领导权力与领导方式

第六章　领　导

在管理的整个过程中，领导是连接计划、组织和控制的纽带，是实现组织目标的关键环节之一。领导工作的实质是主管人员根据组织的目标和要求，在管理过程中对被领导者施加影响力，以统一意志、统一行动、保证组织目标的实现。领导工作的主要任务便是使人们自觉自愿地跟随领导，为实现组织和个人的目标而努力。

第一节　领导概述

一、领导的含义

领导活动是任何社会组织共有的社会现象，从人类出现以来，领导现象就伴随和推动着人类社会的发展。大到一个国家，小到一个家庭，都存在着领导活动。人们在现实生活中也随处都能碰到领导。但要对领导这一概念做出准确的定义，却是一件较为困难的事，因为人们可以从不同的角度对领导做出不同的理解。

1.领导的定义

在《辞海》里面是没有收录“领导”一词的，在《现代汉语词典》里面对“领导”一词的定义是：率领并引导朝一定方向前进。这个词仔细琢磨起来，还真有那么一点意思。首先“领导”是由“领”和“导”两个均有一定含义的字所组成的，缺一不可。按照《现代汉语词典》的意思，可以理解为“率领”＋“引导”，也可以理解为“带领”＋“训导”，即“领导”一词还包含了一层教练的意思。分析来看，首先，在事情的处理上，领导要有模范带头作用，要力争成为他人学习的楷模；另外很重要的一点就是对同业者的培养、培训和指导。两者之中缺少任何一点都是不当的。

在日常用语中，“领导”有两种词性含义：一种是名词属性的“领导”（leader），即“领导者”的简称，指领导者、领导人；另一种是动词属性的“领导”（leading），即“领导”是“领导者”所从事的活动。所以，领导既可以指一种类型的管理人员，也可以是作用于被领导者的一种活动。

从理论研究的角度来看，关于领导的定义更是众说纷纭，莫衷一是。据美国学者估计，目前世界上关于“领导”的定义大约有350种之多。每一种都涉及领导现象与其他现象的某种区别，但任何一个定义似乎都不能涵盖所有的领导现象，特别是它的最新发展形式。因此，我们不应期望能够给出一个尽善尽美的“领导”定义，而应当以尽可能简明的形式定义出领导现象与其他现象的最主要区别。

本书将领导（leadership）概括为：组织或群体中的一些成员利用所拥有的权力（影响力）引领其他成员实现组织或群体目标的过程。因此，领导一词应包括以下几个方面：

①领导者必须有下属和追随者。没有下属和追随者的领导谈不上是领导，领导在一个组织中起着核心的作用，是整个组织运作的枢纽。

②领导者拥有影响下属的能力。影响下属的能力包括组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。领导者要扮演好自己的角色，将组织赋予的权力和个人的优秀品质结合起来，真正发挥其影响下属的作用。领导者对下属的影响应该大于下属对领导者的影响，否则就不能成为有效的领导者。

③领导是一个过程也是一种艺术。领导是一个过程，是引导人们行为的过程，是对人们施加影响的过程；不仅如此，它还是一个艺术过程。这是因为，领导者面临着千变万化的组织内外环境，特别是面对着身份不同、受教育程度不同、文化和经历背景不同的各种各样的人，这些人进入组织或群体的目的和需要各不相同，而且人们的需要、目的等都处在动态的变化之中。所以，对人的领导与其说是一种过程，不如说是一种艺术。越是高层次的领导行为，艺术的成分就越多。

④领导活动的目的是为了实现一定的目标。组织的目标规定了领导活动的方向，也是领导活动的归宿。领导工作通过影响下属的行为使其能够自愿而有信心地为实现组织目标而努力。

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关于领导的不同定义

有关领导的定义，学者们各有其说。著名学者巴斯于1990年在他与斯托克蒂尔合著的《领导手册》一书中对领导这一概念归纳为的12种定义最具代表性：

（1）领导是组织的工作核心。强调领导者是组织活动的中心。

（2）领导是人的个人品质及其产生的效力。这种定义认为：领导所表现出来的更多的是个人的品质，是领导者个人的人格魅力。伯纳德（Bernard）指出：每一个出类拔萃的人对他人来说都是一种心理上的鼓舞，因此，能够有效调节大众心理的人就是领导者。

（3）领导是一种行为。在对领导的研究中有一个传统，即非常重视领导的行为并加以解释。领导者们到底做了些什么？沙特尔（Shartel）指出：领导就是能够带来相应的举动和反应的行为。

（4）领导是为了达到目标所发出的各种指示和命令。即把领导看做一种起着指导作用的行为。按照克劳利（Crowley）的观点，领导者就是带领组织以一种特定的方式和程序向目标前进的人。

（5）领导是相互作用产生的一种效果。有许多对领导的定义都认为：领导是组织内部相互作用的“效果或产物”。它不是组织行为的“起因”，而是组织内部的人员之间相互作用的一种结果。

（6）领导是一种与众不同的角色。从组织理论出发，一个组织系统需要各种各样的角色，领导只是这些定义比较明确、为组织所需要并且与众不同的角色中的一个。组织中的不同角色为达到组织的目标作出了不同的贡献。

（7）领导是组织结构的建立者。这种定义是对“角色理论”的延续，把领导者看成是一种独一无二的角色，是“组织结构的建立者”。斯托克蒂尔（Stogdill）认为“领导是基于期望相互作用来开创和维持组织结构的角色”。

（8）领导是一种使他人服从的艺术。这种定义是把领导看作对集体的力量和意图以及领导者希望达到的目标进行的一种融合。它把领导看作是一个单向的影响过程，即从领导者到下级，而不需要考虑下级的意见。奥尔波特（Allport）把领导定义为“个人对组织的控制”。

（9）领导是影响力的施加过程。这种对领导的定义应用了“影响力”这个概念，从而把领导与“统治、控制、强迫他人服从”区别开来。这种定义的范围包括了甘地的以身作则式的领导；包括“跟我来”式的雷厉风行的领导；包括以演讲和谈话的过程驱使他人式的领导；还包括了通过对追随者看法进行控制式的领导。

（10）领导是劝说的一种形式。一些关于领导的定义认为：领导就是改变人们原本坚信的理念的过程。艾森豪威尔认为：领导就是决定该去做的事以及使他人也希望做这件事的能力。里夫曼也发表了类似的看法：对于领导者来说，最终的任务就是让人们建立起完成任务的信心和愿望。

（11）领导是一种基于权力的关系。这种定义把权力作为关键性的因素。弗伦奇和雷文（French and Raven）从组织成员之间权力关系不同的角度对领导进行了定义。

（12）有许多对于领导概念的理解实际上综合考虑了很多因素。迪普伊（Dupuy）把领导定义为：一种许多要素的综合体，这些要素包括服从、自信心、尊敬和忠诚的合作。

2.领导的实质

从管理过程来看，管理的对象是人、财、物等各种资源。管理者要与人打交道，处理各种关系；要与事情打交道，决定各种事务，使组织活动正确、有条不紊地进行；要与时间打交道，掌握时间的进度，保持高效率。总之，管理者要通过计划、组织、领导和控制来实现管理工作的效果和效率。

领导作为管理的一项职能，主要表现为对人的管理，即研究人与人之间的关系。因为领导意味着领导者与被领导者的相互影响、相互作用，领导的基础是下属的追随与服从。从这个意义上说，它表现为一种人际关系。管理的领导职能或领导活动就是影响人们去努力实现组织目标的过程。对人们施加影响是领导活动的实质之所在。

孔茨等人把领导定义为影响力，就是引导人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。

美国最著名的领导学家史蒂芬·柯维（Stephen　R.Covey）认为，领导的本质是影响力，或者说“领导的才能就是影响力，真正的领导者是能够影响别人、使别人追随自己的人物。”他认为一个以身作则的领导者，要克制自己的冲动，培养自己的前瞻性、控制力和对他人的耐性。要以身作则，为下属树立榜样，用榜样来影响他人。

