提高团队非正式沟通频率

第八章　沟　通

美国著名的未来学家约翰·奈斯比特（John　Naisbitt）认为：“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通。”无疑，沟通在当今以及未来的管理中发挥着非常重要的作用。良好的沟通是组织与组织成员相互了解的基本前提，其次才谈得上组织上下协调一致去努力争取组织目标的实现。组织与其成员以及组织成员之间在认知、思维、价值观等方面，存在着种种差异，决定了必须建立有效的沟通机制，以便防止因沟通不足而可能引发的认知、态度乃至行为上的冲突。

管理故事

《圣经·创世记》记载着古巴比伦建造巴别塔的传说，流传至今。洪水大劫之后，天下人都讲一样的语言，都有一样的口音。人类联合起来兴建希望能通往天堂的高塔，以聚集全体的人类及展示力量。为了阻止人类的计划，上帝让人类说不同的语言，使人类相互之间不能沟通，计划因此失败，巴别塔半途而废，人类自此各散东西。巴别在希伯来语中有“变乱”之意。

可见沟通一旦无法进行，计划或目标就无法实现；不仅如此，更甚者，还会造成组织的涣散乃至崩溃。

第一节　沟通的原理

一、沟通的定义

所谓沟通（communication），是指借助一定的手段，把可理解的信息、思想和情感在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，可以说在很大程度上，整个管理工作都与沟通有关。事实上，管理者每天所做的大部分决策事务，都是围绕沟通这一核心问题展开的：与上级、下级、同级、顾客的交流无时不在。任何奇思妙想、富有创见的建议、最完备的计划，或者最有效的职务再设计方案，不经由沟通都无法得到实施。

二、沟通的作用

人要想适应不断变化的外部世界，就必须通过沟通来获得他人的宝贵经验；沟通使他们无论在思想观念上，还是在情感上都具备了无限提升的可能。网络时代的到来，使得天涯若比邻成为现实，这种高效率的便捷的联系方式，大大提高了我们的生活节奏和生活质量。

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在现代社会，沟通不仅是人际交流的基础，而且是个人在社会上获得成功的基本前提。美国著名的人际关系学大师戴尔·卡内基（Dale　Carnegie）曾说道：“一个人的成功，15%来自于他的专业知识和技能的影响，而85%是靠他与别人相处的方法。”个人的事业成功在很大程度上受到社会环境的影响，只有在充分认识并顺应环境的同时，被特定环境所接受，个人才能充分施展自己的才华，实现自己的社会价值。而与社会环境，特别是社会人文环境的相互接受，在很大程度上取决于个人能否与环境或环境中的其他成员有效地沟通。在美国一项对1　015名成年工人的全国性调查中，在测量劳动力的教育准备时，美国工人认为沟通能力和批判性思考比计算机或其他特定的工作技能更重要。87%的回答者认为沟通技巧对完成自己的工作“非常重要”，这个比例与把计算机技能认为是“非常重要”的50%形成了对比。^[1]在美国一个中西部城市的500家企业的253位人事主考官回答一份问卷时，有90%的人表示沟通技巧对成功是不可或缺的。^[2]

个人事业的成功有赖于有效的沟通，企业的成功更是如此。在企业中，好的沟通就等于好的执行力，管理者和员工之间要实现好的沟通。通用电气公司（GE）的前CEO杰克·韦尔奇曾说过：“当今的企业比以往任何一个时期都需要沟通。”他认为，“管理的秘诀，就是沟通，沟通，再沟通！”

在现代社会，沟通在管理中的作用主要体现在以下方面：

①沟通使组织中成员的观念、情感和思想得以交流，形成良好的人际关系和组织气氛。思想上和感情上的沟通可以增进成员彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，即使不能达到完全理解，至少也可取得谅解，有助于形成和谐的组织气氛。成员间的思想交流还有助于彼此思想碰撞出火花，产生创新思维，更好地推动组织工作的开展。英国著名的作家萧伯纳曾经说过：“假如你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换后，我们每人都只有一个苹果。但是，如果你有一种思想，我有一种思想，那么彼此交换以后，我们每个人都有两种思想。甚至，两种思想发生碰撞，还可以产生出两种思想之外的其他思想。”

