第五章 组 织
彼得·圣吉在他的管理学巨著《第五项修炼》一书中，意味深长地讲了这么一段话：“设计师的影响力无与伦比……如果船长下令向右转舵30度，而设计师设计的舵只会向左转，或要花6个小时才能完成转舵，船长便不能发挥他的功能；如果组织的设计不良，担任这个组织的领导者必将徒劳无功。”[1]当今世界，有太多的企业因为组织设计不科学或存在问题而运转不灵，最终土崩瓦解。因此组织的设计非常重要。
第一节 组织的概述
一、组织的概念
“组织”一词，在中文里可以从两种词性上使用这一术语：
作为动词，组织是指一种管理活动，比如“老师把3个班的学生组织起来一起清理校园角落里的垃圾”；组织作为一项工作，是管理的第二项职能。一个企业、一个机构或一个组织，必须把总体的任务分配给各个成员、各个部门去承担，建立起它们之间既相互分工又相互合作的关系，这种关系就形成了一种框架或结构。组织工作的目的，就是要建立这样一种能产生有效的分工合作关系的结构。管理的组织职能主要体现在组织的设计和组织的变革两项工作方面。
作为名词，组织是指为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合，比如政府组织、企业组织、文化组织等等。具体说来：①组织存在的前提是目标，没有目标的人的集合不能称其为组织。组织所做的各种努力，都是为了维持自身的生存和发展，最终达到组织目标。例如，企业的目标是从事生产、获得利润；医院的目标是救死扶伤；大学的目标是培养人才；政府的目标是管理公共事务。②组织运行并发挥效率的基本手段是分工与合作。为了使组织有效运行，必须根据组织目标的需要，将组织划分成不同的职能部门，这些部门都将承担组织的部分特定工作，这就是职能分工。职能分工可以使不同性质的任务同步进行，从而大大提高了工作效率。当然仅有分工是不够的，为了按时、高效、高质量地实现组织的总目标，职能部门需要协调工作、相互配合，即进行有效的合作。③组织必须具有不同层次的权力和责任制度。与组织的不同层次结构相适应，组织需赋予不同层次的权力和责任，为达成组织目标提供必要的保证。
二、组织的分类
1.正式组织与非正式组织
组织按照其建立的程序以及存在的形式可以分为正式组织与非正式组织。所谓正式组织，就是经由主管部门按照一定的程序、遵循严格的规范、有着明确的等级和部门结构建立起来的一种组织形式。非正式组织是指组织内部并非根据一定的程序、并没有经由组织某个主管部门或主管人员批准，而是由一定成员自发形成的或是紧密或是松散的群体。非正式组织基本上是人们在一定的互相联系中自发形成的个体和社会关系的网络，非正式组织能够在组织内部存在，表明它能够提供给成员某些正式组织所不能提供的效用。
正式组织和非正式组织的区别突出表现在是否程序化上：正式组织经由一定程序、按照一定的规则和制度章程设立，其解散也要经过一定的程序才能解散，组织运行按照既定的规则、程序、政策进行运作。非正式组织则刚好相反。从组织目标的角度来看，无论正式组织还是非正式组织都有其组织目标。两者有时一致，有时不一致。一般来说正式组织和非正式组织的目标总是呈一定的角度关系：①当两者的目标变量呈0°即完全一致时，非正式组织对正式组织目标的实现产生最大的促进作用。②当两者的目标变量呈0°～90°即基本一致时，非正式组织对正式组织目标的实现可能产生一定的促进作用。③当两者的目标变量呈90°～180°即基本不一致时，非正式组织对正式组织目标的实现会产生一定的促退作用。④当两者的目标变量呈180°即完全不一致时，非正式组织对正式组织目标的实现将产生最大的阻碍作用。
非正式组织是客观存在的事实，然而一直到著名的霍桑实验，人们才发现非正式组织的存在，并引发了人们对于非正式组织的研究和探索。由于非正式组织的存在对于正式组织目标的实现有着正反两方面的作用，使得人们对于非正式组织的态度也形成两种：一种认为在正式组织内部应明确禁止非正式组织的存在，使组织始终能够按照程序和规范来运行，保持组织的高效和公正，比如美国的斯隆；另一种观点则认为，正式组织应该重视并充分利用非正式组织，当非正式组织的目标能够引导到跟正式组织的目标一致时，将会对正式组织产生极大的正面效果，比如日本松下公司的松下幸之助。
很多中国学者也抱有类似观点。2010年深圳富士康公司在短短半年间连续发生13起员工跳楼自杀事件，震惊全国，政府相关部门也进入富士康公司进行调查，结果显示富士康公司经营守法，并不存在侵犯员工合法权益的问题。有学者认为，在中国侵犯员工权益严重、劳动环境极其恶劣的私营煤矿、建筑工地极少出现员工自杀现象，很大一个原因是这些行业的工人都是整村整乡被包工头招工带出来的，他们之间存在着非常浓厚的老乡情结，也就是说“老乡”这个非正式组织在工人们遇到经济或情感挫折时，起着很大的化解和润滑作用，而富士康公司的工人是按照现代企业人力资源管理方法进行录用和管理的，过于程序化的管理手段、标准化的流水线作业，使得富士康员工之间人际关系相当淡漠，很多住在一个宿舍的人都彼此不认识，也就是说没有一个非正式组织的润滑和调节，员工一旦遇到情感问题，就容易走极端了。所以，考虑到东方传统文化中人情化的特点，大部分东方学者主张对非正式组织采取宽容并加以利用的做法。
2.实体组织与虚拟组织
组织的最初形态就是实体组织，我们通常所说的组织也都是指实体组织。虚拟组织只是社会及组织发展到一定阶段才出现的产物。虚拟组织虽然不是因为国际互联网的出现才产生，传统意义上的邮政网、电信网（电话、电报、传真等）也曾导致一定程度和数量的虚拟组织的产生，但只有在国际互联网出现以后虚拟组织才得以全方位的发展，并大有取代传统实体组织的发展趋势。
虚拟组织与实体组织相比，主要有以下特点：
①组织结构的虚拟性。从组织的结构特征来看，传统意义上的实体组织内部结构呈金字塔形，管理幅度因为受到管理者能力的限制而不可能过大。有研究表明，20世纪早期和中期组织的管理幅度一般在4～6人或者更窄。随着组织管理能力的提高，到20世纪中期和晚期组织的管理幅度扩大到8～12人，受管理幅度的影响，管理层次级数很多，组织呈现高耸的金字塔形。据1990年的材料，美国500强大公司管理阶层普遍多达11～14层。由于组织结构高耸，企业内部的决策、沟通、执行、控制等管理职能在速度和质量上都出现很大的问题。当然，现代意义上的实体组织借助数字化技术，将很多传统实体组织中的中间层次的功能交由计算机处理，管理幅度大大加宽，整个组织结构由高耸型转为扁平型。虚拟组织的典型特征是网络型，它更加超越现代意义上的实体组织，利用国际互联网络，把组织内部相当多的职能以一定的形式转由全球各地的其他组织承担，组织仅仅保留自己最擅长、最核心的活动来经营管理。由于最大程度地利用了外部资源，所以虚拟组织的管理幅度可更大限度地加大，而且组织结构富有弹性。
②构成人员的虚拟性。实体组织的构成人员，主要归属于该组织；虚拟组织的构成人员则主要不归属于该组织。人员的虚拟性，优点在于人力资源成本较小，能够迅速网罗各种人才，而且流动性比较好；不足之处在于人员不稳定，真正高素质、高层次、能给组织带来核心竞争力的人员很难尽全力为该企业服务，人员短期行为比较严重。而实体组织的优点与不足之处则正好与虚拟组织相反。
③办公场所的虚拟性。实体组织一般都有较为固定的集中的办公场所，员工也大都在统一的办公场所上下班。相反，虚拟组织基本上没有集中的办公场所，员工的办公场所依员工自己的要求自行安排。在虚拟组织中，员工有可能在自己家里办公，也有可能在旅行途中办公。虚拟组织注重绩效，至于办公场所则由员工根据自己的条件做出合理的选择。显然，办公场所的虚拟化，既增加了组织设置的弹性，又节省了配置办公设施的费用。当然，虚拟组织办公场所的虚拟化，也带来了一系列的问题，最突出的就是员工之间的沟通难以有效进行。
④核心能力的虚拟性。企业的核心能力是获得竞争优势的决定因素。实体组织在培养和强化核心能力时，其传统的做法是依靠内部自力更生。然而这样做由于企业的资金、人才、技术、时间等有限，企业的核心能力很难在短时间内有大幅度、全方位的提高。而虚拟组织则充分利用外部能力。企业借助现代电子信息技术，将其他组织的核心能力网罗进来，形成一个以自身核心能力为中心的虚拟性的网络核心能力。这种虚拟性的网络核心能力比起实体组织的核心能力来讲具有容易重组、高速度、低成本的特性。
3.机械式组织与有机式组织
机械式组织也称“官僚式组织”，它具有严格的层级关系，每个部门和岗位都有明确固定的职责，从上到下有一条正式的指挥链，每个人只接受一个上级的指挥和控制，管理幅度的狭窄导致组织层次的增加，呈现出高耸的金字塔结构。组织结构的高耸使得管理高层和低层之间的距离扩大，为了确保下级的作业活动符合要求并贯彻上级指令，管理者会制定一系列规则条例来对下级的活动进行监督控制。另外，机械式组织为了使工作变得简单、常规化和标准化，按照专业化分工的原则把组织横向分成许多部门，每个部门按照规定分别承担不同的工作。机械式组织是一种僵硬的、稳定的、金字塔形高耸的、非人格化的组织形式。
有机式组织是一种松散的、灵活的、具有高度适应性的组织形式。有机式组织也进行工作划分，但人们所做的工作并不是标准化的。其员工大多经过足够的职业训练，具有熟练的技巧，能自行处理各种各样的问题，因此管理者不需要出台多少正式的规则和直接监督。有机式组织保持决策分权化，使得一般管理人员能对自己的工作迅速作出反应和判断。总之，由于不具有标准化的工作和规章条例，有机式组织结构松散，能根据需要迅速做出调整，整个组织形态也呈现出一种扁平化状态。
第二节 组织设计的基本要素
组织作为管理工作的第二大基本职能，其主要任务就是设计、建立、维护并不断改进组织的结构。组织设计的基本要素包括：职位的设计、职位的组合、建立职位间的相互关系、分配职位间的权力、明确直线职位和参谋职位。
温馨提示
众所周知，在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。钻石为什么比石墨坚硬、值钱？造成它们之间差异的根本原因就是原子间结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。同样的道理，性能完全相同的机器零部件，由于组装的经验和水平不同，装出的机器在性能上具有天壤之别，比如，美国波音公司的波音飞机，所有的零部件都是由世界各国的供应商提供，波音公司在西雅图的厂部只是把它组装起来，然而世界上只有美国能够生产出波音飞机。一队士兵，数量上没有任何变化，仅仅由于排列的列阵不同，在战斗力上就会有质的差异。组织也是这样，由于组织内部分工协作不同，由此建立起来的组织发挥的效能也有很大的不同。一个组织如果内部结构很不合理，指挥失灵、人浮于事、内耗丛生，那么这样的组织就很难保证组织目标的实现。所以，良好的组织是企业生存发展不可缺少的重要条件。管理者必须有效地开展组织工作，给企业建立一个合理的、健全的组织结构。
组织设计是以组织结构安排为核心、对组织系统进行整体的设计工作。组织设计的起点是首先对职位进行设计。
一、职位的设计
1.职位设计的含义