领导实质上是一种对他人的影响力，这种影响力也可以被称为领导力量。领导者的影响力不仅来源于他的职权，更多的来源于他的个人魅力、人格力量、专长、表率等。一个缺乏影响力的人即使身居要职，也未必能够发挥领导作用。

二、领导与管理的关系

领导现象与管理现象自古即有，不过“管理”一词出现的时间要远早于“领导”。在很长的一段时间内，“领导”与“管理”是合二为一使用的。在日常生活中，人们往往将领导者与管理者混为一谈。严格地来讲，领导者与管理者的含义不完全相同。首先，领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者。领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中；管理者只存在于正式组织中。其次，管理的活动是多种多样的，它比领导活动的范围要广泛得多，而领导活动只是组织中若干类管理活动中的一种。

1.领导和管理

领导与管理有什么区别？美国著名学者史蒂芬·柯维曾做了这样一个生动的比喻：一群工人在丛林里清除低矮灌木。他们是生产者，解决的是实际问题。管理者在他们的后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和补贴计划。领导者则爬上最高的那棵树，巡视全貌，然后大声嚷道：“不是这块丛林！”韦尔奇先生也以其丰富的领导实践和人生感悟，形象地指出：“把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上。”

事实上，领导和管理是两套各司其职而又相辅相成的行为。领导与管理的联系主要体现在以下两个方面：一方面，领导是从管理中分化出来的。领导与管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；另一方面，领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。在现实生活中，管理者在从事管理工作的同时，也承担了领导工作，如中层管理者，对上，他是作为某一级管理者的角色出现的，主要承担着执行上级领导决策的任务；对下，则充当着领导者的角色，对部门的发展承担着决策者的角色。因此，很难将领导活动与管理活动从一个管理者的行为中严格地区分出来。

领导与管理的联系说明，对于一个组织或群体来说，领导和管理犹如车之两轮，只有相辅相成才能相得益彰；反之，如果两者都不具备或都很弱或只具备其一，组织便很难生存和发展下去。

从差异上看，两者有着本质的区别：

（1）两者的职责范围不同

领导是管理的一个职能，组织中的领导行为仍然属于管理活动的范畴。从职能上看，管理的职能范畴比领导的职能范畴要宽得多，除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制等。

（2）两者的权力基础不同

管理主要是依据法定职权规定下属的工作方向和方式，并对其工作过程进行计划、组织、协调和控制活动；而领导则是在借助权力的基础上，主要依靠自身的影响力率领、引导下属为实现组织目标而努力的过程。从本质上说，管理是建立在合法的职务权力基础上对下属的行为进行指挥的过程，下属必须服从管理者的命令，但是可能下属在工作过程中尽自己最大努力也可能出工不出力；而领导更多的是通过领导者的个人魅力与专长来影响追随者的行为，从本质上说，领导是一种影响力，或者说是对下属影响的过程，这种影响可以使下属自觉地为实现组织目标而努力工作。

（3）两者的工作重点不同

领导较多地探讨革新，是一种变革的力量，而管理更多地寻求稳定，是一种程序化的控制；管理是一种技术性较强的工作，而领导更讲究艺术性；领导着重考虑战略、人才激励、沟通和协调；而管理更多地思考执行、计划、组织与控制。

领导和管理虽然存在着明显的区别，但二者还是有着密切的联系，各种管理活动都离不开有效的指导和引导，同时领导的思想和战略则需要有管理方面的有效实施和配合才能完成。两者的密切配合是保证一个组织取得良好绩效必不可少的条件。

图6－1　管理行为和领导行为的不同

2.领导者和管理者

在日常生活中，人们往往将领导者与管理者混为一谈。严格地来讲，领导者与管理者的含义不完全相同。二者的区别主要表现在以下几个方面：

①管理者是被组织任命的，拥有合法的权力，对其下属的影响主要来自于职位赋予他们的正式权力；而领导者可以是任命的，也可以是在群体中自发地产生出来的，并且领导者既用正式权力，也用非正式权力来影响他人的活动。

②管理者的作用在于通过管理在组织中建立良好的秩序，使无序管理变为有序管理；而领导者的作用在于引导组织不断地进行创新和变革，使组织能够长期生存和发展。

③管理者的工作偏重于计划、组织和控制等方面的工作；而领导者的工作偏重于人的工作，关注人的因素以及人与人之间的相互作用。

④管理者强调技术技能，领导者贵在概念技能和人际技能。这是因为领导者在完成组织目标的过程中，关键要发挥自身的影响力，其核心凝聚力更多地要依赖个人魅力与专长。这一点在非正式组织中表现得更加突出。

⑤在理想情况下，所有的管理者都应是领导者。为了使组织更有效，应该选取领导者来从事管理工作，也应该把每个管理者培养成为好的领导者。若管理者只用正式权力影响下属，那么他充其量只能算个管理者，而不是领导者。当然所有的领导者不一定都是管理者，如非正式组织中的领导者，组织并没有赋予他们职位和职权，但他们却能引导、激励甚至命令他们所领导的非正式组织的成员。

在实际工作中，二者只有密切配合，才能保证组织有效地运行和长期发展。管理者应该成为领导者，虽然管理者通过周密的计划，严密的组织，严格的控制也能取得一定的成效，但管理者如果加上有效领导的成分则收效会更大。

在本书中，将领导者与管理者认定为同一角色，领导者指的是那些拥有管理职位并能影响他人行为的人。管理者和领导者的特质见表6－1。

表6－1　管理者和领导者的特质

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现代管理学之父彼得·德鲁克在《未来的领导者》一书的序言中说：“所有成功的领导者都知道下面四个简单的事情：①领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需。但是，没有追随者，就不会有领导。②一个成功的领导者不一定是受人爱戴的人，而是追随者做出正确的事情的人，结果才是最重要的。③领导者是受人瞩目的，因此必须以身作则。④领导地位并不意味着头衔、特权、级别或金钱，而是责任。”^[1]而《成功领导者的本质研究》一书中指出：“领导者是权力的执掌者，他是被赋予了一定职权，通过决策、组织、指挥、协调、控制和影响等活动，率领被领导者实现既定目标的一种社会角色。”

管理名言

管理者的职责贵在“永远正确地做事”，领导者的职责贵在“永远做正确的事”。

三、领导的作用

如果没有领导，一个组织中就只会有混乱的人群和机器，就如同交响乐没有指挥而只有音乐家和乐器一样。乐队和所有组织都要求最大程度发挥它们的宝贵资产。

豪斯和米切尔认为“领导过程在效果上类似于将毛毛虫变为美丽蝴蝶的神秘化学物质，而蝴蝶的美丽就是毛毛虫的潜力。因此，领导就是将潜力变为现实的催化剂。在所有情况下，领导的根本任务是发现、发展、发挥和丰富组织和组织成员业已存在的潜力。”

领导的作用，就是指领导者在带领、引导和鼓舞下属为实现组织目标而努力的过程中，要具有决策、指挥、协调和激励四个方面的作用。

1.决策作用

领导是组织的大脑，必须对组织重大的、全局性的工作负责，必须确定组织发展的近期目标、中期目标和长期目标，并制订出实现目标的方法、措施和步骤。领导在决策中的作用主要体现在三个方面：

①组织作用。领导在决策时通常要借助外脑，请组织内外的专家、学者、有经验者及其他人员出谋划策，形成可供选择的多种方案。

②抉择作用。抉择就是对多种方案的选择，在权衡利弊得失后，必须挑选出一套最佳方案。抉择的方式有两种，一种是主要领导一人拍板，另一种是领导班子集体决定，两者各有利弊。