②沟通使成员认清形势。“认清形势”在这里是指给明智的行动提供必要的情报。一个人对自己的工作和工作环境了解得越多，就能工作得越好。首先，要使新来的成员认清形势。直接上级可向他们介绍现在组织的大体情况，例如物质条件、环境因素、人员情况、组织发展的前景等等，更重要的是要介绍即将要派给他们的有关任务的主要情况，他们的职务与其他工作的关系，明确他们的职责范围以及相应的权力界限；使他们了解如何汇报工作，如何顺利开展工作，与其他人如何进行交往、联系和工作等等。其次，要使组织上下不断认清形势。在开展行动以实现目标的过程中，组织的内外环境也是不断变动的。管理者要通过讲解和引导，使下级人员领会、认识、明确他们各自的工作，尤其必须经常地对新的或修改过的目标、任务、组织工作的变动情况以及管理者的变动认识清楚。管理者需有坚韧的毅力持之以恒地做下去，时刻关注变动的形势。再次，要使管理者认清形势。如果上级对形势的认识不足，甚至常常认为没有必要去认识，这会给工作带来很大的困难。当然，上级可以通过控制报告和会议使自己了解情况，但这是很不够的。上级应该主动去认清形势。与此同时，每个下级应经常向上级汇报情况，并且准确地理解上级的需要，以便对报告的内容进行选择，去粗取精、去伪存真，使上级从情报资料堆中解脱出来。

③沟通有助于改进决策，使之更合理和行之有效。任何组织的决策过程，都是把情报、信息转变为行动的过程。准确可靠而迅速地收集、处理、传递和使用情报、信息是决策的基础。

④沟通是协调各个个体、各个要素，使组织成为一个有机的整体，增强了凝聚力。巴纳德认为，沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。组织内各部门、各职位间是相互依存的，依存性越大，对协调的要求就越高。而协调只有通过良好的沟通才能实现，从而组织上下对组织的使命、目标、决策、方法、要求等能达成共识，并有了更深刻的理解和领悟，默契的合作随之得以形成。所谓“大家心往一处想，劲往一处使”就是有效沟通的结果。

⑤沟通能稳定成员的思想情绪，是领导者实现激励下属、统一组织行动的基本途径。

⑥沟通是组织与外部环境建立联系的桥梁。组织是处在社会环境中的一个开放的有机系统，无时无刻不在与周边发生联系，进行沟通。在政府的触角已伸向社会生活的方方面面的今天，企业要和政府建立良好的关系，及时沟通就成为一个企业能否取得成功的重要条件。如首席政府关系官（chief　government officer，CGO）就应运而生了，企业用他来协调企业与政府、与社会之间的关系。另外，当今时代也要求组织与媒体建立长期的良好关系，他们已形成了水与舟的关系。企业形象、声誉和企业品牌的树立都离不开媒体的强有力的支持。

随着社会的发展，现代人自我独立意识的增强，各种不同文化的融合，世界一体化趋势增强等等，沟通显得比以往任何时代都来得重要。

三、沟通的要素

所谓沟通（communication，也译为传播）是指发送者借助于某种符号将信息（message）通过某种渠道传递给接收者。在这个非常一般的定义中，隐含了许多未知的因素：发送者想要传递什么信息，表达的方式是否精确地体现了其中的意义？通过什么渠道传送？接收者是否接通这种渠道？接收者是否能够准确地理解原有的含义？在这个简单的定义里，涵盖了沟通的基本要素：发送者→信息→渠道→接收者。这是美国政治学家哈罗德·拉斯韦尔（Harold　Lasswell）提出的沟通过程模式。

随着研究的深入，尤其是控制论思想的影响，这种线形传播模式又被双向传播模式所取代，如图8－1所示。

图8－1　沟通过程中的要素

这一模式，是分析信息传播过程的广为接受的基本框架，同时。这也意味着，要想使传播成功，至少应当达到以下几项要求：

①发送者必须对所要传播的信息进行准确的编码，使之成为对方可以接收和理解的信号。

②发送者必须选择恰当的传播渠道或媒介，克服其他无关信息的干扰，迅速而准确地发送信号，使渠道负载的信息到达接收者。

③接收者必须对接收到的信号进行正确的译码，还原为发送者原来的意思。

④发送者应当注意接收者的信息反馈，随时调整传播活动，使之达到理想的效果。

四、沟通的过程

1.信息的发出

信息沟通是从信息的发出和发送开始的。这里所说的信息包括很广，诸如想法、观点、情感、资料等。发送者必须将其纳入一定的形式之中才能予以传送，此为“编码”。编码最常用的是口头语言和书面语言，除此之外还有身体语言和动作语言（统称非言语语言），如脸部表情、声调、形体动作等。根据编码符号的不同，信息沟通分为口头沟通、书面沟通和非语言沟通。比如聋哑人就是通过身体语言来进行沟通的。

