的大多数决策都是或多或少地带有某种程度的风险性的。在四平八稳的“保险箱”的框架内进行决策固然是保险，却往往无法取得最好的决策效果。有的决策者天生爱冒险，敢闯敢拼，追求高刺激下的高回报，凡事喜欢赌一把；而有的决策者则天生谨小慎微，万事只求平安无恙。当然同一个人也会因为所面对问题的不同，在组织中位置的高低不同，所面临风险的大小不同以及其他一些因素而表现出不同的风险态度。

（4）利益与政治斗争

决策往往涉及组织中利益的调整和分配。决策制定的过程，往往就是相关各方利益博弈的过程，大家都想最终的决策对己方有利，充满了各种力量的分化组合，还会产生结盟的现象。结盟是指个人或群体之间为了实现某种共同目的而形成的一种非正式的联合。例如，企业的股东为了某种共同的目的而联合起来向董事会施压以做出对自己有利的决策；美国军火商集团对美国政府的外交和军事政策有着强大的影响力。

第五节　群体决策

一、群体决策的重要性和必要性

1.群体决策的重要性

决策中的“策”，指的是谋划。好的决策固然强调最高决策者要有胆识、有决断能力，但决不意味着不要集体商议和策划。

相对于个人决策，群体决策有一些显而易见的优点：①能更大范围地汇总信息；②集思广益，增加备选方案的多样性、异质性、层次性；③能更好地沟通，提高决策的时效性；④能得到更多的认同，增加对最终决策方案的接受性，并减少了执行中的阻力；⑤能做出更好的决策，用群体的智慧来弥补个人理性的不足；⑥民主决策，提高了决策的透明度和科学化程度，团结了组织。

2.群体决策的必要性

当前群体决策受到重视并获得迅速发展，有它的客观必然性。

①随着知识经济时代的到来，世界变化的速度越来越快，知识更新的速度也日益加快；专业化和分工的日益深化，使得每个人所能了解和掌握的知识和技能大多集中在各自专业领域内。组织面临的外部环境日益复杂多变，管理者要应对的决策问题的不确定性和复杂性都前所未有地增加了，单单靠个人理性、智慧和能力，决策的科学性和正确性往往已很难得到保证。

②决策者个人的价值观、态度、信仰、背景有一定的局限性。一方面，这些因素会对要解决的问题类型和解决问题的思路和方法产生影响。另一方面，决策者个人不可能擅长解决所有类型的问题，进行任何类型的决策。

③决策间相互关联的特性客观上也要求不同领域的人积极参与，提供相关信息，从不同角度分析问题并进行决策。在此情势下，群体决策就是明智之选。

二、采用群体决策的考量因素

1.效率和效果的考量

如前所述，群体决策，人多、意见分歧可能多，做出决策需更多的讨论与协商，费时较个人决策要多，对时间敏感型的决策不太适宜。所以，如果组织更关注准确性、创造性和可接纳的程度，那么群体决策就比较好；如果决策时更关注速度和群体效率，那么就应该选择个人决策。从效能方面来考虑，如果各成员间加强合作，那么群体的力量就大，决策容易通过，执行起来也更顺利，可以发挥群体决策的优越性；如果成员间缺乏合作精神，互相对立，产生内耗，往往难以通过群体决策，更无法顺利执行，在这种情况下，如果一个强势领导人做出较好的决策可能更有效。从风险方面来考虑，一般处理风险较大、影响广的问题上倾向于群体决策，有助于相互支持、有所依靠。