③创造作用。在决策过程中领导者不仅是组织者、抉择者，还是创造者，由于领导具有信息的优势、大局观的优势和综合优势，其本身就能创造性地提出多种方案，还能修正和完善组织所采纳的最终方案。因此，领导者在决策中的作用具有不可替代性。

2.指挥作用

在组织活动中，领导者只有用自己的行为带领人们为实现目标而努力，才能真正起到指挥作用。因此，首先领导者应帮助组织中的全体人员有效地领会组织目标并掌握实现目标的途径；其次领导者还应引导下属，鼓励他们的热情，使他们尽最大的努力去实现既定目标。这是领导者的重要作用之一。

3.协调作用

领导者要协调好组织中的各种关系和活动，使组织的全体成员步调一致地为实现组织目标而努力。在组织中，由于人们知识能力的水平不同，各自的利益不同及所处的地位不同，对目标的理解也就不同，进而就会影响组织目标的实现。领导者应帮助他们从整个组织的角度去理解目标，让他们体会到个人与组织的紧密联系，从而自觉地服从于组织目标。同时领导者还有责任协调好组织目标、部门目标和个人目标的关系，使三者得到统一，在保证实现组织目标的前提下，满足其各自的需求。

4.激励作用

领导者要调动其下属的积极性，使他们以持久、高昂的士气竭尽全力地、自觉地为组织作贡献。在许多情况下，人们的积极性不会自发产生，也不能长期保持，需要有人去激发他们，这就是领导者所应承担的责任和应发挥的作用。

管理故事

黄炳买饭

南宋嘉熙年间，江西一带山民叛乱，身为吉州万安县令的黄炳，调集了大批人马，严加守备。一天黎明前，探报来说，叛军即将杀到。

黄炳立即派巡尉率兵迎敌。巡尉问道：“士兵还没吃饭怎么打仗？”黄炳却胸有成竹地说：“你们尽管出发，早饭随后送到。”黄炳并没有开“空头支票”，他立刻带上一些差役，抬着竹箩木桶，沿着街市挨家挨户叫道：“知县老爷买饭来啦！”当时城内居民都在做早饭，听说知县亲自带人来买饭，便赶紧将刚烧好的饭端出来。黄炳命手下付足饭钱，将热气腾腾的米饭装进木桶就走。这样，士兵们既吃饱了肚子，又不耽误进军，打了一个大胜仗。这个县令黄炳，没有亲自捋袖做饭，也没有兴师动众劳民伤财，他只是借别人的人，烧自己的饭。县令买饭之举，算不上高明，看来平淡无奇，甚至有些荒唐，但却取得了很好的效果。

一个优秀的领导者，不在于你多么会做具体的事务，因为一个人的力量毕竟是有限的，只有发动集体的力量才能战无不胜、攻无不克。领导者尤其要注重加强培养自己驾驭人才的能力，知人善任，了解什么时候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。四两拨千斤，聪明的人总会利用别人的力量获得成功。领导者最大的本事是发动别人做事。

第二节　领导权力与领导方式

一、领导的权力

领导权力指领导者有目的地影响和改变下属心理和行为的能力。权力是领导的基础，也是领导者发挥功能的基本条件。自古以来，人类社会总是凭借权力来维护秩序与稳定。在组织中，各级领导者之所以能对下级员工施加影响，率领和引导员工为实现组织目标而努力，原因就在于他们拥有相应的领导权力。组织中的权力可分为正式权力和非正式权力两大类。

（一）正式权力

领导者因在组织中担任一定的职务而获得的权力为正式权力，它是由组织正式授予管理者并受法律保护的。这种权力与特定的个人没有必然的联系，它只同职务相联系，是管理者实施领导行为的基本条件。正式权力是与职位有关的权力，又称职位权，也称制度权，亦称行政性权力。正式权力有以下几个方面：

1.法定权力

法定权力就是组织中等级制度所规定的正式权力，与合法的职位联系在一起。组织正式授予领导者一定的职务，从而使领导者具有权势地位和支配地位，使其有权对下属进行指挥和命令。这种支配权是管理者的地位或在权力层级中的角色所赋予的。

2.强制权力

强制权力是和惩罚权相联系的迫使他人服从的力量，这种权力的基础是下属的惧怕。在企业环境中，当下属人员意识到违背上级的指示或意愿会导致某种惩罚，如降薪、扣发奖金、被分配不称心的工作、免职等，就会被动地遵从其领导，这种权力对那些认识到不服从命令就会受到惩罚或承担其他不良后果的下属是最有效的。

3.奖励权力

奖励权力是决定给予还是取消奖励报酬的权力。这种奖励包括物质的，如奖金等，也包括精神的，如晋职等。奖励权建立在利益性遵从的基础上，当下属认识到服从领导者的意愿能带来更多的物质或非物质利益的满足时，就会自觉接受领导，领导者也因此享有了相当的权力。

管理故事

只有一块黄油

布莱德利议员进入参议院的时候，他头上有两个光环，他不但是普林斯顿最优秀的学生，还曾经是美国职业篮球联赛的著名球星。有一次他被邀请去一个大型宴会发表演讲。这位自信的议员坐在贵宾席上，等着发表演讲。这个时候一个侍者走过来，将一块黄油放在他的盘子里。布莱德利立刻拦住了他：“打扰一下，能给我两块吗？”

“对不起，”侍者回答道：“一个人只有一块黄油。”

“我想你一定不知道我是谁吧。”布莱德利高傲地说道：“我是罗氏奖学金获得者、职业篮球联赛球员、世界冠军、美国议员比尔·布莱德利。”

听了这句话，侍者回答道：“那么，也许您也不知道我是谁吧？”

“这个啊，说实在的，我还真不知道。”布莱德利回答道，“您是谁呢？”

“我啊，”侍者不紧不慢地说：“我就是主管分黄油的人。”

启示：俗话说：“县官不如现管。”此则小故事幽默地道出了占据职位的法定权的重要性。

（二）非正式权力

非正式权力是由领导者自身的素质和行为造就的，也称为非职位权力，又称个人权力。这种来自个人的权力在领导者从事管理工作时，它能增强领导者的影响力；在不担任管理职务时，这些因素仍会对人们产生较大的影响。这种影响来源于下属服从的意愿，有时会比正式权力显得更有力量。非正式权力主要表现在以下两个方面。

1.专长权力

专长权力是指领导者由于具有某种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重与佩服，从而在各项工作中显示出在学识上或专长上一言九鼎的影响力。专长权与职位没有直接的联系，许多专家学者，虽然没有什么行政职位，但是在组织和群体中具有很大的影响力，其基础就是专长权。

2.感召权力

这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。感召权力是指领导者有优良的领导作风、思想水平、品德修养，从而在组织工作中树立德高望重的影响力，这种权力是建立在下属对领导者承认的基础之上的，它通常是与具有超凡魅力或卓著名声的领导者相联系的。

从以上分析可知，领导者影响力的大小对其实施领导职能、做好管理工作有着十分重要的影响；特别是非正式权力的影响力，直接决定着领导效能。因为，即使一个领导者拥有了职位和权力，形成了强制性的影响力，人们不敬重他，不信任他，执行他的命令必然是勉强消极的，有时甚至是敷衍冲突的。这种领导就成了人们所说的那种有权无威的领导者。

温馨提示

法定权力、强制权力和奖励权力属于职位权力，任何人只要有了一定的领导职位，就同时拥有了这种权力。专长权力和感召权力属于个人权力，是由个人的品质和才能决定的。这种个人权力是取得领导职位的客观基础，同时又是加强领导职位权力的重要保证。