2.信息的传递

信息的传递就是通过一条连接信息发送者与接收者双方的渠道将信息发送出去。传递信息可以通过谈话、一次演讲、一封书信、一份报纸、一个电视节目等来实现。不同的沟通渠道适宜传递不同的信息。比如大楼着火时，采用书面方式传递救火信息显然不行。沟通过程有时还会同时采用两种沟通方式。比如，你给客户写了一封信后又打电话告诉他进行确认；面对面交谈时，你会同时使用口头语言和身体语言来表达你的意见。在现代通讯技术迅速发展，人们传递信息的手段无疑是越来越多样化，但要看到，信息传递中的障碍仍然到处存在，比如沟通渠道选择不当、沟通手段本身出现问题（网络拥堵、电话不通）等等，都会导致信息传递中断、失真或无法传送到接收者。所以沟通渠道的选择和可靠非常重要。

3.信息的接收

信息的接收严格来说包括三个小的步骤：（1）接收。接收信息的人必须处于接收准备状态，才可能收到传来的信息。如你的老板正在回味昨天晚上看的精彩比赛，你这时向他汇报工作，很可能他是充耳不闻，看起来他在点头，说知道了，很可能他并没有听进去。（2）解码。将收到的信息符号理解、恢复为思想。（3）理解。用自己的思维方式去理解这一思想。只有当信息接收者对信息的理解同信息的发送者传递出去的信息的含义相同或者相近时，才可能产生有效的信息沟通。偏见、心理障碍、个性因素（如生性多疑）、缺乏共同语言等，都可能导致信息接收者对信息的错误理解。

4.信息的反馈

为了核实、检查沟通是否达到了预期的效果，信息沟通过程往往还需要有反馈的环节。如在口头沟通中，讲话的人经常会问：“你听懂我的话了吗？”所得到的答复就是反馈。演讲者讲了一个笑话，听众们哈哈大笑，这也是反馈。只有通过反馈，发送者才能最终确认和判断信息的传递是否有效。但并不是所有的信息沟通都有反馈。我们把不出现反馈的沟通称为单向沟通；出现反馈的沟通称为双向沟通。

第二节　沟通的类型

一、按照沟通功能划分

按照沟通功能划分，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通。

工具式沟通指发送者将信息、知识、想法、要求传达给接收者，以影响接收者的知觉、思想和态度体系，从而影响和改变接收者的行为以达到组织的目的。

感情式沟通指沟通双方表达情感，获得对方精神上的同情、谅解和理解，进而满足个体心理上的需要和改善相互间的人际关系。

二、按照沟通的组织系统划分

按照沟通的组织系统划分，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。

正式沟通是通过正式的组织程序、依照组织结构所进行的信息沟通。这种沟通的媒介物和线路都是经过事先安排的，因而被认为是正式而合法的。

非正式沟通是指组织中不按照正式的组织程序而进行的沟通。其特点是：信息传递的媒介和路线都未经过事先安排，具有很强的随意性、自发性，各式传闻和小道消息就是其典型表现。

正式沟通的效果好，易保持信息的准确性及保密性，比较严肃，约束力强，保持权威性。一般来说，重要的信息通常都采用这种沟通方式。但因为它依靠组织系统层层传递，因而沟通速度比较慢，而且显得刻板。同时也存在扭曲失真的可能。

而非正式沟通沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可用以传播一些不便于在正式渠道沟通的信息；也可用于满足职工需要，它起着补充正式沟通的作用。它可以跳过权力等级，向任何方向自由传递。所以它较难控制，传递的信息往往不确切，易于失真、曲解，容易传播流言蜚语而混淆视听。它还可能产生小集团，影响组织的凝聚力和人心的稳定。现代管理中很重视非正式沟通的研究，因为人们的真实思想和动机往往是在非正式沟通中表露出来的。