职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合起来构成一个完整的职位（job）。组织中的职位是构成组织这座大厦的基本构件，也就是说，组织是用各种各样的职位垒起来的。现实中，有些职位是常规性的、经常重复的（比如银行柜面工作人员），有些则是非常规性的（如银行理财顾问）。一些职位要求广泛多样的技能，另一些只要求范围狭窄的技能。一些职位规定了非常严格的工作纪律和工作程序，另一些则具有相当的自由度。职位因为任务组合的方式不同而不一样，而这些不同的组合就形成了多种职位设计方法。如果把组织的活动看成是一场戏剧的话，这些职位就相当于戏剧中的各种角色。这场戏是喜还是悲，是跌宕起伏还是索然无味，很大程度上取决于这些角色的安排。职位设计的方式影响着人们的工作效率，影响着人们能否最大限度地发挥自己的潜能，也影响着人们是享受工作的乐趣还是忍受工作的折磨。因此在设计职位时，管理者要考虑两方面的因素：一是工作的效率；二是人员的满足。
2.职位设计的主要方法
（1）工作专业化
工作专业化是将组织任务分解为小的构成成分的程度。工作专业化来自于18世纪经济学家亚当·斯密“劳动分工”的概念，他描述了一家制造大头针的工厂如何通过劳动分工提高生产效率。在这家工厂里，第一个人抽钢丝，第二个人拉直，第三个人切割，第四个人削尖，第五个人打磨顶部以便接上头部；而头部的制作又需要两三项单独的作业，接上头部又是另一项作业。斯密指出，如果10个工人按这样的方式进行加工，则每天可以生产48 000枚大头针，而如果每人都负责从头到尾的所有工序，则一天一人只能生产20枚大头针。年代上更近一点的工作专业化的例子是亨利·福特倡导的汽车装配流水线。正是采用了专业化分工制作汽车零部件，使得汽车的生产告别了一辆一辆的单件制作，高效率、低成本，汽车走入美国的寻常百姓家。
工作专业化的优点非常明显：①现代组织中的业务高度复杂，一个人不可能掌握所有的技能。按照专业对工作进行分工，有助于组织找到专业的人来从事专业的工作。②工作专业化使每项工作都设计得尽量简单、容易做，大大降低了员工培训的成本。③每个员工在工作中只需要从事少数几个操作动作，提高了工作熟练程度，进而大大提高了生产效率。④工作分解得越细越简单，就越容易开发出支持这项工作的专业化机器设备。
由于工作专业化具有明显的优势，因此，工业革命以来的200多年中，组织大部分时间都是按照工作专业化的原则来设计职位。当时的人们普遍认为，工作专业化程度越高，工作效率也就越高。在这种思路的驱动下，现代社会成为了一个高度专业化分工的社会。图5－1反映了早期人们对于工作专业化和效率之间的这种关系的认识。
图5－1 工作专业化分工程度（1）
图5－2 工作专业化分工程度（2）
直到今天，大量的工作仍然是按照工作专业化的原则进行的。生产工人在流水线上从事简单、重复的工作，办公室职员坐在计算机前从事范围狭窄的、标准化的任务，甚至护士、会计以及许多其他的职业性工作都是按照同样的原则组织起来的。但是，人们后来发现，原先对这个规律的认识有点局限、片面，只看到了前半截，却没有看到后半截，尾巴已经向下。这意味着，当专业化分工程度超过某个点后，曲线会往下走，这表示效率不升反降。如图5－2所示。
造成这种情况的原因在于工作专业化同样具有弊端：①由于工作分得过细，使得工作变得枯燥、单调、乏味，造成了对人们生理、心理上的伤害。戏剧大师卓别林在其经典影片《摩登时代》中对这一现象进行了令人难忘的讽刺。②工作分得过细，有时会使得不同工序之间协调的次数和成本超过了分工带来的好处，工作效率反而下降。
因此，在职位设计方面，管理者早期基本上是致力于通过工作专业化分工来获得规模经济和高效率，后期则开始转向如何克服由于过度的专业化分工而带来的各种弊端。现在比较常见的职位设计方法有工作扩大化、工作轮换和工作丰富化等。
（2）工作扩大化
工作扩大化是为了克服工作专业化分工过细、工作过于单调、乏味导致员工不满而提出的一种职位设计方法。这种方法通过合并若干狭窄的活动来扩大员工工作的广度和范围。以装配收音机为例，原先每个人只负责一两项简单的操作，比如将某个电容器插在孔上，现在改由每个员工装配一个部件甚至整个一台收音机。这样在一定程度上拓宽了职位的内容，降低了工作的单调程度。工作扩大化尽管有一些积极作用，但又产生了另外一些问题：①每个员工要从事不止一项工作，培训成本上升。②员工认为自己做的工作比以前增加了，理应增加工资，否则就会产生不满。③在很多情况下，即使实行了工作扩大化，员工仍然会对工作产生厌倦。
（3）工作轮换
工作轮换是让员工定期从一项工作更换到另一项工作。如仓库的工人可以在卸货、出货、记录、盘点等多项职位上定期轮换。工作轮换的优点是促进了员工技能的多样化，也在一定程度上减轻了工作单调和枯燥的感觉。但它的缺点也比较明显：刚开始从事新工作时，员工心理上有新鲜感但却因业务不熟练而工作效率不高，业务熟练了之后员工的满足感就又消失了。而且出于培训成本的考虑，适用于工作轮换的职位并不多，通常是标准化和例行的工作。所以现在一般企业主要是把它作为一种培训方法，用来提高员工的技能和灵活性。
（4）工作丰富化
工作丰富化就是把部分管理权限下放给员工，使他能够在一定程度上自主决定工作的内容、方法、进度等。管理者将某些权限授权给员工，可以提高员工自主意识和责任意识；而且工作丰富化通过不断赋予员工新的和富于挑战性的工作，让员工得到锻炼和成长，为员工业务精进和职务晋升创造了条件和机会。
二、职位的组合
1.职位组合的含义
职位的组合也叫做“部门化”，是指把组织中的职位按照一定的要求分组然后编成可以管理的亚单位。对职位进行组合是组织发展的必然结果。当组织规模比较小时，管理者可能会自己亲自管理所有的工作。随着组织的成长，业务量越来越大、越来越复杂，组织中的成员也越来越多，在这种情况下，管理者受到个人管理能力和管理幅度的限制，必须把大量的工作和人员按照一定的要求划分为若干个部门，委派其他管理人员帮助他承担每个部门的管理任务。同样，下一层级的管理者如果工作量过大，可以继续把本部门的各个职位进行分组组合，划分为若干个亚单位，即进一步划分部门。
组织的部门划分，受到业务活动内容和组织规模的影响。一般来说，组织的业务活动内容复杂，划分的部门就多；组织的业务内容比较单纯，划分的部门就少。当组织规模较大、人员数量较多时，即使组织的业务活动比较单一，受到管理幅度的限制，为了有效管理，依然必须把组织划分为若干个部门。组织规模越大，部门越多。比如军队和消防队，尽管任务单一，仍然划分成若干个部门进行管理。
部门在不同的组织中有不同的称谓，企业称为分公司、分厂、部、处等；军队称为师、团、营、连、排、班；政府机关则常称为部、局、处、科等。
尽管每个部门的职责范围会有所不同，但任何一个组织的部门都应该是任务明确、职责清楚并有适当权力的相对独立的单位。所以组织在划分部门时，要对各个部门的任务、职责和权力做出明确规定，并阐明各个部门之间的沟通和协作关系，为实现组织目标所必须进行的各项活动提供保证。
2.职位组合的主要方法
虽然组织因为业务活动内容不同而形成各种类型的组织，但在划分部门的方法上却具有普遍的共同性。常见的划分部门的方法有以下6种：
（1）按照职能划分部门
按照职能划分部门是最常见的一种职位组合方法，管理者把相同的或类似的工作组合在一起形成一个个不同的工作部门。比如一个生产企业会有以下工作及从事该项工作的员工：从事产品生产、购买原料设备、销售产品、员工招聘与培训、财务结算与会计等，对上述工作进行分类组合，就形成了下列工作部门：生产部、采购部、销售部、人事部、财务部等等。
按照职能划分部门的优点是：①每个部门按照专业需要配备人员，提高了人员使用效率，也简化了培训工作。②部门内工作性质类似，部门主管只需掌握该部门专业知识与技能即可，管理变得相对简单。③组织的各项工作分部门得到落实，便于最高层管理者监督、控制。
但是，按照职能划分部门也存在以下不足之处：①人们容易过度局限于自己所在部门，忽视组织整体目标，部门间协调比较困难。②组织的工作被割裂成一块块，只有最高主管才能对最终结果负责，对各个部门的绩效和责任很难评估。例如，一款新产品销售失败，很难分清是设计人员、生产人员还是销售人员的责任。③各部门的管理者只熟悉本部门工作业务，不利于培养综合全面的管理人才。
（2）按照产品划分部门
按照产品划分部门是根据产品或产品系列来组织业务活动。有些大型企业采用多元化经营，当生产的产品种类较多、每种产品各有其特殊的工艺要求和生产流程、采购市场和销售渠道又各不相同时，在这种情况下，原属一个职能部门的工作会变得非常复杂，各部门主管的工作不堪重负，因此按照产品来重新组织企业活动就成为必要。每个产品部门的主管对于该部门产品的生产、销售、服务有充分的职权，同时也对该产品的利润负责。
按照产品划分部门的优点是：①可以按照产品的工艺要求和生产流程，采用专用设备，提高设备利用率，充分发挥人员的专业知识与技能，也有利于产品和服务的改进与发展。②有利于按照产品进行经济核算，能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品对企业总利润的贡献。③部门主管对部门内产品或产品系列的产、供、销享有充分的决策权，有利于企业培养独当一面的总经理型高级人才。
按照产品划分部门的缺点是：①每个部门都各有一套管理班子，来承担设计、生产、销售、运输、财务、采购、人事等职能，管理成本大大增加。②各产品部门的主管只关心本部门的生产和经营，削弱了企业的整体领导。
（3）按照顾客划分部门
有些组织按照顾客群划分部门，以迎合不同顾客的特殊需求。比如，火车站售票厅设团体购票部、军人购票部、学生购票部、民工购票部等，邮电局设国际业务部和国内业务部，银行设对公业务部和私人业务部，都是根据顾客需求进行部门划分。
按照顾客划分部门的优点是可以方便和吸引顾客。企业可以针对各类顾客的不同要求和特点，把销售和服务工作做得更细致、更全面，也有利于工作人员掌握某类顾客的服务技巧，从而提高工作效率和服务水平。
按照顾客划分部门也有缺点。由于不同类型的顾客在购物和要求服务的习惯以及时间上的不一致，会使企业组织业务活动的人力安排出现不协调的情况。我们经常可以看到银行里处理私人业务的工作人员数量有时不足，有时又过多，如果不及时调整人手，顾客怨声载道；如果根据顾客流量随时调整工作人员数量，又会遇到人员培训和管理上的许多问题。在一个时期内，各种类型顾客的数量变化是不均衡的，一些企业的专业人员和设备可能得不到充分的利用。
（4）按照地区划分部门
按照地区划分部门最初是因为组织规模较大，业务活动的地理范围较广，由于交通和通讯不便，于是把某个区域的业务工作集中起来由一个部门负责，便于管理。当代社会虽然交通和通讯已不成问题，但按照地区划分部门依然是许多全国性或国际性大公司的普遍做法。
按照地区划分部门有以下优点：①各地区消费者的偏好和需求因地方文化和风俗习惯的差异而有所不同，如果按地区设置部门，可以使该部门管理者把注意力集中在该地区的消费者身上，更准确地掌握该地区消费者的需求，有针对性地采取经营决策和服务措施。②只要有可能，各部门所需要的人力资源和物质资源可以由当地提供，当地生产当地销售，既降低了成本又提高了效率。③按地区划分部门还有利于密切企业和当地政府、团体及公众的关系，赢得他们的支持，从而获得经营上的便利条件。④每个地区的部门主管都是独当一面的管理者，容易使管理者得到全面的锻炼和提高。
按地区划分部门的缺点有：①每个部门都需要一套独立的管理班子来履行管理职能，机构重叠，导致整个组织的管理成本增加。②每个部门主管都必须是具有综合管理能力的管理人员，组织一旦缺乏足够的称职人才，就会使该地区的业务全部都受到影响。③总部对各地区部门的控制难度比较大。
（5）按照生产过程或设备划分部门
产品制造过程中的环节可以成为划分部门的依据，如机械制造厂的铸造车间、加工车间、组装车间等；纺织厂的弹花车间、线纱车间、织布车间、印染车间等。按照设备划分部门最常见的例子是机器制造厂，将所有的车床放在一起组成车工车间，把所有的铣床放在一起组成铣床车间。医院也常按照设备划分部门，比如放射科、CT室、血透中心等。