领导者能否建立起真正的权威，有效地进行领导，主要不在于其正式权力的影响力，而决定于其非正式权力的影响力。领导者的职务和权力可以通过法定方式取得，威望、威信却只能靠自己的努力建立起来。当一个领导者有了很高的非正式权力的影响力，树立了很高的威信，其权力才能真正地发挥作用，其管理效率才能达到最佳的境界。

管理故事

什么是森林之王

老虎当森林之王时，豺、狼、狐每天都送獐、山鸡、野兔，吃也吃不完。老虎老了，接替子也收到许多美味。

一天，狮子得意地对老虎说：“瞧，他们多

老虎微微一笑：“他们尊敬的不是你而

给他很多食物，有鹿、他的是狮子。每天，狮

么尊敬我啊！”

是森林之王。”狮子不高兴地说：“森林之王就是我，我就是森林之王，怎么 能分得开呢？”

老虎说：“等你到了我这个年纪时，你就会明白了。”

资料来源：刘松：《管理智慧168》，机械工业出版社2005年版，第92页。

二、领导的影响

在领导活动中，领导者运用权力的目的是对被领导者施加影响，使其心理和行为发生预期的改变。因此，权力是影响的基础，影响是权力的核心和实施过程。领导的这种影响表现在两个方面。

1.外在影响

外在影响是指以正式权力为基础的，主要采用推动、强制等方式发生作用，对被领导者的影响带有强迫性和不可抗拒性，被领导者的心理和行为表现为消极、被动的服从。具体的影响方式包括以下三个方面。

①传统观念的影响。几千年的社会生活，使人们对领导者形成了这样一种心理观念，即领导者不同于普通人，他们有权或者有才干，总之要比普通人强，由此产生了对领导者的服从感。在管理中，借助建立在权力基础上传统观念的影响，可以使员工对组织领导者产生敬畏感，自动听从其指挥命令，从而有助于增强领导者影响的强度。

②利益满足的影响。人们从事任何活动的目的都是为了获取一定利益，以满足自身的物质或精神需要。在组织中，当领导者运用奖励权力使员工的利益要求在不同程度和内容上得到满足时，可以有效地激励员工的工作动机，形成驱动力，鼓励他们自觉采取积极的行为方式，提高工作效率。

③惧怕心理的影响。趋利避害是人类的本能之一，当被领导者意识到领导者握有实权，可以左右其行为处境，甚至前途、命运时，会对领导者产生敬畏感，力求迎合领导者的愿望，遵从其旨意，以避免受到伤害。领导者则可以利用这种影响防止职工消极地违抗命令的行为发生。

2.内在影响

内在影响建立在非正式权力的基础上，主要着眼于以领导者的良好素质和行为吸引、感化被领导者，通过激发内在的动力，对被领导者心理和行为产生影响。内在影响不带有任何强制、压服性因素，而是以潜移默化、自然渐近的方式发生作用，因此受到内在影响的被领导者多以积极、主动、自觉的态度接受领导。具体的影响方式包括以下两个方面。

①理性崇拜的影响。理性崇拜的影响是由于领导者个人的品格、才能、知识能力因素所形成的。品格是一个人本质的表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。才干通过实践来体现，反映在工作成果上，一个有才干的领导会给事业带来成功，从而使人们产生敬佩感。一个人的才干是与知识紧密联系在一起的，知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界认识的程度，知识本身就是一种力量，知识丰富的领导者容易取得人们的信任。这种领导者个人的品格、才干、知识等因素共同形成的影响力，可以使领导者在组织中赢得稳固的威信或声望，引发被领导者的尊敬、信服、敬佩甚至崇拜感，因而能接受、遵从其领导，甚至效仿其言行。在这种情况下，领导者无须发布指示命令即可达到影响目的，并且能够引起被领导者深层心理活动的变化，从而产生持久强大的影响力。

②感情的影响。感情是人的一种心理现象，是人们对客观事物好恶倾向的内在反映，是联结人与人之间关系的稳固的纽带，也是影响他人心理与行为的有效途径。

领导者与被领导者之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感，相应地，吸引力越大，彼此的影响力也越大。因此，在企业中，一个领导者平时待人和蔼可亲，关心体贴下属，与群众的关系融洽就会使被领导者从感情上自愿接受、支持领导者。

从以上两方面可以看出，内在影响与外在影响有着完全不同的权力基础和作用方式，因而影响的方面和结果也不同。外在影响表现为领导与服从的关系，被领导者仅被动地受影响。被动的服从方式使外在影响的效果受到极大限制。

而内在影响表现为领导者与被领导者的双向沟通过程，被领导者以主动自愿的态度接受影响，并自觉融合于个人思想和行为之中，这样其影响的广度和深度就大大增强。因此，在领导的影响构成中，内在影响是具有决定意义的。明智的领导者应特别注意发挥内在影响的作用，通过内外影响合理结合与相应补充来提高领导的影响力。

三、领导方式的基本类型^[2]

领导方式主要是指领导者在进行领导活动时对待下属的态度与行为的表现。在领导活动中，处于中心地位的领导者总是以自己特有的态度与行为对待下属，这种态度与行为自然对下属的态度与行为产生影响，进而决定了领导效能的高低。在研究领导行为的过程中，研究者们对领导者的态度与行为进行抽象与提升，总结出具有一定规律的类型与模式，这就是领导方式。

（一）按领导者权力的集中与分散程度划分

领导方式按领导者权力的集中与分散程度进行划分，一般可以分为两类：集权式领导者和民主式领导者。

1.集权式领导者

所谓集权，是指领导者把管理的制度权力进行收敛的行为和过程。因此，所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地加以控制的领导者。由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如奖励权、强制权和收益的再分配权等，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，同时，个人专长权和影响权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。这种领导者把权力的获取和利用看成自我的人生价值。

显然，这种领导者的优势在于，通过完全的命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的情况时，是有益处的。但是，长期将下属视为某种可控制的工具，则不利于他们职业生涯的良性发展。

2.民主式领导者

和集权式领导者形成鲜明对比的是民主式领导者。这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。从管理学角度看，民主式领导意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。不过，由于这种权力的分散性，组织内部资源的流动速度减缓，因此权力的分散一般导致决策速度降低，进而增大了组织内部的资源配置成本。但是，这种领导者为组织带来的好处也十分明显。通过激励下属的需要，能够充分地积累和强化员工的凝聚力和责任感，员工的能力水平也会迅速得到提高。因此，相对于集权式领导者，这种领导者更能为组织培育越来越需要的智力资本。

（二）按领导者的工作作风划分

领导方式按领导者的工作作风可分为两类：事务型领导者和战略型领导者。

1.事务型领导者

事务型领导者一般也称维持型领导者。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率。他们对组织的管理职能推崇备至，勤奋、谦和而且公正，以把事情理顺、工作有条不紊地进行而自豪。这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。

2.战略型领导者

战略型领导者是指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必需的战略变革的能力的领导者。战略型领导者一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官（CEO）。战略型领导者的特征是用战略思维进行决策。战略本质上是一种动态的决策和计划过程，战略追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。因此，战略的基本特征，是行动的长期性、整体性和前瞻性。对战略型领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，对组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极抢占未来商机领域的制高点。战略型领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界，进入组织之间的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。

（三）按领导者的个性特点划分

领导方式按领导者的个性特点可分为魅力型领导者和变革型领导者。

1.魅力型领导者

魅力型领导者最重要的品质是责任。责任胜于能力，对一个组织的领导来说，责任是至高无上的。责任承载着能力，只有充满责任感的人才有机会充分展现自己的能力。魅力型领导最重要的素质是公正无私、知行合一、言行一致、以身作则，并在具体的工作中做到：胸中有全局，办事有招数，控制有分寸，调控有办法。胸中有全局就是胸怀大局，考虑工作从整体出发；办事有招数就是出现问题不能束手无策，不怕出问题，就怕没办法，要做到“做一，备二，考虑三”；控制有分寸就是不偏不倚，不过不及，做到调控有度，收发自如；调控有办法就是遵循规律，科学分析，系统思考，统筹兼顾。学会引领、把握节奏、控制流程，学会借势和顺势。这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响。这种领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。