1.正式沟通的网络

组织的沟通信息纵横流动，由若干环节的沟通渠道形成了各种形态，即沟通网络。它直接影响到信息沟通的有效性。美国心理学家莱维特（H.J.Leawitt）在1951年最早通过实验提出，在正式组织环境中，信息沟通网络的形态可以表现为五种：轮式、Y式、环式、链式和全通道式。如图8－2所示。一种网络不同于另一种网络的基本特征在于这几方面：渠道的数量、分布以及是单向还是双向。值得一提的是，现实生活中组织内的正式沟通网络可能是以下这五种基本形式的变体或者综合。

图8－2　五种正式沟通的网络

①链式沟通。又称为直线型沟通。信息沿着组织等级向上或向下依次传递。只有垂直方向上的信息交流，不存在水平方向或是越级的信息传递，体现出严格的从属关系。由于信息需经层层传递、筛选，所以信息容易失真。各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意度有较大差距。

②环式沟通。成员间依次联系的一个封闭系统，每个人都可以同时与两侧的人沟通信息，没有中心人物，既可将其视为一个全部为水平沟通的系统，也可视为一个包含垂直和水平两种传递方向的系统。成员间表现出平等关系，协商互助，沟通线路非常开阔。所以成员有较高满意度，但信息沟通的速度和准确度都难保证。

③Y式沟通。可视为链式和轮式的结合与变形，是一种较复杂的垂直沟通，存在一个中心人物，没有平行沟通。适用于主管人员工作任务十分繁重，需要有人（如秘书）协助筛选信息和提供决策依据，同时又要对组织进行有效的控制时。除了中心人物（C）外，组织成员士气比较低。因为增加了中间过滤和中转环节，导致信息曲解或失真，沟通准确性也受影响。

④轮式沟通。代表一名中心人物（通常是主管）与周围成员（通常是下属）进行信息交流，该中心人物是信息的发送点也是各种信息的汇集点，其他成员之间无信息交流。这种模式也只有垂直方向的信息传递。信息沟通准确度高，解决问题速度快，主管人员控制力强，其他成员满意度低。适用于组织接受任务，需要严密控制，同时又要争取时间和速度的情形。

⑤全通道式沟通。这是一个全方位开放式的沟通网络系统，所有成员地位平等，没有中心人物，士气高，各成员间都能进行相互的信息传递和交流。合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通准确性。但由于沟通的渠道太多，易造成混乱，工作效率低。

五种正式沟通网络的特点如表8－1所示。可以看出，没有一种网络在任何一种情况下都是最好的。要是你在意成员的满意度，那么全通道式最佳；要是准确性最重要，那么轮式会更好；要是一个强有力的公认的权威很重要，则轮式更好些。

表8－1　五种正式沟通网络的特点比较

2.非正式沟通的网络

美国心理学家凯斯·戴维斯（Keith　Davis）1953年曾在一家皮革制品公司专门对67名管理人员进行调查研究，发现非正式沟通途径有四种传播方式：单线式、流言式、随机式和密集式。

①单线式表现为消息在成员之间相互转告，经过一连串组织成员传到最终接收者。如图8－3所示。

②流言式即由一人告诉其他所有人，犹如独家新闻。如图8－4所示。

③随机式也被称为几率传播式，是指一个人在偶然机会下传递给他人，其他人也随机传播消息，没有固定的传播路径，传播中带有很大的偶然性。如图8－5所示。

④密集式又名“葡萄藤式”，是最普遍的一种形式，指几个人将小道消息有选择地告诉朋友或熟人，这些人又传给各自的朋友和熟人。如图8－6所示。戴维斯的研究结果表明，小道消息传播的最普通形式就是密集式。

图8－3　单线式

图8－4　流言式

图8－5　随机式

图8－6　密集式

3.非正式沟通的管理

正式沟通和非正式沟通有各自的优点和缺点，正式沟通的优点，恰恰是非正式沟通的弱项；反过来，非正式沟通的优点，也正好可弥补正式沟通的不足。在组织中，沟通一般是以正式沟通为主，非正式沟通为辅。组织为顺利开展工作，还要依赖非正式沟通来补充正式沟通的不足，使得组织沟通形式多样化。