2.企业不同发展阶段的考量

企业处于生命周期的不同阶段，由于企业规模和资源配置状态的不同，其自然状态下的管理特点也是不同的，对决策模式的需求也随之不同。比如，对于大多数刚刚创立的企业，由于其规模较小且资产配置较单一，所以管理一般呈现随意性。在草创初期，企业还没有必要在管理上花费太多的成本，他们应该把更多的精力主要集中在财务管理、生产管理、营销管理方面。对于处在这一生命进程阶段的企业，由于各种生产要素及契约关系简单，高度集权、粗放型的管理制度是比较有效的。采用个人决策的比例相对比较多。对于进入成长期的企业，随意的管理可能会带来灭顶之灾，因此，企业不得不向规范化和信息化管理发展。系统化、规范化现代企业制度逐渐建立起来，战略目标明确，组织架构日趋合理，工作流程清晰。这类企业员工的工作主动性、积极性处于较高层次。要保持企业活力，管理者必须敢于放权，主动扩大决策参与人数，鼓励员工积极参与。此阶段进行群体决策是明智和适宜的。而经过初创期、成长期的发展历程，企业进入成熟期时，已积累了比较丰富的管理经验，但所面临的市场竞争是最为激烈的，除了需要决策者自身要不断地学习和掌握知识外，还要进一步加强员工对知识的掌握。单单只依靠企业内部的信息搜集部门已经不足以应对如此众多的竞争者，为了解决这样的问题需要引入“外脑”的帮助，参与群体决策的主体增多了，范围扩大了。但也可能由于企业成功的经营，企业的管理者容易产生骄傲情绪，滋长惰性，更多地凭经验、按条条办事，以老经验为思路，凭感觉和经验决策，个人决策的比例也可能上升。

3.决策体制与决策文化的考量

所谓决策体制，是指承担决策的行为主体之间相互关系、决策权力配置、运行机制及决策方法、程序规范的总称。为不断适应企业的经营特点和市场情况的变化，管理者往往会采取不同的决策体制。

决策文化与组织文化是部分与整体的关系。我国历史悠久，传统文化凝重且厚重，讲究忠诚，提倡中庸和人际和谐。在企业决策过程中，折中、合作，不偏不倚、不绝对化的倾向比较明显。这是形成群体决策的文化基础。与我国有着深厚的历史文化渊源的日本在企业管理中往往实行一种“禀议制度”的群体决策。在他们需要对某一重大问题做出决定时，往往采取自上而下地提出问题和自下而上地寻找解决问题的方法，然后在企业内部领导层进行反复的磋商，再做最后的决定；一旦形成决策，则集体负责。他们的管理者还常常在下班后又聚集在一起进行社会活动到深夜，很多工作中的重要决策就是在这种非正式性的聚会上做出的。与之相反，西方文化突出个人、强调理性思维、重视制度建设。个人英雄主义使个人具有强烈的创新和创业的欲望，理性主义则表现为责任和权利的泾渭分明。这是个人决策生长的土壤。现在我国企业管理中个人决策的趋势正在不断增强，开始追求形式“美式化”，比如设置“CEO”，CEO就是个人决策的组织前提。

三、有效群体决策的实现

群体决策的广泛存在，促使管理学家和心理学家们提出各种有效的方法以发挥其优点，避免其缺点。如通过适当设定最后期限有助于提高决策效率；民主协商与个人拍板相结合是实践中的常用方法。为了使群体决策有效、切合实际，我们可从以下几方面着手：

1.管理者方面的注意事项

①管理者在组织群体进行决策时，要避免主导，而是应营造一个民主、宽松、和谐的气氛，以利于参与各方敢说真话、敢讲心里话、畅所欲言，集思广益。只有参与者们能够无所顾忌地充分表达不同意见，群体决策才能获取准确信息和掌握真实情况。营造民主、宽松、和谐的气氛不仅需要管理者经常公开号召大家打消顾虑、直抒己见，同时也要求管理者通过改进信息联系方式、改善讨论会场布置等举措，展示虚心听取意见的诚意，从而解除群体决策参与者们的心理障碍，使他们积极地参与方案的讨论。