2.变革型领导者

变革型领导者有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力。他们的影响力来自以下方面：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来愿景；有能力提炼出一种每个人都坚定不移地赞同的组织的价值观系统；信任下属并获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门或组织而超越自身的利益。这种领导者善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。此外，这种领导者具有感召力，可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，与下属沟通，激励他们的工作方向。

第三节　领导理论

所谓领导理论，就是关于领导的有效性的理论。人们对领导有效性的研究主要从三个方面进行，相应地，领导理论也分为三大部分：领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论，表6－2中所列即为三种领导理论各自的研究重点。

表6－2　三种领导理论的比较

一、领导特质理论（trait theories）

1.领导特质理论含义

“特质”是指继承下来的遗传的或习惯的因素、秉性。“世界上没有两片相同的树叶”，人亦如此。每个人有不同的身高、体重、外貌和性格等生理、心理特点。有的人有很强的影响力，有的人则只能听之、任之，追随他人之后。

领导特质理论，又称领导品质理论或特性理论等，是西方研究领导者素质的成果。特质理论的根基是认为某些人具有与生俱来的某些特性，并且这些特性使他们成为领导者、伟人。特质理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准，它关心有效的领导者应该具有何种特质。通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。“天生就是领导”这句话正是对这一理论的生动反映。

2.领导特质理论的主要观点

传统的领导特质理论认为，领导者的特性或品质是先天的，天赋是一个人能否充当领导者的根本因素，古希腊哲学家亚里士多德就持这种观点。现代特质理论认为领导者的个性特征和品质是在后天的实践中形成的，并且可以通过培养和训练加以造就。其中有三种主要的领导特性理论。

（1）斯托格蒂尔的个人因素论

斯托格蒂尔（R.Stogdill）提出领导者应该具有以下几个方面的特征或品质：

①5种身体特征：如精力、外貌、身高、年龄、体重等。

②2种社会特征：如社会经济地位、学历等。

③4种智力特征：如性格果断、说话流利、知识渊博、判断分析能力强等。

④16种个性特征：如适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧等。

⑤6种与工作有关的特征：如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等。

⑥9种社交特征：如能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧等。

（2）鲍莫尔的领导品质理论

美国普林斯顿大学的教授鲍莫尔（W.J.Baumol）认为企业领导应具备的10个条件：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德高尚。

（3）吉赛利的领导品质论

吉赛利（E.Chiselli）在对美国90个企业的300多名管理人员进行调查研究的基础上，根据个人性格与管理成功的关系，按重要性进行分类，提出了包括5种个性特征、5种激励特征和3种能力特征共13种个人素质特征（见表6－3），并测算出每个特征在管理中的相对重要性和领导才能中体现的价值。

表6－3　领导者素质表

表6－3中所列素质因子的重要性并非同一。其中保证领导有效性最强有力的6个因子的等级顺序为：管理能力、职业成就需要、智力、自我实现需要、自我督导、决策。不太重要或作用较小的因子的等级顺序为：工作安全需要、工作班子的亲和力、创造力、高度金钱奖励需要、行使权力需要、成熟性、男女性别差异。

吉赛利的研究结果表明，一个有效的领导者的监察能力和决断能力十分重要，而对事业成功的追求以及个人才智和自我实现等个性特质是一个人能否取得事业的成功关键。

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具有领袖魅力的领导者的特点

1.自信：他们对自己的判断和能力充满信心。

2.远见：他们有理想和目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识。

3.清楚表述目标的能力：他们能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然后，它可以成为一种激励的力量。

4.对目标的坚定信念：他们被认为具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲。

5.不循规蹈矩的行为：他们的行为被认为是新颖、反传统、反规范的当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬。

6.作为变革的代言人出现：他们被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。

7.环境敏感性：他们能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。

资料来源：［美］斯蒂芬·P.罗宾斯：《组织行为学》（第七版），中国人民大学出版社2005年版，第343页。

3.对领导特质理论的评价

领导特质理论侧重于比较领导者与被领导者、高层领导者与基层领导者、成功的领导者与不成功的领导者之间的个体差异，试图确定成功的领导者具有什么样的人格特质，也就是确定具有什么样特性的人适合做领导者，进而在此基础上确定进行什么样的训练能够培养出胜任领导工作的人。但是，大量研究使我们得出这样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。

为什么领导特质理论在解释领导行为方面并不成功？原因有四个：第一，它忽视了下属的需要；第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性；第三，它没有对因和果进行区分（例如到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信）；第四，它忽视了情境因素。这些方面的欠缺使得研究者的注意力转向其他方向。从20世纪40年代开始，领导特质理论就不再处于主导地位。到20世纪60年代中期之前，有关领导的研究着重于对领导者偏爱的行为风格的考察。

温馨提示

具有成为领导的愿望和自律精神是成为领导的关键。领导素质都是可以学习得来的。如果有天生的领导人物，他们同样需要学习和培养基本的领导素质，如同油画大师要学基本的绘画基础一样。德鲁克指出：有效性是一种后天的习惯，是一系列实践的综合。实践总是可以学会的。领导特质理论为我们学习和培养领导素质提供了可借鉴的方面。领导特质理论也可以用于自我认识和评价。领导者通过分析自己的特质，可以了解自身的优点与不足，以及组织中他人是如何看待自己的。领导特质理论的个性特质测量可以帮助管理者确定，他们在组织中能否得到提升或调动到其他岗位。这会给领导者一个清晰的自我认识和评价，并意识到如何去学习、去发展自己，去适应整个组织系统及其变化。在他们不具备优势的那些领域，领导者可以尽力改变他们工作的内容和地点，以做到扬长避短，发挥领导者的特质。

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美国管理大师德鲁克在《有效的管理者》中认为有效领导者有五个共同点：

1.善于处理和利用自己的时间，知道他们的时间花在什么地方。

2.重视自己的工作对别人有益处，关注工作的成果。

3.能扬长避短。

4.集中精力于少数关键的领域，对所做的事情排出优先顺序，并按优先顺序做出决定。

5.做出有效的决策。

二、领导行为理论（behavior theories）

由于管理学者从领导特质理论中没有找到更好的答案，他们开始把目光转向具体的领导者表现出的行为上，希望有效地了解领导者行为方面的独到之处。研究者希望领导行为理论的观点不仅能够提供更为明确的有关领导本质的答案，而且如果成功的话，它所带来的实际意义将与领导特质理论截然不同。如果领导特质理论成功，则会提供一个为组织中的正式领导岗位选拔正确人员的基础；如果领导行为理论成功，则能够指导组织找到决定领导力的关键行为因素，那么可以通过训练使人们成为领导者。

领导行为理论着重分析领导者的领导行为与领导风格对组织成员的影响，目的是找到最佳的领导行为和风格。这方面的研究包括两个方面：一方面，按照领导行为的基本倾向，找到描述领导行为的一般模式；另一方面，研究领导的各种模式的行为和下属人员的表现、满足度之间的关系。

下面我们简要介绍几种具有代表性的领导行为理论。

（一）勒温的领导作风理论

关于领导作风的研究最早是由美国心理学家库尔特·勒温（Kurt　Lewin，1890—1947）进行的，他以权力定位为基本变量，通过各种实验，把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为三种基本类型：专制型、民主型和放任自流型。