按照生产过程或设备划分部门的优点是：①可以提高设备的利用率，加强对设备的保管和维修，有利于对专用设备进行改造和更新。②易于对工作人员进行培训和管理，工作关系简单明了，责任清楚。
这种方法也有不足之处：当分工十分精细时，对各工序之间在空间和时间上的衔接要求非常严格，一个环节出现问题，就会影响整个生产过程的正常运行。因此，这种划分部门的方法，要求对各个部门实行有效的控制与协调，在部门之间建立良好的信息沟通与反馈系统。
（6）按照时间划分部门
按照时间来组织业务活动是比较古老的一种划分部门方法。许多组织由于经济、技术或其他一些原因，必须采用轮班制，时间也就成为业务活动的组织框架。比如有的企业实行三班制，早班、中班、晚班，每一班都有各自的职能部门，这种情况大多见于组织的作业层面，比如石油化工企业、医院、航空公司等。
采用这种方法有利于组织连续、不间断地提供服务和进行生产，可以使设备得到最充分的利用。其缺点是夜间人员容易疲劳，缺乏监督，协调和沟通有时比较困难。
（7）按照人数划分部门
单纯地按照人数来安排业务活动是一种最原始、最简单的划分部门的方法，早期的部落、军队普遍采用这种方法。现代社会中当组织成员的工作是无差别的简单劳动时，还是会有组织采用这种方法划分部门，不过从总体上来看，这种方法有逐渐被淘汰的趋势。因为当代科学技术的发展要求组织的成员必须具备专业化和多样化的知识、技能，由各类专业人员构成的组织才能发挥更大的效率。
三、职位间的相互关系
组织工作的第三个基本要素是建立职位间的相互关系。假设一个小企业的老板刚刚聘用了两名新雇员，一个负责营销，另一个负责生产，那么他们之间的相互关系是怎样的？是营销向生产汇报工作听取意见，还是生产向营销汇报工作听取意见？或者两个人都向老板汇报听从老板指令？这些问题反映了组织设计时面临一个建立职位之间相互关系的任务：即明确组织内部的指挥链、确定管理者的管理幅度以及由此产生组织的管理层次。
1.指挥链
指挥链（chain of command）是20世纪初开始流行的概念，描述了组织内部各个职位之间清楚而明确的命令关系。指挥链包括两个原则：一是指挥的统一性，组织内任何一个人都必须明确地向一个上级并且只向一个上级汇报听取其指令。二是阶梯原则，组织必须建立一条清晰的、不可破坏的、从最底层直到最高层的指挥链。在链条的每个环节上贯彻责任的原则，也就是说，在每个层次上都必须有人对决策负责。不同组织的指挥链的长度是不一样的，像美国通用这种大型跨国公司，指挥链可能非常长；而在一家小饭店，指挥链就会非常短。
2.管理幅度
管理幅度又称管理跨度、管理宽度，是指一个上级管理者能够直接管理、指挥下属的人数。现实社会中，由于人类受到心理、生理、社会等多种因素的限制，每个管理者只能直接指挥和监督有限的下属。这个管理限度就被称为管理幅度或管理宽度。从一定意义上来讲，正是由于管理幅度的存在，当组织规模扩大到一定程度时，才产生了划分部门的必要性。
一个管理者究竟应该采用多宽的管理幅度比较合理，多年来许多学者和管理者对此进行了研究，试图寻找到一个普遍适用的最佳值。1933年法国管理顾问V.A.格兰丘纳斯还建立一个模型来进行计算，不过并没有得到学界的一致认同。现在人们大多认为这种普遍适用的最佳管理幅度是不存在的，每个管理者有效管理下属的具体人数取决于特定条件下各种因素的综合作用。影响管理幅度的因素大致有：①管理者和下属的能力（能力越强，管理幅度越宽）；②下属的物理分布（分布越广，管理幅度越窄）；③管理工作中非监督性工作的多少（非监督性工作越多，管理幅度越窄）；④上下级互动的要求（互动要求越少，管理幅度越宽）；⑤程序标准化程度（标准化程度越高，管理幅度越宽）；⑥管理任务的相似性（相似性越高，管理幅度越宽）；⑦新问题出现的频率（频率越高，管理幅度越窄）；⑧管理者和下属的偏好。
3.管理层次
管理层次是指组织中职位等级的数目。当组织规模很小时，一个管理者可以直接管理所有成员的活动，但当组织规模扩大到管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运行，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作。如果组织规模继续扩大，受托者又不得不再委托其他人来分担自己的管理工作，以此类推就形成了组织的等级制或层次性结构。可见，正是由于管理者存在着管理幅度的限制，才形成了组织的管理层次。
从一定意义上来讲，组织的管理层次是一种不得已的产物，它的存在本身带有一定的副作用。这些副作用表现在：
①层次多意味着管理成本增加。每增加一个层次就需要增加一批管理人员，这些管理人员又需要各自的职能辅助人员，每个人员都需要配备相应的办公设备和经费，人员增加还加大了部门之间的协调工作量，这些都意味着管理成本的上升。
②层次的增加加大了组织内部沟通的难度和复杂性。组织层次越多，最高层的决策、指令在向下层层传达的过程中就越容易扭曲、遗漏，信息传递速度慢，工作效率下降。同样来自组织低层的信息向上传递时也是速度慢、失真率高。有个人们非常熟悉的游戏“copy不走形”，组织者把参与游戏的人排成一队，告诉队首那个人一段话，然后让他迅速向后逐一传递这段话，结果大家都知道，往往队伍末尾那个人最后报告出来他听到的信息跟最初的那段话相差很大。游戏反映的就是这个现象。
③众多的部门和层次加重了控制工作的难度。本来随着管理层次增加，管理人员和管理部门增多，最高管理者为了保证组织整体的统一、目标的一致，必须加强对组织的控制工作，而由于层次的众多、沟通的困难、信息传递的缓慢，使得控制工作非常困难。
4.管理幅度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着一种反向的关系。管理幅度越大，管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层次越多。如图5－3所示。
图5－3 管理幅度的比较
从上图可以看出，在最底层作业人员为4 096人时，管理幅度为8人的组织比管理幅度为4人的组织可以减少两个管理层次，中间管理人员减少780人。人们把管理幅度小、管理层次多的组织称为“高耸型组织”，而把管理幅度大、管理层次少的组织称为“扁平型组织”。
组织采用“高耸结构”和“扁平结构”各有利弊。高耸型组织便于管理人员集中管理，实施严格的控制，但不利于组织内部信息传递和沟通，组织效率较低；扁平型组织有利于分权和授权，组织成员的工作满意度比较高，但管理者负担较重，有可能出现管理失控。
四、职位权力的分配
组织设计的一个重要方面是权力在职位间的分配。职位权力简称职权，是指组织合法授予的权力。职权的分配是组织规模扩大的必然产物。例如，一个企业的总经理雇了一个销售经理来帮他负责销售工作，他必须给予销售经理适当的权力来进行工作，比如雇用多少销售人员、给予销售员怎样的激励、要不要做广告、花多少钱做广告、能不能打折促销等等，销售经理必须要有一定的做出决定的权力，这就是职权。如果销售经理事事都要请示，那还不如总经理自己做算了。职位权力在分配时，管理者要处理好两个问题：授权和分权。
1.授权
（1）授权的概念
授权是在上下级之间建立起某种形式的职权关系。具体来说，授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。
（2）授权的过程
授权的过程分为三个步骤：①将任务委派给接受授权的下属，让他明确要完成什么任务、达到什么标准、取得什么成果；②将完成任务所必需的职权授予下属；③下属确认所接受的任务和职权，并作出完成任务的承诺。
（3）有效授权的要求
在授权过程中，管理者职权下授并不意味着责任的下授，上级管理者授权下属去完成某项工作，但仍然对该项工作负有最终的责任，这是授权的绝对性原则。正是这条刚性原则的存在，使得在管理实践中许多管理者不愿授权或者不敢授权。然而为了实现组织的目标，维持组织的成长，授权是管理者不可回避的选择，因此管理者必须做到以下几点，才能进行有效授权：①善于接受不同意见。管理者要能够听得进他人意见，能够接受并且欣赏下属作出的不同于自己的决策。②学会大胆放手。在某些问题上上级管理者也许比下属更高明、更有经验，但即便如此，只要下属能够干好，就要放手让下属去干，上级管理者把自己的精力和时间集中到组织更重要的事情上，这对组织的整体利益有益。③允许别人犯错误。谁都难免犯错误，应当把下属犯的错误看做一种投资，一种人才投资。下属犯错误后，管理者要对他进行耐心指导和循循善诱，避免犯类似同样的错误或更严重的错误。④信任下级。授权本身就意味着对他人的信任。下属能力不够、不能胜任等理由不能成为管理者不授权的借口。下属如果确实不胜任，管理者应该做的是培养或者干脆撤换。⑤善于适度控制。管理者授权之后要保持对任务的监督与控制，对下属的绩效心中有数。对照组织的计划和工作标准，一旦发现有较大的偏差要及时提醒下属予以纠正。
2.分权与集权
除了个人之间的职权分配，部门和管理层级之间也存在着职权的分配问题，特别是在上下层级之间。分权（decentralization）是组织内系统化地将权力和职权分配给中层和基层管理者的过程，是组织将权力和职权沿着指挥链尽可能向下伸展。分权的对立面是集权，集权（centralization）是组织内系统地将权力和职权保持在高层管理者手中的过程。娃哈哈公司总裁宗庆后和巨人集团的史玉柱是集权管理的代表。联想的柳传志、万科的王石则是分权管理的代表。
集权和分权是两个相对的概念。在现实中，绝对的集权和绝对的分权都是不存在的。因为绝对的集权意味着组织的全部权力集中在一个管理者手中，组织所有的决策都由该管理者一人作出，管理者直接指挥所有的业务操作者，中间没有任何管理机构和管理人员，这在现代社会经济组织中几乎是不可能的，也是做不到的。而绝对的分权则意味着将全部的权力都分散下放到每个业务操作者手中，那么管理者本身就没有必要存在，统一的组织也就不复存在。因此任何一个组织集权还是分权都是相对的，只能说该组织更偏向集权一些还是偏向分权一些。
影响组织集权和分权决策的主要因素有：
①外部环境。通常情况下，组织所处的环境越复杂、不确定性越强，则组织越倾向于分权，这样可以充分发挥下级管理者的积极性、创造性，提高组织的灵活性、适应性。
②组织的历史。一个组织成长发展的历史往往会影响其集权或分权的程度。比如一个在其创办者精心监护之下、由小到大慢慢发展起来的组织，往往表现出一种强烈的集权特征；而一个通过后来兼并或收购发展起来的企业则经常表现出分权的特征。
③决策的性质。决策的重要性也许是影响分权程度最重要的因素。一般来说，越是重要的决策，越有可能由高层次的管理者掌握。这不光是高层管理者更有能力、更高明，很大程度上是出于责任的考虑。因为高层管理者分权给下级，授出职权但要对下属的决策承担最终责任，出于这样的原因，涉及一些特别重要的关键性决策，高层管理者还是愿意把决策权掌握在自己手中，而不是分权给下级。
④基层管理者的能力。基层管理人员能力强，高层管理者就容易放权，组织的分权程度就高；反之，基层管理人员能力弱，高层管理者就不敢放权，组织的集权程度就高。
五、职位间的差异
职位间的差异体现为直线职位和参谋职位的差异。所谓直线职位是指直接位于指挥链上的职位，对实现组织目标负责。参谋职位是指向直线职位提供专业咨询、建议和支持的职位。
1.直线职位和直线职权（line authority）