②在开展群体决策时，管理者要注意决策群体应该尽可能地包括具有不同知识背景的人员。由于知识背景不同，对问题的理解就不同；能力结构与思维方式也不尽相同。知识结构的互补不仅使得对决策对象的认识盲区大大减少，而且使得决策群体中的成员相互启发，激发出许多创造性的新思想，定性分析与定量分析相结合，从而取得最佳结果。决策者的年龄、职位都会对决策产生影响，决策群体的人数不能过多，要尽可能多地集中指挥。在群体决策的整个过程中，管理者要始终牢记决策的目标，否则由于发散性思维的影响等，决策容易被导引到其他方向上去。

③避免“群体思维”。所谓“群体思维”，指个人由于真实或臆想的来自群体的压力，在认知或行动上不由自主地趋向于和其他人保持一致。虽然群体压力没有强制执行的性质，但个体在心理和行为上往往难以违抗。^[10]当与多数人的意见发生分歧时，迫于强大的群体压力，个人容易选择沉默不语或放弃己见。例如组织中，上下级关系会导致下级方面并非真正参与决策，下级为了迎合上级，宁愿顺着上级的意图而不提出自己的真正意见。几千年来，墨子所倡导的“有见于齐”的平庸思想成为积淀在我们民族心理中的惰性，使得群体思维或说从众效应非常频繁发生。管理者可以尝试一定程度上的“分而治之”，即在明确陈述要解决的问题的基础上，尽可能引发两种或多种竞争性方案，以此将决策群体分为支持不同方案的亚群体。让不同的亚群体检验并宣扬己方立场的优势和长处，然后，再回到整个群体中，进行竞争性陈述，在此基础上，产生最佳的新方案。

2.鼓励建设性冲突

群体决策时，意见不一致是肯定存在的，冲突在所难免，因为参与的各方所代表的利益是不同的；所处的位置和考虑问题的角度是不同的；同时每个人的价值观、作风也是不同的。只要冲突能够聚焦在决策问题的讨论上，允许多种观点并存，使参与各方多方面、全方位地探讨决策问题，能够避免作出冒险的决策，促进创新思考，这样的冲突就可视为具备建设性功能的正向冲突。英特尔公司前任首席执行官安德鲁·格鲁夫（Andrew　Grove）说：“争论过程好比摄影师洗相时增强对比度，为了达到清晰的图像效果，管理者需要集思广益。”管理者要秉持客观中立的立场，忽略参与决策各方的地位的不同，一视同仁地对待各方的政策建议；相信不同观点都有它的价值，汲取各个观点有用的成分；鼓励建设性冲突的存在，把冲突控制在适度的认知冲突水平上，坚持对事不对人，是对观点、建议的争论，不涉及对人的评价。

管理案例

通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇在团队建设过程中十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是团队成员合作成功的必备要素，也是唯一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，尊重不同的意见，将事实摆在桌上进行讨论，让每一位员工都有表达反对意见的自由和自信。韦尔奇称此为

建设性冲突的开放式辩论风格。正是这种建设性冲突培植了GE独特的企业文化。

索尼公司创始人盛田昭夫也从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式激发建设性冲突，让员工表达自己的不满并发表批评意见对企业非但不是不幸，反而有利于培养上下级一体的工作关系，能使组织少冒风险。他在公司里鼓励大家“公开提出意见”，即使对自己的上司，也不要怕因公开提出意见而发生冲突。他认为，“不同的意见越多越好，因为最后的结论必然更为高明”，“公司犯错的风险才会减少”。

3.注重和信赖专家

现代社会变化快、知识爆炸、信息爆炸，怎么说都不过分。任何一个人，无论学历、背景、职称条件如何，什么都知道理论上是不可能的。企业和政府等组织都需要专家提供咨询意见，专门进行工作，展开研究。作为组织进行决策的咨询系统，专家为管理者出谋划策，成为必不可少的“外脑”。