1.专制型领导作风

专制型领导作风是指依靠权力和强制命令让人服从的领导作风，它把权力定位于领导者个人。

专制型领导作风的主要特点为：①独断专行，从不考虑别人的意见，所有的决定都由领导者自己作出。②领导者自己设计工作计划，指定工作内容和实行人员的安排，从不把任何消息告诉下属，下属没有参与决定的机会，只能察言观色，奉命行事。③主要依靠行政命令，纪律约束，训斥和惩罚，只有偶尔的奖励。有人统计具有专制作风的领导人和别人谈话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。④领导者很少参加群众活动，与下属保持一定的心理距离，没有感情交流。

专制型领导作风的主要优点是，决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决。主要缺点是，下属依赖性大，领导者负担较重，容易抑制下属的创造性和工作积极性。鉴于这些优缺点，专制式领导适用于任务简单且经常重复，领导者只需与部属保持短期的关系，或者要求问题得到尽快解决的场合。

管理故事

专断的福特爷孙

1903年，亨利·福特聘请了著名的汽车专家詹姆斯·库兹恩斯出任总经理。库兹恩斯采取装配流水线、完善销售网等措施，使福特牌汽车风靡市场，畅销全世界。亨利·福特被胜利冲昏了头脑，突然辞退了库兹恩斯，自己担任了总经理。他专横跋扈，独断专行，听不进不同意见，也不愿接受建设性的咨询。这种家长式的领导作风，使福特公司的经营管理陷入了极度的混乱之中。1929年，

福特汽车在美国汽车市场占有率降至31.3%，后来跌至18.9%。到1945年，福特公司每月亏损900万美元，濒临破产。

1945年9月30日，老福特在破产的威胁下，把一个接近“死亡公司”的权杖交给了28岁的孙子亨利·福特。福特“三顾茅庐”，聘请原通用公司前总裁欧内斯特·蒲里奇担任总经理。当年，公司便扭亏为盈，第二年就取得了6　636.7万美元的净收入，尔后利润逐年上升。经数年努力，福特汽车公司在销售额上成为美国最大的公司。但是，这时福特又犯了他爷爷的错误。也许独断专行、酷爱权力是福特家族的传统，少年时代的锦衣玉食、奴仆成群的生活又使得福特更加刚愎自用、专横霸道。1960年，他毫不客气地对蒲里奇说：“搞这行当，我已经毕业了！”随即掌握了公司的全部权力。他不管大事小事，一切自己说了算，不与董事会商量，也不征求下属意见，甚至连个招呼都不打，事后更不做解释。当然，福特也做了一件好事，就是在1970年将管理天才——李·艾柯卡推上了福特汽车公司的宝座，但又无法容忍艾柯卡比他本事大。在一次有100多个银行家和股票分析师参加的会议上，艾柯卡的一席话受到大家的赞赏，这直接惹怒了福特。福特对艾柯卡说：“你跟太多的人讲了话，他们以为公司主事的是你，这种情况我是不能忍受的。”终于在1973年的一次董事会上，福特对艾柯卡突然冒出一句“我想你可以离开了”。就这样，一脚把艾柯卡踢出了福特汽车公司。

福特家长式的管理使公司人才纷纷离去，市场占有率一年低于一年，几年时间公司就亏损30亿美元。福特汽车公司又一次面临破产的危险，福特感到山穷水尽，不得不宣布辞去福特公司董事长的职务，把掌管35年之久的经营大权交给了家族以外的人。77年的福特王朝终于结束了，福特公司在没有福特的情况下才又逐渐恢复了生机。

资源来源：崔卫国，刘学虎：《管理学故事会》，中华工商联合出版社2005年版，第130－131页。

2.民主型领导作风

民主型领导作风是指以理服人、以身作则的领导作风，它把权力定位于群体。

民主型领导作风的具体特点是：①所有的政策都是在领导者的鼓励下由群众讨论决定的，是领导者及其下属共同智慧的结晶；②分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好，对其下属的工作不安排得太具体，下属具有较大的工作自由，较高的选择性和灵活性；③主要依靠个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从，谈话时多使用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右；④领导者积极参与团体活动，与下属无任何心理上的距离。

这种领导风格的优点是能够发挥下级的积极作用，有利于集思广益，制定出质量更好的决策；同时还能使决策得到广泛的认可和接受，从而减少执行的阻力，并增进部属的自尊心和自信心，提高他们的工作热诚和工作满足感。其不足之处是，决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋于各派意见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。尽管民主式领导备受人们推崇，但它也不是无条件适用的，需考虑领导工作所处的具体情境，以便发挥其所长而避其所短。

3.放任自流型的领导作风

放任自流型的领导是将权力定位于组织中的每一个成员，靠一切悉听尊便进行领导的领导作风。这种领导极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。他们撒手不管，听凭下属自己设定工作目标和决定实现目标的手段，很少或基本上不参与下属的活动，只是偶尔与他们有些联系，且常处于被动地位。

其主要特点是，极少运用权力，给下属高度的独立性，工作事先无布置，事后无检查，无可循的规章制度，整个组织处在一种无政府主义状态。这种领导方式虽能培养下属的独立性，但由于领导者的无作为，下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。因此放任式领导方式很少被提倡，除非被领导者是专家人物且具有高度的工作热诚（如软件分析师、艺术工作者等）才可在少数情况下采取这种无为而治的领导方式。

勒温认为，放任的领导方式效率最低，只达到社交目的而完不成工作目标；专制的领导方式虽然通过严格的管理达到了组织目标，但群体成员缺少责任感，情绪消极、士气低落；民主的领导方式工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作积极主动、富于创造性。因此，勒温认为民主型的领导风格可能是最有效的领导风格。但不幸的是，研究者们后来发现了更为复杂的结果。民主型的领导风格在有些情况下会比专制型的领导风格产生更好的工作绩效，而在另外一些情况下却不尽然。

在实际的组织管理中，很少有极端型的领导，大多数领导者都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。因此实际的领导者风格类型可以用图6－2表示。

图6－2　现实中的领导风格类型

（二）利克特的领导风格理论

密歇根大学的伦西斯·利克特（Rensis　Likert，1903—1981）及其同事在1947年开始对企业的领导模式进行了长期研究。

1.“工作中心”与“员工中心”理论

他们研究初期是对“以工作为中心”与“以员工为中心”两种领导方式的比较。

“以工作为中心”的领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来实现。对这种领导者而言，下属是实现目标或任务绩效的工具，而不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的中心。

“以员工为中心”的领导方式表现为关心员工，重视人际关系。“以员工为中心”的领导者把他们的行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上，他们关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。

他们以数百的组织机构为对象，对公司的高级管理人员和一般员工都进行了研究。经过长期研究，他们得出结论：生产效率的高低与领导者对职工关心、领导者与下属的接触程度、授权等有相关关系。

2.四种领导风格理论

1961年，利克特领导的小组将企业管理的领导方式归结为四种类型，或者说四种系统：专制权威式、温和专制式、民主协商式以及民主参与式。最后一种民主参与式就是著名的“第四系统”（见表6－4）。

表6－4　利克特领导风格系统

第一系统，专制权威式领导。其基本特征为：①管理层自行决策并经常采取威胁和强制性措施下达与执行决策；②管理者与下属之间关系紧张，彼此互不信任；③这是一种僵化的、效率最低的领导方式。

第二系统，温和专制式领导。其基本特征为：①决策主要由高层管理者作出，部分决策由较低层的管理者作出；②管理者与下属的关系较为和谐，但不自然，类似主仆关系；③虽然管理者态度较为谦和，但下属仍对上司存有戒心，不充分信任。