直线职位位于组织的指挥链上，拥有直接向下发号施令的职权，我们把它叫做直线职权。这种职权从组织的顶端开始，向下延伸直到组织的最底层，形成一条上下级关系十分清晰的指挥链。
2.参谋职位和参谋职权（staff authority）
随着组织规模逐渐扩大，业务活动越来越复杂，直线职位上的管理者发现依靠他们自身拥有的知识和能力来进行决策已经越来越困难，必须借助其他专业领域的专业人员来帮助他们出谋划策，于是就开始设立参谋职位。位于参谋职位上的管理人员向直线管理人员提供咨询和建议，以保证直线管理者作出的决策更加科学与合理。参谋职位管理者拥有的咨询、建议权就是参谋职权。
简单来说，直线职权是一种指挥和命令的权力，参谋职权是一种仅限于提供信息、服务、咨询、建议的权力，直线管理者可以接受参谋管理者提出的意见，也可以不接受。参谋职位管理者并不是仅仅拥有参谋职权，他们也拥有直线职权。相对于其他部门管理者或直线管理者，他行使的是参谋职权，但在部门内部则会行使直线职权。比如一个公关部经理，对于生产部的工作，他行使的就是建议性的参谋职权；但在公关部内部，他对下属公关人员就会行使指挥和命令的直线职权。
3.职能职权
根据上述分析，在纯粹的参谋职权的情况下，一个组织的最高管理者拥有管理和指挥组织所有活动的完全职权。有关人事、采购、研发、财务等专门领域的参谋人员或部门只能提出建议，不具有指挥和命令的直线权力。但当最高主管认为自己没有必要亲自处理这些专门领域的事务时，他便授权给参谋人员，允许他们可以就各自的专门领域直接向下一级直线部门发布指示、下达命令。这样，参谋人员便有了在这些特定领域中行使直线职权的权力，这就是所谓的“职能职权”。职能职权的设立主要是为了发挥专家的核心作用，减轻直线主管人员的任务负担，提高管理工作的效率。但职能职权的产生意味着对统一指挥原则的一定程度的破坏，会导致多头指挥，所以不能滥用。
第三节 组织设计的原则和步骤
一、组织设计的原则
1.目标一致原则
组织目标是组织设计的最基本的依据，没有具体的组织目标，组织设计就是一个盲目的行为，即使勉强设计出来也不能适应组织运行的需要。组织设计首先要清楚、准确地了解组织的总目标和长远目标；其次，组织是由若干个部门、职位组合起来的一个综合体，每个部门、每个职位的分目标都是由组织的总目标派生出来、并且跟总目标相一致的，因此组织设计还必须了解和把握每个部门、每个职位的分目标。只有掌握了组织目标对组织结构的整体设计、部门划分、职位设置的具体要求，才能够开始进行组织的设计，所以目标一致原则是建立任何组织的先决条件。
2.分工与协作原则
分工是指按照不同专业和性质将组织的任务和目标分成每个部门或个人的单项任务或目标，并规定出完成任务的手段和方法。分工是提高组织工作效率的基本手段，可以使每一个部门或个人专心从事某一方面的工作，增加熟练程度和技巧，配备专业化的仪器设备。
协作是指规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。组织是一个系统，作为其子系统的各个部门不可能相互脱离而独立运行，必须相互协调才能高效率地完成各自的任务，最终实现组织的总目标。所以分工与协作是相辅相成的。
3.统一指挥原则
统一指挥原则就是指组织中每一个下级只能接受一个上级的指挥、并向这个上级负责。如果有两个或两个以上领导人同时指挥，则必须在下达命令之前，进行相互沟通，达成一致意见后再下达命令，以免下级无所适从。统一指挥原则有利于组织的政令统一、高效率地贯彻执行各项决策。但在实践中这一原则有时过于刻板，使组织缺乏必要的灵活性，同一层次的不同部门之间横向沟通较为困难，因此在组织结构设计和沟通方式设计时应采取适当的措施予以弥补。
4.管理幅度原则
管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理幅度原则就是要求一个管理者要有一个适当的管理幅度。如前所述，管理幅度跟管理层次密切相关。管理幅度越大，管理层次就越少，管理成本就降低；反之，管理幅度越小，管理层次就越多，管理成本就上升。显然从经济的角度来考虑，管理幅度大、管理层次少的扁平化组织结构更值得追求。但管理幅度的加大必然会增加管理者的工作量和工作难度，因而组织在设计时要根据组织的实际情况，多方面综合考虑各种影响因素，确立一个合理的管理幅度。
5.责权一致原则
责权一致原则是指在赋予每一个职位责任的同时，必须赋予这个职位完成任务所需的权力，权力的大小要和责任相适应。管理者如果责任大于权力，就无法保证任务的完成；如果权力大于责任，又会导致管理者滥用权力。所以组织赋予每一个职位的权力既不能太小，也不能太大，一定要与所赋予的职责相适应。
6.机构精简原则
所谓机构精简原则，是指在能够保证组织业务活动正常开展的前提下，尽可能减少机构和人员。坚持精简原则的好处是：第一，组织精干，反应敏捷，最高管理者协调工作量小，工作效率高。第二，机构精简，意味着组织只需要配备少量管理人员，办公设备、员工薪水等管理成本随之下降。
7.因事设职与因人设职相结合原则
组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使组织工作的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。因此从逻辑的角度来看，组织设计要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职、因职用人。
但是坚持因事设职原则，并不意味着完全忽视人的因素，而是要把因事设职和因人设职有机地结合起来。因为组织中每个部门每个岗位的工作毕竟是要靠人去完成的，要用人就不能完全不考虑人的特点和人的能力，尽可能使“人尽其能”、“人尽其用”。即便是一个全新的组织，它也不能保证能录用到完全符合理想的所有人才；况且大多数情况下组织设计是对老组织结构的一个调整，面临着现有人员的再使用问题。因此，充分利用组织内外现有人力资源的能力、特点设置职位，即因人设职，可以最有效地提高人才的利用率、发挥人的积极性、提高员工满意度，建立起一个既经济又高效的组织机构。
8.弹性结构原则
弹性结构原则是指组织的部门结构、人员的职位和职责必须随着实际需要而变动，以便使组织能快速适应环境的变化。
为了使组织具有活力，在组织设计和结构维护过程中，应定期对已有部门机构进行功能审核，看它们在组织运行过程中是否起到了应有的作用，是否需要对这些部门机构进行改组、撤销或成立新的部门机构，以便随时根据需要进行调整，保持弹性。
二、组织设计的步骤
1.根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定岗位，即进行职位设计
在组织目标确定之后，通过对组织目标的解剖和分析，确定出达成组织目标的总任务。根据任务的性质、工作量、完成的方法，将总任务划分为各个子任务，进一步根据这些子任务的性质、工作量、完成的方式，确定相应的工作岗位，并分析这些工作岗位所需人员的条件和素质。这就是职位设计。
2.选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门
根据需要，选择一个适合组织的结构形态，如职能型结构、事业部结构等等，然后对应于每一类任务建立相应的不同层次的部门或机构。如一个企业，假如选择了直线职能型结构，就会设置生产、营销、财务、计划、质检、人事等职能部门，在车间之下设置工段、班组等直线部门。划分部门时，要注意避免部门之间职能的重复和遗漏，部门之间的工作量要尽量平衡。此外，还需对纵向、横向部门的相互关系、信息传递方式等作出规定，使组织机构形成一个严密而又具有活力的整体。
3.确定管理幅度，规定岗位的权责
在组织结构的每一个层次上，根据任务的特点、性质以及授权情况，决定出相应的管理幅度，由此便确定了关键岗位的数量。关键岗位确定之后，需对每一个关键岗位职务的权责做出详细规定，如任务的性质、具体工作范围与内容、需要承担的责任、拥有的决策权和管辖权、同上下级的关系、与横向部门管理者的关系、任职的基本条件、工作绩效的考核标准、奖惩条款等。
4.给每个职位配备相应的工作人员
在完成了上述步骤之后，便需要按照关键岗位的任职条件，选拔配备相关的部门管理人员，并对普通员工按照职位要求做出相应的分配和安排。
5.组织结构的不断修正和完善
组织设计完成之后，便进入了运行状态，在运行过程中，组织还会暴露出许多漏洞和矛盾，因此必须根据出现的情况对组织结构做出及时调整，使组织结构在运行过程中得到不断修正和完善。
第四节 组织结构的类型
组织结构就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。组织结构犹如人体的骨架，在人体中起着支撑、保护的作用。正是在这一骨架中，消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常的生理作用。一个组织系统有若干单位或部门组成，在纵向上形成具有若干个层次的隶属关系，在横向上形成具有若干个平行部门的协作关系。不同的组织由于管理部门不同、管理层次不同或者管理部门与管理层次两者结合的方式不同，就形成了各种不同的组织结构形式。常见的组织结构形式一共有下列7种。
一、直线型结构
1.直线型结构的含义
直线型结构也叫简单结构，是一种最简单的组织结构形式。所谓直线是直接指挥和命令的意思。举例来说，有个人开了个小饭店，除了他自己以外，还雇了三个人，一个厨师，两个伙计。这就是一个典型的直线型结构，老板直接指挥三个员工。后来这家小饭馆生意很红火，厨师和伙计都抱怨自己一个人忙不过来，于是老板又雇了两个人专门给厨师打下手，雇了几个小伙计分给那两个伙计调度使用。原来的厨师变为厨师长，原来的伙计升为领班。在这种情况下，组织结构扩大了，但仍然还是直线型结构，只不过比原先多了一个层次，即老板可以指挥厨师长、领班，厨师长和领班可以指挥他们各自手下的小厨师、小伙计。
总之，直线型结构是在组织最高管理者之下设若干中层管理部门，每一个中层管理部门之下又设若干基层管理部门。组织的最高管理者是决策者，最低一级是执行者，从上到下执行单一的命令，形成一个单线系统，没有职能机构。在这种结构中，职权或命令的流向呈一条直线，从上到下贯穿组织的纵向。如图5－4所示。
图5－4 直线型结构
2.直线型结构的优缺点
直线型结构的优点是结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下级关系清楚。这种结构的缺点非常明显：①组织结构缺乏弹性，同一层次的部门之间缺乏必要的联系；②主管人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误，就会给组织造成重大损失；③直线管理人员必须是个多面手，了解掌握多种专业管理知识，能较好地处理多种业务。由于直线型结构存在以上不足，因此这种结构只适用于规模不大、职工较少、业务和管理都比较简单的组织。
二、职能型结构
1.职能型结构的含义
仍然以上述饭馆为例。饭馆的生意越来越好，几年工夫就发展成了一个300人的大酒楼。与原先的小饭馆相比，各方面的业务都变得复杂起来。一个300人规模的酒楼，每天的采购就是一个巨大的工作量。什么地方的肉新鲜、环保、卫生，什么地方的蔬菜便宜，都是有诀窍的。于是就产生了专业化分工的需要。这意味着必须有一拨人专门负责采购，一拨人专门在后厨加工，一拨人专门在前台做服务，还得有人专门负责招聘员工、做培训、结算工资、做广告推广、拉客户等等。当规模达到这个程度时，一种可行的方式就是设立各种各样的专职部门，分工负责各方面的业务。这种构造就是职能型结构。