我国春秋战国时期，各国君门下聚集着许多门客，孟尝君手下甚至有鸡鸣狗盗之士，关键时刻都派上了用场，那就是古代的智囊团。现在企业也纷纷求助于由专家及专业机构组成的智库，它们不仅是智囊机构，同时也是遵循市场发展的一般规律，为企业提供执行策略及服务的经济组织。政府往往也离不开公共政策智库的支持。美国目前拥有近1　800个智库，其中著名的兰德公司就是一个综合性战略智库，该公司对美国政府政策制定有着非常重要的影响。我国政府近年来也经常邀请相关智库学者建言献策。

4.倡导创造性思维

法国大文豪维克多·雨果（Victor　Hugo）说过：“入侵的军队可被抵挡住，但一个想法在该来的时候则无力可挡。”在群体决策中，管理者要努力营造一个支持创造性思维的氛围，找寻出富有创造性的方案，鼓励参与各方激发出思想碰撞的火花。在此过程中，管理者能不能敏锐地意识到、捕捉住参与者们的闪光的思想火花并将其融入最终的决策方案至关重要。另外，要注意避免批判性选择，对于重复的主意，就删除多余的；对于意思相近或相似的，则予以合并。

5.做好会议记录

责任不清是群体决策常常被人诟病的一个缺点。群体决策由群体成员分担责任，但实际上谁对最后的结果负责并不清楚。众人负责往往造成无人负责，任何一个人的责任都被冲淡了。相关责任人经常会以“这不是我一个人决定的，也不是我一个人能决定的”为理由来推脱责任，群体决策便演变成了掩盖过失的“挡箭牌”，个人责任就这样被转嫁给群体。所以，群体决策时要做好会议记录，每个人的言论都要记录在案，每个人都必须为自己的言论负责到底。如果决策失误，给组织带来重大影响，那么当时表达正确观点的人，可以依据会议记录免责；而造成决策失误的责任人，也应据此承担相应责任。

第六节　决策方法

随着决策实践和理论的不断发展，人们已经创造出许多科学可行的决策方法。但无疑没有一种方法是万能的，关键在于在具体情境下根据决策问题的性质和特点，具体情况具体分析，随机应变，找到其适合的方法去进行针对性的决策。决策使用的方法既依赖于客观条件，比如是否有计算机和相应软件，也依赖于决策者的素质和能力，比如定性分析与定量分析的能力。根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为定性方法、定量方法以及定性与定量相结合的方法。

一、定性决策方法

在计算机出现前，人们习惯于用定性方法进行决策，也常用定性与定量相结合并以定性分析为主的决策方法。而在计算机已经普及的今天，人们发现还是离不开定性决策方法的，原因包括：①人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度很高的定量方法。②当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，比如定量分析的目标函数如何确定，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性分析或以定性分析为主的决策方法。③当决策问题十分复杂，现有的定量分析方法和计算工具难以胜任时，人们不得不进行粗略的估计和采用定性分析方法。

1.头脑风暴法

1957年，英国的心理学家奥斯本（A.F.Osborn）提出了“头脑风暴法”（brain storming，简称BS法），是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣人聚集在一起，鼓励他们尽量多地提出新颖创见，而不允许互相批评。由于每一个体受到其他人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，引起思维共振，结果在同样时间产生两倍于他独立思考时的意见数量。据报道，这种方法在用于拟订可行方案的决策阶段时，可以获得大量的新颖的方案和设想。

头脑风暴法实施中应遵循的原则包括：①鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、建议的数量越多越好，不必考虑自己建议的质量。不允许私下交谈。②在充分表述所有观点后，才进行评述和批评。③与会人员一律平等。鼓励大家自由发言，畅所欲言。④利用和改善他人的设想，此称为“免费搭车”。这种方法的时间安排应在1～2小时，参加者以5～6人为宜。