对于非正式沟通，组织和管理者应采取如下的立场和对策：

①非正式沟通是重要的沟通方式，任何藐视、否定、打击，企图消灭它都是十分错误的。有调查发现，75%的员工是通过非正式沟通的网络传播而得到第一消息的。^[3]据国外研究，它传播的信息的准确率可高达95%。赫伯特·A.西蒙曾指出：“通过权限的正式途径向下级或上级传递的信息，实际只占组织整个信息网络的一小部分，大部分是通过非正式途径传递的。”可见，非正式沟通具有不可替代性。非正式沟通多属情感沟通，有利于改善人际关系，形成感情融洽、相互关心、彼此信任、协调一致的全体气氛和组织情境，提供组织成员的成熟度和抗干扰能力。

当然小道消息有它的负面性，管理者应尽量使其范围和影响限定在一定区域内，并使其消极结果减少到最低。加强和疏通正式渠道，在不违背组织原则的前提下，尽可能通过各种渠道把信息传递给员工，是防止那些不利于或有碍于组织目标实现的小道消息传播的有效措施。

②管理者可以利用非正式沟通为自己服务。如果能够对组织内部非正式沟通的渠道加以合理利用和引导，就可以帮助管理者获得许多无法从正式渠道取得的信息，在达成理解的同时解决潜在的问题，从而最大限度地提升企业内部的凝聚力，发挥整体效应。管理者还可了解到谁在传播这些信息，做到心中有数，利于日后的应对。管理者还可以将自己所需要但又不便从正式渠道传递的信息，利用非正式沟通进行传播，如组织即将裁员的消息，先经过非正式沟通散播，让成员慢慢都有了心理准备，过一段时间再正式宣布，就能产生较好的心理缓冲作用，不会造成太大的震荡。管理者利用非正式沟通，还可避免正式场合的拘束感和谨慎感，使许多长年累月难以解决的问题在轻松的气氛下得到解决，减少了团体内人际关系的摩擦。

③对正式渠道的错误（不真实地方），可以通过非正式沟通纠正、处理它。把非正式沟通称为传播小道消息，这主要是因为非正式沟通中消息来源不固定，传递也不受任何制约，因此无法确保信息的真实性。与此同时，非正式沟通的情感性也更加导致了信息真实性的不确定。对于非正式沟通的错误信息，管理者应采取“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正。采用进攻型策略，即主动辟谣；或者保持沉默，听之任之，都是不好的。较可取的是，采取侧翼包抄的战略——“冷处理”，用非正式沟通来应对，这是最好的办法。

三、按照信息流动的方向划分

按照信息流动的方向划分，沟通可分为纵向沟通、横向沟通和斜向沟通。

1.纵向沟通

纵向沟通是沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息沟通。它又可以分为自上而下和自下而上两种形式。

①自上而下的沟通，也叫下行沟通，指组织内部同一系统内的较高层次人员向较低层次人员的沟通，如发布命令、下达计划、颁布程序规则等。

②自下而上的沟通，也叫上行沟通，指组织内部同一系统内的较低层次人员向较高层次人员的沟通，如请示、汇报、申诉等。

在专制型领导方式下，上级与下级的沟通大多是自上而下的单向沟通，即使有些自下而上的沟通，也只局限于工作汇报，纯粹是为了领导监督和控制所用。

2.横向沟通

横向沟通是指组织内部同一层次人员之间的沟通，也称平行沟通。这种沟通主要是为了促成不同系统（部门）之间的协调配合和相互了解而运用的。如大学里外语学院与教务处的沟通；生产经理与销售经理的沟通；操作工人与机器维修工人之间的沟通。实行民主式领导风格的企业，不仅鼓励领导者与下属之间双向沟通，也鼓励下属与下属之间相互沟通。