职能型结构最早是由泰罗在1903年出版的《工厂管理》一书中提出的。诚如上面例子所描述的情形，随着生产力的发展和科学技术的进步，企业规模不断扩大，管理工作日趋复杂，直线型的组织方式已不能满足管理工作的需要，企业于是按照专业分工的原则设立专业职能部门、配备专业管理人员，把组织相应的管理工作交给职能部门去管理，各职能部门在本职能范围内有直接指挥下级的权力。如图5－5所示。
图5－5 职能型结构
2.职能型结构的优点
职能型结构的主要优点是专业分工明确，它可以满足现代化生产技术比较复杂和管理分工较细的组织要求，提高了管理的专业化程度，减轻了各级直线管理人员的工作负担。由于专业化分工，组织把专门的工作放在专门的部门中进行。这样做的好处是：第一，同样的活动放在同一个部门进行，带来了规模经济效益。第二，员工专门从事某一领域的工作，容易积累专门的技能，培养专门的人才。
3.职能型结构的缺点
这种结构的缺点也非常明显。①职能型结构是建立在分工的基础之上，各个部门容易过分强调本部门重要性而忽视与其他部门的配合，尤其是由于没有哪个部门的工作可以对组织最终的成果负责，导致组织整体利益得不到保障。我们经常可以看到这样的现象：公司的研发部门抱怨制造部门，我设计这么好的产品，你们却生产不出来；制造部门的人反过来讥讽研发部门，你们连机器设备的精度都没搞清楚，怎么可能设计出好产品；销售部门的人指责研发部门，你们就知道闭门造车，根本不了解顾客需求，所以设计出来的产品市场不欢迎；生产部分责怪销售部门无能；等等。②组织的产品和服务是通过各个环节的协作来完成的。各个部门之间相互依赖，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在。但是在职能型结构下，部门的墙壁把创造产品和服务的流程切割得七零八落，上下环节之间没有协调，导致了各项工作质量低、成本高、速度慢、效益差。也就是说，部门割裂是导致组织绩效低下的一个非常重要的原因。③职能型结构另一个突出的缺点是多头领导，就是每个职能人员都有权指挥下属，形成了对基层的多头领导，以致基层无所适从，这就违背了现代管理极其重要的统一指挥原则，造成了管理的混乱。
三、直线职能型结构
1.直线职能型结构的含义
直线职能型结构是综合了直线型结构和职能型结构的优点而设计的一种组织结构。这种组织结构形式最早是由法国著名管理专家费尧提出的。他把直线制和泰罗的职能制结合起来，把管理机构和人员分为两类：一类是直线指挥机构和人员，他们有权对下级机构发布命令，并对该单位的工作全面负责；另一类是参谋机构和人员，他们是直线领导的参谋，只能给直线领导充当业务助手，不能对下级机构发号施令。如图5－6所示。
图5－6 直线职能型结构
2.直线职能型结构的优点
直线职能型结构既保持了直线型结构的集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构的专业分工管理的长处，从而大大提高了管理效率。它具有较高的稳定性，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。直线职能制的产生使企业管理大大前进了一步，在世界各国得到了广泛的运用。目前在我国政府部门、企事业单位等大部分采用的就是直线职能型组织结构。
3.直线职能型结构的缺点
这种结构的缺点同样还是横向部门之间缺乏信息交流，各部门缺乏全局观念，职能机构之间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一，最高领导人的协调工作量较大。而且由于分工较细、手续繁琐，因此当环境变化频繁时这种结构的反应较为迟钝。
四、事业部结构
1.事业部结构的含义
仍以前述的那个饭店为例。饭店的生意继续火爆下去，导致这个饭店的规模越来越大，雇佣的人员越来越多。在直线型、职能型、直线职能型结构下，无论哪一种结构，都会出现管理层次越来越多、组织纵向上长得越来越高耸；职能部门越设越多，组织横向上变得越来越胖。在这种情形下，层次的增加意味着管理费用不断上升，沟通和决策越来越缓慢；部门的增加也使得沟通越来越困难，计划和控制越来越复杂。这就意味着，无论是直线型、职能型还是直线职能型结构，这几种组织结构的发展容量都是有极限的，发展到一定程度就容纳不了成长的可能了。
这种情况有点像旧式的大家庭，由于长者长寿、人丁兴旺，所以形成了四世同堂的大家庭。众多的人口长年累月在一起吃饭过日子，必然会出现各种各样的矛盾。最后实在过不下去了，只好分家，儿子们平时各自自立门户过日子。但是，遇到大事，还是要老爷子做主。
大名鼎鼎的通用汽车公司在20世纪20年代就遇到了这种困境。通用汽车当时的总裁阿尔弗雷德·斯隆想出了一个办法，就是采用事业部制。事业部制有点类似上面讲的分家。每个儿子（事业部）相对独立各管一摊，平时各过各的日子，但由老爷子（公司总部）掌握大政方针。比如，人事、投资等重大问题由总部来决策，日常的生产经营活动则由各个事业部自己进行。事业部制的出现使得企业的规模几乎不再有限制，进而出现了众多动辄拥有几十万雇员的巨无霸企业、跨国公司。事业部结构是通用汽车公司在20世纪20年代首创的，因此被称作“斯隆模型”，也叫做“联邦分权制”，是指大型公司按产品的类型、地区、经营部门或顾客类别设计建立若干自主经营的单位或事业部。事业部结构是一个企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。如图5－7所示。
图5－7 事业部结构
2.事业部结构的特点
事业部结构的特点是：①具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。②具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心。③是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。
3.事业部结构的基本原则
事业部结构的基本原则是集中决策，分散经营。企业的最高层是最高决策管理机构，负责研究和制定企业的总目标、总计划和各项方针政策，并保持三方面的决策权：①战略发展决策权。②资金分配决策权。③人事安排权。即所有事业部的干部和专业人员都是整个企业的资源，企业的用人政策和重要的人事安排都由总部的最高层决策。正因为企业总部控制了以上三方面的决策权，既保证了各个事业部的分散经营权，又维护了整个企业的完整性。
4.事业部结构的优缺点
事业部结构的优点在于：①使企业的最高层摆脱了日常的行政事务，集中精力决策规划企业的战略发展问题。②便于组织专业化生产，提高了企业管理的灵活性和适应性，有利于大公司开展多元化经营，从而大大提高了企业的竞争力。③通过各个事业部的管理和经营的实践和锻炼，为企业储备了宝贵的高级管理人才。事业部结构的缺点是增加了管理层次，机构重叠，使管理人员和管理费用大大增加。
五、矩阵型结构
1.矩阵型结构的含义
组织的矩阵型结构是指从专门从事某项工作的工作小组形式发展起来的一种组织结构。“矩阵”是从数学中移植过来的一个概念。工作小组是由一群具有不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成。
矩阵型组织是由按职能部门化建立的结构和按产品部门化建立的结构重合而成的一个双重结构。即先有一组职能部门，再有另一组临时性的产品部门（或项目部门）叠加在职能部门之上。在这个矩阵型组织中，每一个成员既隶属于纵向的职能部门，又同时隶属于一个或几个横向的产品部门。因此，项目组的成员在一般意义上需接受项目组负责人和原部门的双重领导。一个组织可以有多个项目组，每一个项目组由项目负责人负责，项目完成后项目组即可解散；项目组成员完成自己的任务后，仍回到原来的部门工作。矩阵型组织结构比较适用于项目攻关（如新产品开发、重大科研项目攻关），企业、大学、科研院所、广告公司、房地产开发企业、影视摄制部门常会采用这种组织结构。如图5－8所示。
图5－8 矩阵型结构
2.矩阵型结构的优点
矩阵型结构的优点是：①不同部门、具有不同专长的人聚集在一起，有利于互相启发、集思广益，提高了攻克项目的专业化程度和速度。②由于一个人可以同时参加多个项目组，因此加强了组织不同部门之间的配合和信息交流，实现了人才资源的共享。③项目组可以根据需要随时成立和解散，增加了组织的灵活性和适应性。
3.矩阵型结构的缺点
矩阵型结构的缺点是：①稳定性差。因为项目组成员均是不同部门抽调而来，绩效考核、职称评定、职务晋升等涉及成员职业发展前景的重要事务仍由原部门主管负责，所以对待项目组工作常常抱有临时的、对付的态度，对工作产生不利影响。②项目组的每一个成员都需接受项目组负责人和原部门的双重领导，容易产生责权不清、管理混乱的现象，因此项目组的负责人必须与各个部门的负责人很好地配合，才能顺利地进行工作。
六、委员会结构
1.委员会结构的含义
委员会是由来自不同部门、具有不同经验、知识和背景的人员组成，跨越专业和职能界限执行某方面管理职能的一种组织结构。它的作用是完善个人管理的不足，并预防过分集权化，使各方的利益得到协调和均衡。大到国家，小到企业、大学等，委员会组织随处可见。如全国人大常务委员会、国家计划生育委员会、公司中的董事会、监事会，高校的学术委员会等等，委员会是一种重要的组织结构。
2.委员会结构的优点
①每个委员在委员会中的权利和义务是平等的。根据委员会的章程，每个委员都有权提出有关议案，有权就相关问题平等地发表意见，并具有投票权，有关决议的形成与通过以少数服从多数的原则通过投票方式来进行。因此委员会具有平等、民主、集体决策的特点。
②由于每个委员具有不同的经验、知识和背景，对要决策的问题可以提出多方面的建议和看法，可以使决策方案更合理、更有效，减少决策失误。
③委员会的委员一般都是各方利益的代表，如专家、技术人员、管理人员、基层代表等，因而组建委员会是吸收下级参与决策的好方式，可以大大增加决策的民主性、代表性和权威性。
3.委员会结构的缺点
①责任不清。委员会的决议是集体作出的，当决策出现失误时，无法追究委员的个人责任。
②委员会通过的决策或方案折中调和的成分很大。有时委员们对某个问题看法分歧严重，为了问题得以解决，各方只好折中妥协让决议通过。而往往这样的决议方案难以保留实质性的内容、是个各方都不满意但又都只能被迫接受的方案，并不是解决问题的最佳方案。
③成本高但效率不高。这里所说的成本，除了资金之外，最主要的是时间成本。委员会召开会议是有法定人数限制的，许多委员并不在组织本部所在地，每次开会都必须长途跋涉出席会议；会议期间，要讨论各种问题，每个委员都有发言权，做结论时为了能够尽量达成一致又要反复推敲，所有这些都要耗费大量时间，由此产生的会议经费也居高不下。所以委员会制在制定法律、法规、政策时比较适用，行政运行过程中不太适宜采用。
七、虚拟组织结构
1.虚拟组织结构的含义
虚拟组织是一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。
虚拟结构通常只有少数几个永久性雇员和一个规模很小的行政总部。根据组织业务需求的变化，它会聘用一些临时员工、租赁设备和外包基本的支持性职能来满足业务开展的需要。所以经常它的临时员工队伍会发生变化，外包的合同也会进行修改。总之虚拟组织的存在形态完全取决于它业务的需求。虚拟组织往往利用互联网开展绝大部分业务，如图5－9所示。