第三系统，民主协商式领导。其基本特征为：①允许较低层管理者以及下属参与对一些具体问题的决策；②管理者与下属的关系和谐，彼此有较高的信任。

第四系统，民主参与式领导。基本特征为：①实行高度分权决策；②管理者与其下属的关系和谐、自然，彼此充分信任；③组织内信息沟通畅顺，鼓励下属参与管理。

通过对四种系统的分析，利克特认为只有第四系统才能实现真正有效的领导，才能正确地设定组织目标和有效地实现目标。

（三）俄亥俄州立大学领导行为四分图理论（二维度理论）

大约在密歇根大学对领导方式展开研究的同一时期，美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼（E.A.Fleishman）和他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究。他们的研究样本，是国际收割机公司的一家卡车生产厂。他们的研究结果本来罗列了十种不同的领导方式，但最后，他们把这十种类型进一步分为两个维度，即领导方式的关怀（consideration）维度和定规（initiation）维度。

关怀维度代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的相互信任、尊重和友谊的关系，即领导者信任和尊重下属的观念程度。定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。该项研究说明，一个领导者的行为在每一种维度中都可以出现很大的变化。领导者在每种维度中的位置，可通过对两种维度的问卷调查测度。根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型，即高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规和低关怀—低定规。如图6－3所示。

①高关怀低定规的领导者。该种领导者注意关心爱护下属，经常与下属交换思想，交换信息，与下属感情融洽，但是组织内规章制度不严，工作秩序不佳，这是一个较仁慈的领导者。

②低关怀高定规的领导者。该种领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，但不注意关心爱护下属，不与下属交流信息，与下属关系不融洽。这是一个较为严厉的领导者。

③高关怀高定规的领导者。该种领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，同时关心爱护下属，经常与下属交流信息，沟通思想，想方设法调动组织成员的积极性，在下属心目中可敬又可亲。这是一个高效成功的领导者。

图6－3　俄亥俄州立大学领导行为坐标

④低关怀低定规的领导者。该种领导者不注意关心爱护下属，不与下属交换思想，交流信息，与下属关系不太融洽，也不注意执行规章制度，工作无序，效率低下。这是一个无能、不合格的领导者。

高关怀高定规的领导者并不总是产生积极效果。在生产部门内，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关，而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关。一般来说，中国企业的领导者采取的领导行为是高关怀、低定规的领导方式；而西方国家的领导者采取的是一种高关怀、高定规的领导方式。

（四）领导方式连续统一体理论

在人类历史上，记载了领导人的各种不同的领导行为方式，从强制、威胁和要求到花言巧语、恳求、贿赂和乞讨，从彻底的独裁到完全的民主，各种领导行为形成了一个连续统一体（continuum）。该理论的代表人物是美国学者罗伯特·坦南鲍姆（Robert　Tannenbaum）和沃伦·施密特（Warren Schmidt），他们在1958年发表的《怎样选择一种领导模式》一文中，提出了领导行为连续统一体理论。他们认为领导风格并不是只有独裁和民主两种极端的方式，而是在这两种极端的方式之间存在一系列领导方式，这种领导方式是随着领导者或主管人员授予下属的自主权程度（即从以领导者为中心到以下属为中心）而连续变化的，如图6－4所示。

图6－4　领导方式连续统一体理论

图中列出了七种典型的领导方式，民主与独裁是两个极端的情况，从左到右，领导者运用职权逐渐减少，下属的自由度逐渐加大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。连续统一体理论中的领导方式包括以下几种。

①制定并宣布决策。在这种方式中，领导者确认一个问题，考虑各种可行的方案并从中选择一个，然后向下属宣布，以便执行。下属没有参与决策的机会，只有无条件地服从，不折不扣地执行。

②领导者向下属推销其决策。在这种方式中，仍然由领导者作出决策，但领导者不是简单地宣布决策，而是要说服下属接受他的决策。领导者对自己的决策坚信不疑，无意去修改、调整自己的决策，其所关心的是如何让下级了解他的战略思想，更好地贯彻执行。

③领导者提出计划并允许下属提出问题。领导者确定了大的方针、路线后，在一些局部问题和细节上听取部下的建议，并适当地进行微调。

④领导者提出决策草案，供下属讨论修改。在这种方式中，领导者先对问题进行思考，并提出一个方案，然后交给有关人员讨论，广泛听取意见后再作出决策，决策权仍然掌握在领导者手中。

⑤领导者提出问题，接受下属建议再制定决策。在这种方式中，领导先不提任何方案，以免束缚下属，下属根据领导所提的问题，提出各种解决的方案，领导从中选择较满意的方案，再运用自己的优势加以完善。

⑥领导者规定问题的界限，并让下属作出决策。在这种方式中，领导主要解释需要解决的问题，如何解决则由集体讨论，再由集体表决通过，领导者也只是具体成员中的一分子。

⑦领导者允许下属在职权范围内自由行动。在这种方式中，团体有极度的自由，唯一的界限是上级所作的规定。在这一系列的领导方式中，何种领导方式是最适合的，取决于领导者的能力、下属的能力和当时的情境。此外，组织环境和社会环境也会对领导风格产生影响。

经过研究，坦南鲍姆和施密特认为没有一种领导方式总是正确的，而另一种总是错误的；也没有哪一种是最好的或最坏的。因为领导方式实际上有以领导为中心到以下属为中心的多种多样的方式，故不应仅在专制和民主这两种领导方式中作出选择，而是应该在这一系列连续变化的领导方式中作出选择。

（五）布莱克和穆顿的管理方格理论

作为行为理论代表的管理方格理论（managerial　grid）是由美国得克萨斯大学教授、行为科学家罗伯特·布莱克（Robert　R.Blake　1918—2004）和简·穆顿（Jane　Mouton　1930—1987）在1964年提出的。他们认为，领导者在对生产（工作）关心与对人关心之间存在着多种复杂的领导方式，因此，用两维坐标图来加以表示。横坐标和纵坐标分别表示对工作和对人的关心程度。每个方格表示“关心生产”（concern　for　production）和“关心人”（concern　for　people）这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。对工作的关心表示管理者对各种事务所持的态度，如决策的质量、程序与过程、研究的创造性、职能人员的服务质量、工作效率及产品质量等。对人的关心含义也很广泛，如个人对实现目标所承担的责任；保持职工的自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良好的工作环境以及满意的人际关系等。管理方格图如下所示。

图6－5　管理方格图

尽管在管理方格中存在81种类型，但布莱克和穆顿主要阐述了5种最具代表性的类型：

1.1型管理——贫乏型：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，因而称为“贫乏型的管理”。

9.1型管理——任务型：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不至于干扰工作。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，因而为“独裁的、重任务型的管理”。

1.9型管理——乡村俱乐部型：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情，但忽略工作的效果，因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。

5.5型管理——中庸型：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导者既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状，因而被称为“中庸型管理”。

9.9型管理——团队型：表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“团队型管理方式”。

布莱克和穆顿认为，在五种典型领导风格中，1.1型效果最差，1.9型次差，5.5型和9.1型在不同情境下的效果不同。9.1型在短期内工作效率较高，或在任务紧急及员工素质较低时可能优于5.5型，但不利于组织的长期发展；5.5型没有太明显的缺陷，但有可能导致中庸主义或官僚主义。他们认为9.9型的效果最佳，故大力提倡其他领导风格向9.9型转变，并进而提出了集中研讨、建立小组、相互作用、确定组织改进目标、实现目标、巩固等六步一套的系统训练，以达到9.9型的方式。

应该指出，上述五种典型领导方式，仅仅是理论上的描述，都是一种极端的情况。在实际生活中，很难会出现纯之又纯的典型领导方式。

20世纪60年代，管理者方格培训受到美国工商界的普遍推崇。但在后来，这一理论逐步受到批评，因为它仅仅讨论一种直观、而且是最佳的领导方式。同时，管理方格理论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导方式的概念化提供了框架。另外，也没有实质性证据支持在所有情况下，9.9型领导方式都是最有效的方式。例如，在不同的社会、经济、文化和政治背景中，管理者领导方式的优劣，并不是简单地通过中性或平衡的9.9分布能够陈述的。这说明，管理方格理论并不是对某种领导方式的最佳选择，领导方式的研究应是多角度的。