管理故事

有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员。

按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。

会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。

2.德尔菲法

德尔菲法（Delphi groups），又称为专家决策法，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。它来自于美国兰德公司的贡献。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。而阿波罗太阳神庙在古希腊的德尔菲，是一个预卜未来的神谕之地。而兰德公司［兰德（Rand）的名称是英文“研究与发展（research and development）”两词的缩写］自从在朝鲜战争前夕成功预测中国将出兵朝鲜而一鸣惊人，现在是当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机构之一。基于对兰德公司卓越的预测能力的肯定，人们就借用“德尔菲”这个名字，作为这种方法的名称。其具体做法如下：①根据问题的特点和性质，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家人数一般在10～50人较好。②将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们匿名、各自独立地发表自己的意见，并写成书面材料。③拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给他们，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。④如此反复多次，最后形成大体上一致的、代表专家组意见的方案。

运用德尔菲法，可能存在如下缺点：过程较复杂，花费时间较长。有些专家出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。

3.名义小组技术

名义小组技术（nominal　groups）的适用情境是进行集体决策时，如果大家对问题性质的了解程度有很大差异，或彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家会随声附和。此时选择名义小组技术是适宜的。小组成员不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。具体步骤如下：①管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。②小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。③召开会议，让小组成员一一陈述自己的方案。④成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。

二、定量决策方法

决策过程中，在决定选择哪一个方案时，要比较不同的方案。而比较的一个重要标准是各种方案实施后的经济效果。由于方案是在未来实施的，所以管理者在计算方案的经济效果时，要考虑到未来的情况。根据未来情况的可控程度，可把有关活动方案的决策方法分为三大类：确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法。

1.确定型决策方法

决策面对的问题的相关因素是确定的，在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。比起风险型和不确定型决策，确定型决策是比较容易求解的。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。

2.风险型决策方法

如前所述，决策者在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树法。

决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。决策树由决策点、状态节点、方案枝和概率枝组成。应用决策树的具体步骤为：①绘制决策树，从左至右；②确定概率，标在概率枝上；③计算收益，标在概率分支的末端；④计算期望收益，从右向左，期望值标于状态节点上；⑤剪枝，从右向左逐一比较，把小的方案枝剪掉。下面通过举例来说明决策树的原理和应用。

例3.1　某投资者欲投资兴建一工厂，建设方案有两种：①大规模投资300万元；②小规模投资160万元。两个方案的生产期均为10年，其每年的损益值及销售状态如见表3－3所示。

表3－3　各方案在不同情况下的损益

图3－3是解这一问题的决策树。图中的矩形节点称为决策点，节点A代表最终的决策。从决策点A引出的分支称为方案枝；圆形节点称为状态点，从状态点引出的分支是概率枝。每条概率分枝上标明了自然状态及其发生的概率。概率分枝数反映了该方案面对的可能的状态数，因此也称状态枝。三角形节点称为结果点，表示每一种状态所得到的结果。图3－3中标出了相应的概率和损益值。

图3－3　决策树

各方面的期望收益计算如下：

方案1（大规模投资）的收益期望值：［100×0.7＋（－20）×0.3］×10－300＝340万元

方案2（小规模投资）的收益期望值：［60×0.7＋20×0.3］×10－160＝320万元

状态节点1的期望收益是340，状态节点2的期望收益是320。取其中最大的作为采用的方案。

最后得到的决策方案是：大规模投资的方案在经济上是比较合理的，期望收益是340万元。

3.不确定型决策方法

如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，决策者无法确定未来各种自然状态发生的概率，这类决策问题被称为不确定型决策。它是在不稳定条件下进行的决策。我们通过一个例子介绍三种不确定型决策方法。

例3.2　某个工厂准备生产一种新产品，但是对市场需求量的预测只能大致估计为较高、一般、较低、很低四种情况，而对每一种情况出现的概率都无法估计。工厂为生产这种产品设计了四个方案，并计划生产五年，根据计算，各个方案五年损益值如表3－4所示。

表3－4四个方案在不同市场需求量下的损益

（1）小中取大（max　min）法（悲观法）

决策者对未来持悲观的态度，总是把事情估计得很不利，认为未来会出现最差的情况。决策时，各种方案们都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法或悲观法。