图5－9 虚拟组织结构
图5－9是一幅虚拟组织结构图，从中可以看到，管理人员把公司基本职能都移交给了外部机构，组织的核心是一个小规模的经理人员小组，他们的工作就是直接监督公司内部的经营活动，并且协调为本公司进行生产、销售以及其他重要职能活动的各个外部组织机构之间的关系。图中的箭头表示这些关系通常都是契约关系。实际上，虚拟组织的管理人员大部分时间是通过计算机网络联系的方式，协调和控制本公司与外部客户机构的关系。比如美国全球调研协会公司，该公司只有3名永久性员工，向在亚洲做业务的公司提供调研和咨询服务。在客户提出各种服务要求后，该公司将合同外包给组织外几十位独立的顾问和研究院所进行研究。这家公司经常性地同时有几个项目在运作，几十位研究人员和研究机构在为他们工作。随着业务项目的变化，公司进行合作的机构和研究人员也不断发生变化。这家公司就是一个典型的虚拟组织。同样，美国耐克公司在纽约只有一个办公楼，它没有一个厂房，所有的业务从设计、研发、生产、运输、广告、销售等等，全部外包给世界各地的业务伙伴，它只是一个运作中心。
虚拟组织之所以这样做就是为了追求最大的灵活性，它们创造出各种关系网络，只要认为别的公司在生产、配送、营销、服务等方面比自己做得更好，或成本更低，就把这些业务职能外包给他们去做，而把自己的力量集中到自己最擅长的核心业务上。
2.虚拟组织结构优缺点
虚拟组织最大的优点就是充分利用外部资源，它甚至可以通过互联网在全球寻找各种人力物力资源实现组织最经济最高效的运行。虚拟组织与传统的官僚组织最大的不同在于，传统的官僚组织垂直管理层次比较多，控制是通过所有权来实现的，比如，企业的研究开发主要在公司实验室进行，生产制造在公司下属的工厂完成，销售工作由公司自己销售部的员工去做。而为了保证这些工作的顺利进行，管理者不得不雇佣大量的支持性岗位管理人员，包括会计人员、人力资源专家、律师等等。与此相反，虚拟组织则从组织外部寻找各种资源来执行上述职能，而把精力集中在自己最擅长的业务上。比如爱默生无线电公司，它只集中开发设计新型的电视机、音响等电子产品，把生产任务全部外包给亚洲各国的供应商。
虚拟组织结构的不足是，虚拟组织的管理人员对于外包的业务缺乏传统组织所具有的严密的控制力，合作机构提供的产品或服务质量也难以保证。另外，有时候虚拟组织取得的技术专利、业务创新很容易被竞争对手窃取，因为创新产品一旦交给其他组织去进行加工生产或者进行推广宣传，公司的商业机密要想得以保证不被泄露将会非常困难。
如今借助于计算机网络技术，一个组织可以很容易地与其他组织直接进行联系和交流，虚拟结构的组织已经越来越成为一种组织发展的趋势。至于虚拟组织的弊端怎样消除，人们还在艰难的探索之中。
第五节 组织的变革
管理故事
一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。如果公司像一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
组织变革是指各类组织对于管理理念、工作方式、组织结构、人员配备等多方面进行不断调整、改进和革新的过程。由于组织面对的是一个变化不定的环境，为了组织的生存和发展，组织必须适应环境的变化，不断进行改革。
一、组织变革的动因
当今，由于组织面对的是一个动态的、变化不定的环境，为了组织的生存和发展，必须设法适应环境。从这个意义上讲，不仅是老化的组织需要变革，实际上处于每一个成长阶段的组织都需要考虑变革问题。促使组织变革的动因可以分为外部动因和内部动因两个方面。
1.组织变革的外部动因
外部动因是指市场、资源、技术和社会环境的变化。
①市场的变化。市场的变化是非常复杂的，比如顾客的收入、价值观念、偏好发生变化，或者竞争对手推出了新产品、加强了广告宣传、降低了价格、改进了服务等，这些市场因素会使本企业的产品失去吸引力，从而威胁组织的生存。
②资源的变化。主要指人力资源、能源、资金、原材料的供应和价格等变化，这些因素的变化会对组织的管理水平、效率、运营成本、生产规模和产品质量产生直接的影响。
③技术的变化。主要指新技术、新工艺、新材料、新设备的出现，这些因素的变化会对组织的产品开发、设计、制造、生产方式、效率等产生重大的影响。比如，VCD被DVD取代，寻呼机被手机淘汰，这些都是整个行业的危机。同时，如果竞争者率先采用了新技术、新工艺、新材料、新设备，将会对组织的运营产生极大的冲击。
④社会环境的变化。主要指国内外政治形势、经济形势、国家税收、产业政策等变化，这些环境因素的变化有时会给组织带来良好的机遇，有时则会带来极大的风险。比如，中国加入WTO，中国许多企业立刻面临国际市场竞争的威胁；人口老化、独生子女政策等等对消费市场产生影响；国家支持环保产业发展、限制房地产业过热等都会对相关企业产生影响。
2.组织变革的内部动因
①组织中人员思想和行为的变化。比如新的领导上任后采用了新的经营理念、制定了新的战略目标；或者由于引进了一批科技人才和管理人才，使职工队伍的技术水平和思想观念等发生了变化，这些变化会极大地推动组织变革的进程。相反，组织中人员的思想和行为如果变为消极、不满、怠工，则往往会从反面迫使组织不得不进行变革。
②组织运行和成长中的矛盾。组织在运行和成长中，会出现各种矛盾。如组织机构庞大臃肿、运行机制僵化缺乏弹性、对外界环境变化反应迟钝、决策缓慢或决策失误、组织内部不协调、指挥失灵等，伴随着这些矛盾的解决，组织的结构也将被调整。
3.组织老化的特征
组织和人一样，经过若干年以后必然会老化，特别是在组织环境变化剧烈的情况下，组织的寿命将大大缩短。有关资料显示，美国中小企业平均寿命不足7年，大型企业的平均寿命也不到40年。按照组织的生命周期理论，组织从成立走过几个阶段后逐渐趋于老化，如果不及时变革必然倒闭。下面列举一些组织老化的特征，便于组织老化的识别。
①机构臃肿。当组织的机构越来越多时，机关的管理人员越来越多，上级的协调工作量明显增大，整天忙碌却没有效果。
②反应迟钝。组织对环境的变化和内部的各种信息反应迟钝，办事效率低下，经常出现渎职、推诿等现象，很多重要的事情决策困难、执行不力。
③文山会海。随着机构的增多，需要协调的工作量也越来越大，突出表现在经常举行各种会议，下发的文件也越来越多，各级领导整天陷于会议和文件当中，苦不堪言。
④市场份额减少。对于一些企业来说，如果经营思路保守，技术设备落后，生产出来的产品缺乏竞争力，市场份额逐步减少，也说明该企业具有了老化的特征。
二、组织变革的理论
1.组织的生命周期理论
像任何有机体一样，组织也有其生命周期。按照学者格林纳（Larry E.Greiner）的观点，可以将一个组织的成长过程分为5个阶段，即创业阶段、聚合阶段、规范化阶段、成熟阶段、成熟后阶段。每一个阶段后期都将会面临某种危机和管理问题，都需要采取一定的管理策略化解这些危机才能达到成长的目的。
（1）创业阶段
创业阶段是组织的幼年期，组织规模小，反应灵活，人员心齐，工作关系简单，组织的大小事情均由创业者直接决策指挥，创业者一般技术业务很好，但不太重视管理。然而，随着组织的壮大，管理对象越来越复杂，创业者常常感到难于驾驭整个组织，到了创业后期会出现领导危机，并直接导致组织的成长危机。
（2）聚合阶段
聚合阶段是组织的青年时期，组织人员迅速增多，组织规模不断壮大，获得了成功的经营业绩。在这过程中创业者不断得到磨炼，已具有丰富的管理经验和领导才能。为了适应组织不断扩大的新形势，组织有计划地招聘了若干有经验的专门管理人才，主持组织中各个层次的管理工作。在这阶段，创业者基本上仍以集权方式指挥控制中下层的管理者，严格控制着组织的各个部分，因而组织的成长主要依靠高级主管的集权和命令。到了本阶段的后期，中下层的管理人员由于长期无决策权和自主权，会产生不满情绪，这便产生自主性危机。
（3）规范化阶段
规范化阶段是组织的中年期，此时组织已有相当的规模，有的甚至形成了跨不同地区、跨不同产品领域的多元化经营格局。为了使组织继续成长，必须采取分权式的组织结构，容许各级管理者拥有较大的决策权。但是，随着各种决策权、自治权的下放，各个部门常常会出现各自为政、本位主义的现象，组织又出现了控制性危机。
（4）成熟阶段
为了防止控制危机，管理者开始建立管理信息系统、协调委员会等，在高级主管的监督下，加强各个部门之间的协调与配合，制定新的规章制度和工作程序，这样既加强了高层管理者对整个组织的控制和监督，又充分发挥了中、基层的能动作用。因此在该阶段，组织的成长更多地依赖于组织各部门上下左右的协调。然而，该阶段后期，随着职能部门的增多、关系的复杂化以及各种规章制度的制定，在某种程度上降低了组织的运行效率和灵活性，这样便产生了僵化和官僚危机。
（5）成熟后阶段
在成熟后阶段组织已处于中年后期并逐渐进入老年期，因而具有很大的不确定性。通过组织的变革和创新，组织可能再获得发展，也可能由于环境的变化而走向衰退。为了使组织继续保持成熟、稳定，就必须进行组织变革。
2.“静水行船”变革观和“急流泛舟”变革观
人们通常用两种比喻来形容对变革的认识。一种是“静水行船”观（“calm waters”metaphor），这种观点把组织描述成一艘在风平浪静的大海中航行的大船。船上的人都很清楚他们的目的地，因为以前曾经做过许多次同样的航行，只有偶尔遇到风暴时才会出现一些变化，但这种变化相对于整个平静、可以预见的、具有确定性的航程来说，只是一些短暂的小插曲。另一种观点是“急流泛舟”观（“white－water rapids”metaphor），这种观点把组织看做是一艘在不断出现险滩的湍急河流中漂流的小木筏。木筏上的人从来没有一起出过海，对这条湍急的河流一无所知，他们不知道目的地在哪里，不知道路途上还要经过多少艰难险滩，没有航标灯，一切要靠他们自己摸索着前进。[2]
（1）静水行船式的变革观
这种观点认为组织所处的环境是相对稳定的，变革只是对组织平衡状态的一种暂时打破。现状被打破之后，经过变革可以再建立起一种新的平衡状态。持这种观点的代表人物是库特·勒温（Kurt Lewin，又译为柯特·卢因），勒温根据这种观点把变革的过程分为三个步骤：解冻—变革—再冻结。
勒温认为，成功的变革首先是对现状的解冻，然后变革到一种新状态，并将其再冻结，使之保持一段时间。现状是一种平衡状态，要打破这种平衡，首先必须解冻。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，通过积极的引导，激励员工更新观念、接受变革并参与变革。第二个阶段是变革。在这个阶段，组织上下已经对变革做好了充分的准备，组织要把成员激发起来的改革热情转化为改革的行动，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。一旦变革完成，就要开始第三个阶段：再冻结。如果不对新的状态进行冻结，让它保持一段相对稳定的时间，变革很有可能难以持久，员工很可能会返回到原来的状态。因此，再冻结的目的是通过采取一系列政策法规，使改革的成果巩固下来。
（2）激流泛舟式的变革观