3.斜向沟通

斜向沟通是指发生在组织内部既不同系统又不同层次的人员之间的沟通。斜向沟通对组织中的其他沟通渠道会起到一定的补充作用。例如，一名护士在监护一名危重病人时发现维持生命的大型医疗设备发生故障，按照正常的沟通渠道，她要先向护士长报告，护士长打电话请设备处处长派人来维修，设备处处长再打电话给技术人员让他来维修。可以想象如果这样沟通将会给病人的生命安全带来多大的危险。显然，如果护士长得知后立即打电话给维修技术人员，则沟通的线路和信息传递的时间都会大大缩短。

图8－7　斜向沟通（E和F之间）

斜向沟通的优点是能使沟通线路和信息传递时间大大缩短。但容易在部门之间、尤其是直线职权和参谋职权之间造成矛盾。横向沟通和斜向沟通都是脱离组织的指挥链而跨系统发生的。在一些机械的、严格的组织中，往往被视为非正式沟通。

如图8－7所示。E和F之间就是斜向沟通。

四、按照是否进行反馈划分

按照是否进行反馈划分，沟通可分为单向沟通和双向沟通。

单向沟通是指发送者和接收者两者之间的地位不变（单向传递），一方只发送信息，另一方只接收信息。如做报告、发通知、下命令等。双向沟通是指发送者和接收者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接收者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商、会谈等。一般来说，单向沟通的速度比双向沟通的速度快；双向沟通比单向沟通准确；双向沟通中，接收信息的人们对自己的判断比较有信心，知道自己对在哪里或错在哪里；双向沟通中，传达信息的人感到心理压力较大，因为随时会受到信息接收者的批评或挑剔；双向沟通容易受干扰，并缺乏条理性。由此可见，如果需要迅速地传达信息，单向沟通的效果好，但准确性较差。如果需要准确地传达信息，处理陌生、复杂的问题或做重要决策时，双向沟通较好，但速度较慢。如表8－2所示。

表8－2　单向沟通与双向沟通的比较

五、按所借助的中介或手段划分

按所借助的中介或手段划分，沟通可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介、语调沟通和身体语言沟通等。各种沟通方式的比较如表8－3所示。

表8－3　各种沟通方式比较

非语言的沟通在日常的生活中起着十分重要的作用。彼得·德鲁克说过：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”就拿课堂教学来说，教师的服饰、举止、表情、眼神都会直接影响教学效果。如果教师仪表端正、举止优雅、眼神亲切、表情丰富、精神饱满，就会给学生带来清新明快、心旷神怡、情绪高扬之感，营造出和谐融洽的教学气氛，有助于知识的顺利传授。在实际沟通过程中，当语言信息与非语言信息不一致的时候，人们往往会更加相信非语言信息。

欧文·华莱士在其编著的《人民年鉴》一书中提醒道：“沟通的方式往往比沟通的内容更为重要。”为了实现有效的沟通，我们应根据沟通的目标和各通道自身的特点审慎地选择适宜的方式。虽然电子邮件，手机短信，即时通讯软件，如微博、微软MSN、腾讯QQ、飞信等现在也已成为中小学家长和学校间常用的沟通方式，但遇到重大问题，如要给毕业班布置小升初的相关事宜，传统的面谈、电话、家长会仍有着不可替代的作用，它们使沟通更加人性化，沟通的双方或多方能更确切明了对方的意思。

六、按行为主体来划分

按行为主体来划分，可分为个体间沟通与群体间沟通。

个体间的沟通是组织中最基本的协调工作和最普遍的沟通形式。任何个人都是在与组织中其他成员的协作下完成组织规定的任务的，离开其他成员的配合，个人在组织中可能一事无成。为了实现与其他成员的成功协作，每一个成员都要研究如何借助合理的形式和手段准确地向其他人传递与自己的思想、情感以及行为有关的各种信息，并准确地理解他人发出的各种信息。群体或部门间的关系也是如此。只有通过有效的沟通才能实现相互间在了解与理解基础上的合作，以整合各自在组织活动中不同时空的贡献，促进组织目标的有效达成。

第三节　有效沟通的实现

所谓有效沟通是指信息的接收者对接收到的信息在理解上与信息的发送者达成一致或基本一致。然而在现实中，信息往往会被扭曲，导致沟通失败。究其原因，就是由于在信息的发送、传递、接收的过程中存在着种种干扰因素，导致沟通出现问题。我们把导致沟通失败的因素称为沟通的障碍。