三、领导权变理论（contingency theories of leadership）

领导权变理论是继领导行为理论研究之后发展起来的领导科学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。

“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定”的意思。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。

领导权变理论认为不存在一种普遍适用的、最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而改变的。领导行为效果的好坏，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于诸多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。这个观点可用公式表示如下：

S＝f（L.F.E）。

其中，S代表领导方式，f代表函数，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。

领导者特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响等等。工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严格还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都会对领导方式产生强烈的影响。

（一）菲德勒的权变理论

美国伊利诺伊大学的弗雷德·菲德勒（Fred　Fiedler）是权变理论的创始人。他从1951年开始，经过长达15年的调查实验，提出了“有效领导的权变模式”，即菲德勒模型。

菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定环境下有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用。菲德勒指出，对领导者的工作影响最大的三个因素是职位权力、任务结构和上下级关系。

①职位权力（position　power）。职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力决定。领导者拥有这种明确的职位权力时，组织成员将会更顺从他的领导，有利于提高工作效率。

②任务结构（task structure）。任务结构是指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。

③上下级关系（leader－member relations）。上下级关系是指下属对一位领导者的信任爱戴和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。菲德勒认为，上下级关系是决定领导者在群体中的控制力和影响力的主要因素。

菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对“最不与自己合作的同事（least－preferred co－worker questionnaire，LPC）”的评价。如果领导者对其最难共事的同事仍给予好评，则其是关心人的支持型领导（高LPC型）；相反，那些对其最难共事的同事给予低评价的领导者是任务型、指令型领导（低LPC型）。

根据以上三个因素，领导者所处的环境从最有利到最不利共分为八种类型（见图6－6）。三个条件均具备的是最有利的环境，三个条件都缺乏的是最不利的环境。菲德勒对1　200个团体的领导者进行了调查分析，得出如下结论：在组织情况极有利或极不利时，任务导向型是有效的领导形态；在组织情况一般时，人际关系型是有效的领导形态。具体的研究结果如图6－6所示。

这些研究结果表明，对某一领导风格，不能简单地区分优劣，因为在不同条件下可能都取得好的领导绩效。换言之，在不同情境下，应采取不同的领导方式。

图6－6　菲德勒的权变领导模型

菲德勒认为领导人的风格或领导方式基本上是固定不变的。当一个领导人的领导风格与情境不相适应时，解决办法是改变情境，使之与领导的风格相适应。总之，此模型有助于管理者认识情境因素的重要性，并努力使之适应自己的领导风格。

菲德勒的研究也遭到了一些评论家的批评。如一些实证研究对菲德勒模型的有效性进行了考察，却得出不同的结论：调查对象答案的LPC值很不稳定，且LPC与业绩高低之间并不存在因果关系；在实践中，很难判定上下级关系的密切性、任务结构的明确度、职位权力的大小，即无法明确断定领导所处的环境类型。尽管如此，菲德勒理论仍具有非常重要的指导意义，为20世纪70年代和80年代领导问题的研究提供了一个好的开端。

（二）赫塞和布兰查德的生命周期领导理论

生命周期领导理论是由保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth Blanchard）于20世纪60年代提出的。这种理论认为领导者的领导风格应适应其下属的成熟程度：在被领导者渐趋成熟时，领导者的领导行为要做相应的调整，这样才能成为有效的领导。

赫塞和布兰查德将成熟度定义为，个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素，工作成熟度（job maturity）与心理成熟度（psychological　maturity）。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平，工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度是下属的自信心和自尊心，指的是一个人做某事的意愿和动机，心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。

赫塞和布兰查德的生命周期领导理论定义了成熟度的四个阶段。第一阶段，这些人对于执行某工作既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段，这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。第三阶段，这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段，这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。

虽然生命周期领导理论使用的两个领导维度——任务行为和关系行为与菲德勒的划分相同，但是，赫塞和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组合出以下4种具体的领导风格。

①指导型（telling）领导，表现为高工作低关系型领导方式。领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干，它强调直接指挥。因为在这一阶段，下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自觉性。

②推销型（selling）领导，表现为高工作高关系型领导方式。领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。因为在这一阶段，下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力，有积极性但没有完成任务所需的技能。

③参与型（participating）领导，表现为低工作高关系型领导方式。领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通。因为在这一阶段，下属具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。

④授权型（delegating）领导，表现为低工作低关系型领导方式。领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。因为在这一阶段，下属能够而且愿意去做领导者要他们做的事。

在此基础上，领导方式和下属的成熟度之间的关系如图6－7所示。

图6－7　领导方式和下属的成熟度的关系

图中上面部分的曲线S表示变动着的领导方式，下面部分表示下属的成熟度，右边代表不成熟，由右向左逐渐成熟，可用M1、M2、M3、M4表示不同的成熟度。

这样一来，赫塞和布兰查德就把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。如指导型领导方式S1，是对低成熟度的下属而言的，表示下属需要得到明确而具体的指导。S2方式表示领导者需要高任务—高关系行为。高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上领悟领导者的意图。S3表示可以运用支持性、非指导性的参与风格有效激励下属。S4是对高成熟度的下属而言的，表示下属既有意愿又有能力完成任务。

根据下属成熟度和组织所面临的环境，领导生命周期理论认为随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，也要减少对下属的帮助。当下属成熟度不高时，领导者要给予明确的指导和严格的控制；当下属成熟度较高时，领导者只要给出明确的目标和工作要求，由下属自我控制和完成。

管理故事

斯隆与德鲁克

美国通用汽车公司总经理斯隆，在聘请了著名管理专家德鲁克担任公司管理顾问以后，第一天上班就告诉他“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你把认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易于我们接受而想到调和和折中。在我们公司里，人人都会调和和折中，不必劳驾你。”斯隆对德鲁克采取的领导方式就是授权式。之所以这样，是因为德鲁克是著名的管理专家，他既有能力，也愿意挑重担。而换了别人，斯隆是不会这么放手的。

（三）豪斯的路径—目标理论

路径—目标理论是由加拿大多伦多大学的伊凡斯（M.Evans）于1968年提出，后由罗伯特·豪斯（Robert House）补充发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保个人的目标与群体或组织的总体目标一致。所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明达成目标的路径。

根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于：使下属的需要满足取决于有效的工作绩效；提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为考察这些陈述，豪斯确定了四种领导行为方式。

①指示型领导方式（directive　leader）。领导者应该对下属提出要求，指明方向，给下属提供他们应该得到的指导和帮助，使下属能够按照工作程序去完成自己的任务，实现自己的目标。

②支持型领导方式（supportive leader）。领导者对下属友好，平易近人，平等待人，关系融洽，关心下属的生活福利。

③参与型领导方式（participative　leader）。领导者经常与下属沟通信息，商量工作，虚心听取下属的意见，让下属参与决策，参与管理。

④成就指向型领导方式（achievement－oriented leader）。领导者做的一项重要工作就是树立具有挑战性的组织目标，激励下属想方设法去实现目标，迎接挑战。

路径—目标理论提出了两类情境变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验和认知能力），见图6－8。

图6－8　路径—目标理论模型

豪斯认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。因此豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。例如，当下属本身的能力较差，又愿意接受领导时，或者工作尚未处于程序化而较复杂时，则采用指示型领导方式最为有效。当任务结构程度较高，职工的能力又较强时，就不宜采用指示型领导方式。如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。在现实中领导者究竟采用哪种领导方式，要根据下属特性和环境变量而定。

【注释】

[1]［美］德鲁克基金会.未来的领导者［M］.北京：中国人民大学出版社，2006.

[2]此小节内容参考了葛红光，刘晓鹰的《管理学》，东北师范大学出版社2011年版。