勒温的静水行船式变革、三阶段变革模型遭到一些学者的批评，他们认为这种变革模型只有针对20世纪50至70年代初期处于相对稳定时期的组织才有可能适用。当今的组织处于急剧变化的环境中，组织具有很大的不确定性。管理者面临着一种持续不断、无序变化的环境，“静水行船”假定的组织环境的稳定性和可预见性是不存在的，组织打破现状进行变革绝不是偶然的、暂时性的行为，变革之后也不可能再返回到平静状态。当今的管理者都处于“激流泛舟”之中，他们面临不断的变化，与混乱为伍。如果管理者认识不到组织处在快速变化之中，必须不断地变革来适应环境，那就只能是自欺欺人，最后被竞争者淘汰。美国微软公司总裁比尔·盖茨有句名言非常形象地描述了不变革的后果，那就是：“我们距离破产永远只有18个月。”因此，在当今全球化的市场竞争中，组织只有不断地变革，才能始终保持竞争力，才能获得生存发展。
三、组织变革的方式
1.以组织为中心的变革
即通过改变组织结构形态、信息沟通渠道和方式、管理的规章制度等途径实现组织变革。以组织为中心的变革是人们采用较多的变革方式，其优点是操作起来相对容易，而且效果比较明显。
2.以技术为中心的变革
即通过引进新设备、新材料、新技术、新工艺等实现组织的变革。采用这种变革方式，要求组织必须具有现代的经营理念和雄厚的资金基础，否则难以实行。在这种变革过程中，对人员在素质、行为方式等方面都会产生巨大影响，主要表现在岗位的重新调配、新岗位对技术和技能的要求、工作程序和工作时间的改变等方面。以技术为中心的变革也是采用比较多的变革方式。
3.以人为中心的变革
即通过改变员工的态度、价值观念、行为方式等途径实现组织变革。这种方式的变革，要求组织的管理者有目标、有计划、有步骤地对员工进行教育和培训，改变他们看问题的角度和方式，激发他们的工作热情，提高他们的技术，提高工作效率。这种变革一般需要较长的时间，其效果迟缓但具有持久性，与前两种组织变革方式相比有更大的难度。
4.组织的再造
组织的再造又叫做“流程再造”、“组织再造工程”。再造工程这个术语源于电子业，意思是将原有的电子产品拆开，设计出更好的版本。将再造工程这个词引入到组织，其含义是，管理人员应该一切从头开始，对组织现在用来进行价值创造和运作的程序方法重新加以考虑和设计，丢弃那些已经落伍、不再适应新形势的东西。
在对组织的业务流程再造所进行的研究中，最具影响力的当数美国管理学家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮。他们在调查研究中发现，一些公司通过变革业务流程而在一个或多个领域取得了惊人的成果。他们进一步观察发现，这些企业所进行的变革都是根本性的改变，而不是渐进式的改良。两人在1993年出版的《再造公司——企业革命的宣言》一书引起了世界范围内研究和探讨企业再造理论的热潮，也极大地推动了企业界的再造尝试和实践。根据哈默和钱皮的定义，所谓流程再造就是：为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。
组织的再造有以下几个方面的特点：
①再造是激烈的变革，不是小打小闹，不是修修补补。回顾迄今为止的企业发展史可以看出，亚当·斯密提出的分工思想形成了200多年来企业运营的基础。但是在变化了的环境中，过分强调专业化和工作细分妨碍了效率，也使机构臃肿、缺乏活力、丧失竞争力和创新力。业务过程再造强调的就是从根本上进行变革，进行彻底的再设计。
②再造的对象是过程，或者业务过程，而不是某个部门。因为即使每个部门都完全改革好了，整体上也不见得就会好，部门优化得再好，也不过是一种局部的优化，局部的优化不等于整体的优化。再造活动中，组织把分散在各职能部门的作业整合成单一的过程，打破组织各部门之间的界限；再造强调尽可能以同步作业取代顺序作业，这样可以缩短满足顾客需要所需的时间；再造可以实现组织的扁平化，促进组织内的沟通效率，从而提高了工作效率。
③再造以信息技术为物质基础。信息技术在再造活动中扮演着极为重要的角色。信息技术的进步正在影响着现代社会的各个方面。信息技术可使组织以完全不同的方式进行工作，可以帮助企业打破传统的制度，并创建完全不同的业务过程模式。企业应当深入思考信息技术所带来的无尽的可能性，应当立足于信息技术所提供的可能性来进行运作，而不应当仅仅满足于原有过程的自动化。
④组织的再造还有其他一些特点。比如业务过程再造还有顾客至上、广泛授权等特点。
组织的流程再造要求管理人员围绕横向过程重新设计组织。大凡经历过组织再造工程而仍然保留住自己职位的员工会发现，他们所做的工作已经不再是原先所做的工作了，新的工作一般需要更广泛的技能，包括：需要与顾客和供应商保持更多的接触；做挑战性更强的工作，承担更大的责任，取得更高的报酬。他们要忍受新工作带来的不稳定性和焦虑感，而且不得不抛弃长期以来所得到的工作经验以及长期形成的正式社交关系网。
四、组织变革的步骤
1.诊断组织状态
根据组织的表现和运营现状，认真地寻找组织在运行和发展过程中存在的问题，找出产生这些问题的根源和解决这些问题需要改变的因素，并初步确定组织变革的具体目标。
2.选择变革方法
根据确定出的组织变革目标，确定变革的突破口和重点。如果组织的结构存在重大缺陷，可选择以组织为中心的变革方式。如果技术方面存在重大缺陷，在资金条件具备的情况下，可选择以技术为中心的变革方式。如果组织中的人员结构存在问题，则可选择以人为中心的变革方式。如果组织需要进行彻底的变革，就可以采用流程再造的方式，全面推行组织的变革。
3.分析限制条件
为了使得组织变革获得成功，还应该认真分析组织变革有哪些困难、需要具体什么条件。具体来说，以下几点必须重视：
①上级主管部门是否支持、组织内部是否具备改革条件是最重要的。如果没有上级主管部门的支持和认可是很难成功的，因此要详细向上级主管部门汇报情况，努力争取他们的理解和支持。同时在组织内部要进行广泛的宣传活动，尽可能多地让员工了解变革的必要性、困难和改革的前景，鼓励他们献计献策、积极参与，尽可能地减少来自人员对组织变革的阻力。
②分析组织是否能承受改革的成本和代价，特别是以技术为中心的变革，在引进技术、设备或项目时应做好充分的论证和市场前景分析，决不能盲目从事，以免造成不可挽回的重大损失。
③分析、选择组织变革的最佳时机。组织变革应选择内部相对稳定、对组织运营影响较小时进行，变革的周期不宜太长，但也要尽量避免操之过急、突击完成。要循序渐进，讲求实际效果，尽量把改革引起的阵痛降到最低。
4.制订变革计划
在进行了以上步骤之后，管理者最重要的工作就是制订一个变革计划。组织的变革计划应包括变革的目标、变革的方式、变革的步骤等内容。计划的制订要理由充分、思考周密、便于实施，要广泛征求各方面的意见，并对计划进行反复论证和修改，尽可能多地得到组织中员工的理解与支持。
5.实施变革计划
变革计划确定之后，组织就可以正式开始变革。变革的过程中要注意以下两点：第一，大胆推进，立场坚定。尽管在变革之前已经取得了大多数人的认同，但真正开始触及相关部门或个人的利益时，阻力一般会比变革者当初预期的要大很多。这时变革者如果稍显犹豫和退缩，就会使反抗力量大为增强，其结果就是变革尚未完成就遭阻击。第二，变革过程中既要严格按照变革的计划稳步推进，又要密切关注变革的动向，一旦发现失误，要立即暂停行动。对于变革计划的执行要有一定的灵活性，如果计划确实存在漏洞，就必须及时调整。当然，变革最忌讳朝令夕改，它会使变革者失去权威性和公信力，因此把握好变革行动的稳定性和执行计划的灵活性两者之间的关系至关重要。
五、组织变革应关注的问题
1.变革的成本和收益
所有改革都是有成本的。比如，采用一个新的工作程序会因为员工需要学习新技术而带来不便，新的工作规范和要求会干扰正常的工作，降低员工的工作成就感，装配新的机器设备需要货币成本，成立新的职能部门需要配备新的管理人员和管理设备，等等。这些成本有些是属于经济上的，有些是属于心理上的和社会意义上的。正是因为变革需要付出成本，所以组织在变革前应该慎重分析、判断变革有没有价值，对每一项变革都要进行详细的成本——收益分析。除非收益大于成本，否则就没有理由进行变革。在考虑成本与收益时，所有类型的成本与收益都要考虑在内。管理者不能只分析经济上的成本和收益，因为有时尽管经济上有净收益，但付出的社会成本和心理成本却很大，改革仍然是得不偿失。尽管社会成本和心理成本很难用数字来进行量化分析，但决策时管理者一定要考虑这两方面的成本——收益因素。
由于个体存在差异，不同的人对变革的反应和态度是不同的。现实中组织的变革不可能给所有的人都带来利益，总是有人受益、有人受损，因此管理者在每一次变革前，都要努力帮助员工理解改革的意义，虽然很难做到让每一个人都理解，但应该让绝大部分人认识到改革带来的收益和必须付出的代价。
2.变革的阻力
从个体和组织行为研究中，人们可以发现一个现象：组织和成员抵制变革。从某种意义上来说，这是具有积极意义的，改革阻力的存在可以使得组织的行为具有一定的稳定性和可预见性。如果没有阻力，组织的行为会变得随意而且混乱。变革存在阻力的另一个优点就是可以使人们对于改革方案更加谨慎，决策时会多方讨论，从而得到更加科学的决策方案。当然，变革存在阻力的缺点也很明显，它阻碍了组织的适应能力和进步能力。造成变革的阻力原因是多方面的，大体可以分为两大类：个体阻力和组织阻力。
（1）个体阻力
①习惯。人类是按照习惯进行活动的动物。社会生活非常复杂，人们每天都必须做很多动作，如果每次行动前都要评估思考之后再行动的话，人就没法活了。因此大多数情况下人们是依靠习惯行事的，习惯带给人们便利和简单，改革要让人们接受与以往习惯不同的东西，这就会让人产生不适应，人们惯常的反应就是抗拒。
②安全。安全需要较高的人抵制变革会比较强烈，因为变革会给他们带来不确定性和不安全感。比如，我国政府机构改革和企业裁减冗员，许多人都会感到自己的工作受到威胁，尤其是年龄比较大的员工和女性员工压力更大，所以这些人特别容易抵制变革。
③担心失去既得利益。改革会威胁到人们对现状的投资。人们对现行体制的投入越多，变革的阻力也就越大。因为人们害怕失去现有的职位、金钱、权力、人际关系、个人便利或其他利益，这也就是为什么老员工比新员工更反对变革，因为老员工通常对现行体制投入的更多，一旦调整到新状态往往失去的也会最多。
④对未知的恐惧。变革是用模糊不清和不确定性来代替已知的东西。组织成员不喜欢不确定的东西。比如会计电算化的引进意味着财务科的员工们不得不放弃自己擅长的珠算技术，而来学习新的计算机技术，很多人担心自己不能掌握、不能胜任；组织结构的调整或裁并，会让员工面临新的工作岗位、新的工作标准和要求、新的人际环境，这些都会让员工感到不确定性、感到恐惧，于是员工本能地反对、抗拒一切给他们带来未知的变革。
（2）组织阻力
组织，就其本质来说是保守的，它们积极地抵制变革。这种现象随处可见：比如政府机构想继续从事他们已经做了很多年的工作，而不管这种服务是否仍有必要；大多数学校仍然沿用多少年来一直使用的教学技术和方法，不管它已经多么不适应新的时代；许多工商企业明明冗员众多、人浮于事，也就这样糊下去。抵制变革的组织阻力主要有：①组织结构惯性的反作用力。组织因为有固定的机制，从而保持了机构的稳定性。比如组织的规章制度、部门职责、工作说明书、员工条例等一方面保证了组织的制度规范化，但另一方面，当组织面临变革时，这些制度所形成的结构惯性就会充当维持稳定的反作用力。②对已有权力关系的威胁。任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来形成的权力关系。比如，在组织中进行改革，扩大员工决策权、下放权力、让工作团队进行自我管理，原来掌握审批权或管理权的部门就有可能裁并、取消，这些部门就会竭力抵抗改革。③对已有资源分配的威胁。组织中控制一定数量资源的群体常常把变革视为威胁，他们倾向于对现有利益分配格局保持不动，越是从现有资源分配格局中获利的人群，就越容易反对变革，因为他们是既得利益者。④对已有人际关系的影响。组织变革意味着组织原有关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。新旧人际关系的调整需要一个很漫长的磨合期，尤其是组织中非正式团体的存在更是使新人际关系的形成变得困难重重。人们普遍依恋原有的人际情感，越是历史悠久的组织这种情感越深，组织变革起来阻力也就越大。