一、沟通的障碍

1.个人因素

个人因素主要包括六类：一是沟通者之间每个人的价值观、文化背景、知识阅历的差距，二是对语义的不同理解，三是选择性知觉的客观存在，四是对信息的逐层次过滤，五是沟通技巧的差异，六是情绪。

（1）个人的价值观、文化背景、知识阅历的差距会导致沟通的障碍

在沟通中，对同一事项，不同的文化背景、知识阅历，秉持不同价值观的组织成员对信息的理解也不尽相同，有时甚至截然相反。尤其是在有来自不同文化背景的员工的跨国公司里，会时有发生。有些管理者忽视了下级的知识层次，倾向于使用技术性的术语，或者是行政性的术语；而下级对这些术语、行话却一无所知，双方因为没有“共同的经验区”，接收者就不能正确理解发送者的信息，沟通就出现了障碍。譬如在美国，沟通类型倾向于是以个人为中心，而且语义明确。管理者喜欢用通报、备忘录、电话会议及其他正式的沟通方式来阐明他的主张。而在强调集体主义的国家，如日本，有更多的相互间的互动关系，而且人际间的接触更倾向于是非正式的。与美国管理者不同，日本管理者更倾向于集体协商，一般会先以口头协商方式与下属们沟通，然后再起草一份正式的文件公布已达成的共识。

（2）对语义的不同理解

语义障碍主要源于人们用于沟通的符号。信息沟通的符号多种多样，如语言、文字（包括图像）、体态语言等，这些符号通常有多种含义。当人们必须从众多的含义中选择一种时，一旦选错，就会产生语义障碍。网上流传一个笑话：有个中文不好的外国学生看到“小心地滑”的标志，因为分不清中文里“的地得”的意思，结果他非常小心地滑过去了。

（3）选择性知觉的客观存在

选择性知觉，是指人们根据自己的兴趣、背景、经验和态度而有选择地去解释所看到或听到的信息。研究表明，人们往往听和看他们感情上能够接纳的东西，或他们想听和想看到的东西，甚至只愿意接受中听的，拒绝不中听的。《列子》中有一则寓言反映的就是选择性知觉：从前乡下有个老头，丢失了一把斧头。他怀疑是邻居的儿子偷了。于是，就很注意那人的一举一动，总觉得他走路的姿势、面部的表情、说话的声音、动作、态度，都很像是偷斧头的人。后来，老头上山时找到了自己的斧头，原来是他上次上山砍柴时忘记带回来了。第二天，老头又碰到邻居的儿子，再留心其动作、态度、说话的样子，就觉得他不再像是偷斧头的人了。

（4）对信息的逐层次过滤

过滤，指故意操纵信息，使信息显得更易得到接收。这是经常在组织中出现的现象。各级主管部门都会花时间把接收到的信息自我甄别，一层一层地过滤：当信息在自上而下地传递过程中，下属会揣摩上级的意图，从而导致信息膨胀；当信息在自下而上地传递时，为避免高层管理者信息超载，下级需要对信息加以浓缩和综合。而浓缩信息的过程受到下级个人兴趣、利益和对哪些信息更为重要的认识的影响，然后有可能将断章取义的信息上报。例如这些年来，我国一些地方干部在应对各种突发性事件时，出于对政绩的考量，对上级只报喜不愿报忧，出现了问题后，小事不报告，大事先摆平再报告，等摆不平被迫报告时，局面已经难以收拾，丧失了将矛盾化解在萌芽阶段的最佳时机。

组织中，纵向层次越多，过滤的可能性越大。日本管理学家在实践中证实：每经过一个层次，信息失真率约为10%～15%；上级向他的直接下属所传递的信息平均只有20%～25%被正确理解，而下属向他的直接上级所反映的信息被正确理解的则不超过10%。表8－4展示了上行沟通中信息失真过程的一个实例。

表8－4　上行沟通中信息失真过程的实例

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【沟通漏斗定律】执行力的一半是沟通。沟通不畅是执行力的巨大障碍，指令不清晰将浪费巨大成本。目标明确、方法明白、指令清晰、及时复盘、随时互动、及时校正，才能高效贯彻执行。一个人通常只能说出心中所想的80%，对方听到的最多只有60%，听懂的只有40%，执行时只有20%，三个月后只剩5%。