如表3－5所示，本例中，四种方案的最小收益分别为－350、－700、－100、－50，其中丁方案对应的值最大，所以选择丁方案。

表3－5　小中取大法

（2）大中取大（max　max）法（乐观法）

决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策者将各个方案在各种状态下可能取得的最大收益值作为该方案的收益值，然后，再从各方案收益值中找出最大收益值的方案。此类决策者一般会具有较强的实力，担心失去获利的机会，所以愿冒大的风险，意图获得大的回报。

表3－6　大中取大法

如表3－6所示，在本例中，四种方案的最大收益依次为600、800、350、400，其中乙方案对应的值最大，所以选择乙方案。

（3）后悔值法（最小最大后悔值法）

对于一个实际的非确定型决策问题，当某一状态出现后，就能很容易地知道哪个方案的效益最大或损失最小。决策者可能会在决策后感到后悔，遗憾当时没有选准效益最大或损失最小的方案。为了避免事后遗憾太大，即确保避免较大的机会损失。可以采用后悔值法进行决策。后悔值指某状态下的最大效益值与各方案的效益值之差。后悔值法决策的主要依据是后悔值。后悔值法也称最小最大后悔值法。其步骤如下：

①对于每一个状态下的各方案，计算其后悔值：后悔值＝该状态下的各方案中的最大收益－该方案在该状态下的收益。②找出各方案的最大后悔值。③选择最大后悔值中最小的方案。

表3－7给出了各方案在各种市场情况下的后悔值，最右边一列给出各方案的最大后悔值，其中甲方案对应的最大后悔值最小，所以选择甲方案。

表3－7　最小最大后悔值法

我们应该认识到，不同决策者甚至同一决策者在不同决策环境下对同一个问题的决策可能会截然不同，并没有所谓的“正确答案”。决策方法的选取主要取决于决策者的性格和其对决策的态度，以及制定决策时的环境。所有的方法都不能保证所选择的方案在实际情况发生时会成为最佳方案。

【注释】

[1]李嗣丞.决策决定成败［M］.前言.北京：金城出版社，2008.

[2]［美］赫伯特·A.西蒙.管理决策新科学［M］.李柱流，等，译.北京：中国社会科学出版社，1982：33.

[3]霍布森选择：1631年，英国剑桥商人霍布森贩马时，把马匹放出来供顾客挑选，但附加上一个条件，即只许挑最靠近门边的那匹马。显然，加上这个条件实际上就等于不让挑选。对这种无选择余地的所谓“选择”，后人讥讽为“霍布森选择效应”（Hobson　choice　effect）。

[4]［美］查尔斯·E.林德布洛姆.决策过程［M］.竺乾威，等，译.上海：上海译文出版社，1988：43.

[5]［美］赫伯特.A.西蒙.管理决策新科学［M］.李柱流，等，译.北京：中国社会科学出版社，1982：39.

[6]［美］彼得·德鲁克.管理实践［M］.帅鹏，等，译.北京：工人出版社，1989：77.

[7]不确定性规避，是由荷兰学者吉尔特·霍夫斯泰德（Geert　Hofstede）在其建立的区别文化间差异的四维体系中提出来的，指的是一个社会感受到的不确定性和模糊情境的威胁程度，并试图以提供较大的职业安全、建立更正式的规则、相信绝对知识和专家评定等手段来避免这些情境。

[8]［美］斯蒂芬·P.罗宾斯.直觉决策［J］.企业管理，1999（11）.

[9]承诺升级，是指当先前的决策出现负面反馈信息时，决策者仍会继续为先前的选择投入更多资源，使得原有的损失持续扩大的行为。

[10]群体思维（group－think）理论，是耶鲁大学社会心理学家欧文·詹尼斯（Irving　Janis）于1972年通过对一些执行问题解决任务的小群体行为的观察，提出了一系列的假设，将这些假设综合后称之为群体思维，并于1977年和1982年进一步扩展。慢慢地，决策理论研究者、心理学家和组织行为学家都开始关注群体思维现象。