3.消除阻力的方法
由于组织的变革存在以上阻力，为了使变革能够在组织中顺利进行，就必须克服变革的阻力，在这方面人们提供了以下几种常见的对付变革阻力的方法。如表5－1所示。
表5－1
资料来源：吴照云等：《管理学》，中国社会科学出版社2006年版，第327页。
相关链接
朱兰在其《管理突破》一书中曾介绍过由行为科学家开发的一些处理文化阻力的例行规则，他认为这些规则同样适用于工业界及其他组织。其具体内容如下：
（1）使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施。这是引入变革的最重要的规则。缺乏参与会导致怨恨，进而成为变革的强劲阻力。
（2）为人们接受变革提供足够的时间。人们需要足够的时间来评估变革的影响，即使变革看上去有利，人们也需要了解在文化价值方面他们必须付出什么代价。
（3）从小规模开始。在全面推开之前首先进行小规模的试点和试行，这对于变革的提倡者和组织的成员双方都可以减少风险。
（4）避免突然。文化模式的一个主要益处便是其可预见性。突然性对这种预见性是一个冲击，打破了平静。
（5）选择适当的时机。在安排变革的时间上有好坏年份甚至好坏年代之分。
（6）变革方案应当避免超负荷。应避免在提案中塞入过多的与结果无关的东西，否则会偏离主题。
（7）做好文化领导者的工作。文化最能被其成员所理解，他们有自己的正式或非正式的领导者。说服其领导者是使人们接受变革的重大步骤。
（8）尊重人们的尊严。这方面的经典例子是霍桑实验中的继电器组装工人，不管照明条件好与坏，他们的生产率都保持上升，因为在实验中他们受到了尊重。
（9）试图站在对方的位置考虑问题。问自己这样一个问题：“作为该文化中的成员，我会持有何种立场？”用角色扮演的方式来理解他人的立场。
（10）直接与阻力打交道。这方面有许多做法：①采用劝说的方式。②提供某种补偿以换取支持。③修改方案以满足特定的要求。④改变社会氛围使人们更容易接受变革。⑤有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功。
资料来源：杨文士、焦叔斌等：《管理学》，中国人民大学出版社2009年版，第196页。
4.领导者在变革中的作用
领导者在组织的变革中起着非常重要的作用，没有领导者的领导和推动，改革就不可能成功。因此，为了使变革能够顺利进行并获得成功，领导者必须做到以下几点：
①充满自信，表现出强烈的变革愿望和激情。领导者只有自身首先拥有变革的勇气和热情，才会心甘情愿地冒着政治风险（权力风险）去动员和说服组织成员进行变革，才会有勇气去面临变革后的各种不确定性；才会愿意去承受变革一旦失败给自己造成的各种非议乃至领导岗位的丢失。在这一点上，具有个人魅力的魅力型领导者往往比较突出，这类领导者会以极大的热忱向组织成员描绘变革的理想蓝图，强烈地激发组织成员的变革热情和希望。
②足智多谋，行为稳健，对于变革有理性的思考、全盘的规划和周密的战略战术方案。这方面稳健型领导者比较具有这种特质，这类领导者深知变革不可能一蹴而就，他们善于对于各种变革的阻力进行分析和思考，想尽一切办法制订出尽可能完善的计划方案来予以推行。稳健型领导者会以顽强的毅力和惊人的耐心化解各种难题，持之以恒地推动变革，改革不达目标决不轻易放弃。
③既要大胆果断，又要温和谦逊。领导者既要认识到变革的阻力不可避免，因此必须行为果断，大胆决策，才能力排各种阻力，推动组织变革；但同时也要看到组织成员的忧虑和反对不无道理。好的领导者必须体察、体谅员工的不安心理，采用谦逊的态度仔细听取员工的意见和要求，尽可能在新的变革方案中吸纳员工的合理化建议，即使员工有些偏激的言辞和行为，也要予以宽容，要给员工足够的时间去适应变革带来的震荡和冲击。这方面，民主型领导者往往比较有优势。
由此可见，组织的变革对于领导者的领导艺术要求比较高，领导者要想变革成功，就必须克服自己以往熟悉或者习惯的各种领导方式，多方面地综合各种领导风格的优势，有针对性地加以施展，多管齐下，综合运用，变革才能以最少的代价、最小的震动取得最理想的效果。
观察与思考
富士康“13连跳”自杀之谜
（原文作者：南方周末实习生刘志毅、南方周末记者杨继斌，本文作者改写）
2010年，深圳全球最大代工厂富士康的员工在不到半年内，发生“13连跳”系列自杀。在“六连跳”时，南方周末的实习生刘志毅以打工者身份潜伏进富士康28天，南方周末记者杨继斌又接触采访大量富士康员工，多次访问富士康高层，在此基础上他们写出这篇报道。然而这篇报道所揭示的，并非是人们想象中的“血汗工厂”的自杀内幕，而是中国部分地方产业工人的真实生存状态。
在过去的22年里，富士康在台商郭台铭的领导下，以惊人的速度成长为世界工业史上最庞大的工厂，目前在中国各城市共有80余万员工。因其独特的生产模式，2009年年底，仅富士康龙华园区，这块深圳北部不到三平方公里的土地，已聚居30余万人，其人口规模已相当于中国一个中小县城，如城中之城。这个工业社区已很难用单纯的“工厂”来定义，因此，富士康科技集团中国总部行政经理李金明，亦被外媒称为“郭台铭紫禁城里的市长”。
南方周末记者的调查发现，就工作强度、加班时间、薪酬福利而言，富士康远称不上“血汗工厂”。在龙华街道富士康维稳综治办公室门口，每天都有数以千计的打工者排队应征，通过集合、形体查验、填表、照相、考试、身份证查验、体检、分发八个程序后，即可成为富士康员工。高密度的自杀事件，并没有阻止更多青年的涌入。在“六连跳”后的4月13日，便有超过3 500人进入。即使排上七小时的队伍等候招工，他们中也仍有不少人谈笑风生，满眼期待。而那13名自杀者中的多数，想必当年也曾以这样的方式，进入了富士康。
碎片一样活着
这是一个奇怪的场景。在每平方公里聚居了约15万人的狭小空间里，人和人却似碎片一样存在着。即使卢新这样的“明星”人物（2009年底的富士康新干班才艺大赛中，他凭演唱《你的样子》获得了第二名），在富士康的社交圈，也仅限于同学和校友之中。
卢新自杀的那个凌晨4点30分，李祥庆正和同事在富士康龙华园区2公里外的H3成品仓库度过夜班最难熬的一个小时。这个时候，他们通常坐在椅子上，双手不时使劲地“干洗”着脸，盯着前方一动不动。
李祥庆是4月12日进入富士康工作的。从学历和阅历上看，卢新和李祥庆互为镜像。前者大学本科，后者中专毕业，前者已经自杀，后者常常念叨自杀。但他们互不认识。即使认识，也应该会用粗口互称对方为“屌毛”。在厂房以及宿舍里，“屌毛”是除了第一人称外的全部人称代词。“屌毛”和“屌毛”之间很少有友谊。甚至，在马向前死后（死于2010年1月23日凌晨，警方认定死因为猝死），他宿舍的几个舍友，都不知道他的名字。
“每个人每天看到的，都是自己的影子。一样的工作服，一样的工作。”刘坤说。他认为，这是打工者不愿在同事中交朋友的原因。
在这样的孤立中，他们每天上班，下班，睡觉，上班，下班，睡觉。——而这种钟表一样的生活，反过来压缩着他们社交的私人时间。“老乡会”、“同学会”这样的“非正式组织”（李金明语）在富士康几乎是没有的。“一旦工作上、生活上有了压力，便没有任何人可以倾诉和分担。”李金明说。
宿舍里一个新的“屌毛”来了，没有任何欢迎仪式。等到某天下班，发现10个人一间的宿舍空了一个铺位，才知道一个“屌毛”走了。“一个个都是熟悉的陌生人。”李金明说。
涂尔干在他的《自杀论》谈到，个体的社会关系越孤立、越疏离，便越容易自杀。“集体的力量，是最能遏制自杀的障碍之一。”
“嗜血的插针机”
红色绝对是这里“大凶”的颜色。把红单发给员工，是开除，永不叙用；而把红单贴上货箱，这一整板的货便须打回返工。当然，最重要的是，它意味着受伤和死亡。
“我原来用的那台插针机伤过三个人。一个普工，一个全技员和我们线长。有两个都是在运行的时候去调机器，结果把手指扎了。不过也怪，本来是很难开的机器，在扎伤人之后，连续十几天都没出过问题，线长说这机器‘有鬼，吃血’。”李祥庆说。
在观澜的插针机流水线，人几乎被机器劫持了。曾在那里工作的李祥庆说：“就站在机器前，‘罚站’8小时（一个班8小时），一直工作。站着的时候，有个东西掉了弯腰去捡，恨不得一直有东西掉，一直不用站起来。要是可以躺一分钟，那就是天大的享受。”“广西佬”李加龙的工牌里照片下方，放了一朵用一毛钱折成的花，他说是“捡到的”。工牌边挂着指甲钳和一个小塑料盒，里面是两个工作时用的耳塞，一个辞工走的人送给他的。他在碎料的岗位上。如果没有这两个橘红色的软塑胶塞子，一个班下来，巨大的噪音，能让人的手脚不听使唤。而等到刚出厂门，打火机几乎同时作响，男工们不约而同点起烟，到这里，他们在机器前的一天的工作才算正式结束。
沉重的心理学分析
卢新死后第二日，富士康集团董事长郭台铭安排包括清华大学心理学系副主任樊富民教授、北京大学医学部精神研究所前所长吕秋云教授等国内多名心理学专家空降深圳，会诊富士康。
樊富珉在富士康“七连跳”之际曾表示，目前中国的自杀率大概是10万分之16左右，而富士康目前的自杀人数占40多万员工的比例约为10万分之2、3，和大学生自杀率相差不多，富士康的自杀率仍低于全国平均自杀率，属于正常。此言一出，引起轩然大波。事实上，人们关注的不是自杀率，而是为什么如此密集的自杀事件是发生在富士康而不是其他企业。
“密集型工作容易磨损人的心理，如果再休息不好、缺乏情感交流，就会加重挫折感和孤独感，对生活丧失信心。因此企业员工出现自杀事件多发生在劳动强度较大、工作简单机械的行业。”山东精神卫生中心的心理专家张伯全认为，富士康员工的自杀和富士康的企业文化有关。
富士康的企业文化中第一条就是“辛勤工作的文化”。据央视经济半小时报道，在富士康生产线上有一个最普通的工序就是贴胶纸。在一个主板上，工人要贴上18条这样的小胶带纸，一个普通的工人，每天要完成220个主板，也就是说，这些工人每天要撕下3 960张胶条，然后再粘贴3 960下。这些重复动作，把这些普通工人与机器捆绑在了一起。尽管富士康称企业理念是“视员工为第一宝贵财富”，但员工在工作期间随便与同事说话就会被上司批评，造成上下级关系紧张，同事间关系冷漠，甚至有同住近一年还不知道室友名字的情况。
“这种简单、机械的重复劳动会产生很不愉快的一种心理感受，一个人产生苦感的第一反应是寻找社会支持系统的帮助（亲戚、朋友、家人、上司等）。”张伯全说。绝大多数正常人，如果长期缺乏人际交流，就会出现“感觉剥夺”，继而心理失衡。尽管富士康的工作环境特别是硬件设施比较完善，但高强度的工作和特有的企业文化造成员工相互交流极为有限，长期处于如此环境，对任何人都是危险的。
（来源：南方周 末）
从组织设计的角度思考富士康员工连续自杀的原因以及该公司需要改进的地方。
【注释】
[1]［美］彼得·圣吉.第五项修炼.上海：上海三联书店，1994：394.
[2]［美］斯蒂芬·P.罗宾斯，大卫·A.德森佐.管理学原理.大连：东北财经大学出版社，2004：217.
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