（5）沟通技巧的差异

大多数人仅仅掌握沟通技巧中的一小部分。除了人们接受能力有所差异外，许多人擅长的沟通的技巧也很不相同。有的人擅长口头表达，有的人擅长文字描述。无疑这会妨碍有效沟通的实现。

管理故事

金庸的武侠小说饮誉全球，但他本人不善言辞，属于敏于思而讷于言的那类人。他作为《明报》的老板，有个特色，就是喜欢写“字条”。要交代员工办什么事，有什么指示或意见，或与作者交流意见，都喜欢以笔代口，写字条，以笔来管理，用笔来交际。有次朋友聚会，科幻小说家倪匡对金庸说：“金庸，《明报》可真是越办越好啊！”金庸谦逊地说：“全靠大家支持！”倪匡紧接着问：“听说《明报》赚了不少钱，是吧？”金庸不做否定，只说：“不多，赚一点点，赚一点点！”倪匡看时机已到，连忙直入正题：“赚了那么多钱，我的稿费也该加一加吧？”金庸一听，方知中了“圈套”。但他急中生智，应付倪匡说：“这问题先不谈，我回去给你回信答复。”过两天，倪匡收到了一封超重的信，拆开一看，洋洋洒洒附列了十几条理由，申述报馆的开销如何大，经济如何不景气，如何应该节约，最后是：“吾兄要加稿费，势必引起连锁反应，给你加了稿费，其他人也要加，这笔开销不轻。”倪匡捧着信，只能兴叹：“金庸啊金庸，真奈何不了你！”

（6）沟通双方的即时情绪

情绪对于信息的发出和接收均具有很大的影响。极端的情绪使人们无法进行客观而理性的思维活动，从而会口不择言，让一种情绪化的判断取而代之。一个人在高兴或痛苦的时候，会对同一信息做出截然不同的理解。当我们带着情绪与别人沟通的时候，别人往往会记住我们的情绪而忽略我们讲的内容，更严重的是我们的情绪还会影响他的情绪，从而无法进行有效的沟通。因此，最好避免在情绪很不稳定（如沮丧、狂喜等）的时候对某一信息做出反应，直至情绪恢复平静，再继续下一步的沟通。

2.人际因素

人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接收者之间的相似程度。

①沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方面的，而是双方面的事情。因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。上下级间的猜疑只会增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不可能进行有效的沟通。只有双方相互信任的沟通，才能及时得到全面真实的信息，最高管理者才可以及时作出科学合理的决策。

②信息来源的可靠性由下列四个因素所决定：诚实；能力；热情；客观。信息来源的可靠性实际上是接收者主观判定的。就个人来说，员工对上级是否满意很大程度上取决于他对上级可靠性的评价；就团体而言，可靠性较大的工作单位或部门相对能比较公开、准确和经常地进行沟通。

③沟通的准确性与沟通双方之间的相似性有着直接的关系。沟通双方特征的相似性（如性别、兴趣、价值观、能力、年龄、职业、种族等）会影响沟通的难易程度和坦率性。所谓“酒逢知己千杯少，话不投机半句多”，沟通一方如果认为对方与自己很接近，那么他将比较容易接受对方的意见，并且达成共识。相反，如果沟通一方视对方为异己，那么信息的传递将很难进行下去。如时下盛行的“代沟”就是一个常见的沟通障碍。

3.结构因素

结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。

①地位差别。研究表明，地位的高低对沟通的方向和效率有很大的影响。例如，人们一般愿意与地位较高的人沟通；地位较高的则更愿意相互沟通；地位悬殊越大，信息越趋向于从地位高的流向地位低的。在谈话中，地位高的人常常居于沟通的中心地位。

②信息传递链。一般来说，信息通道的等级越多，科室“叠床架屋”越繁复，信息到达目的地的时间也越长，信息失真程度则越大，这种信息连续地从一个等级到另一个等级时所发生的变化，称为信息链传递现象。

③团体规模。当工作团队规模较大时，人与人之间的沟通也相应变得较为困难。这可能部分地由于沟通渠道的增长大大超过人数的增长。

④空间约束。企业中的工作常常要求员工只能在某一特定的地点进行操作。这种空间约束的影响往往在成员单独于某位置工作或在数台机器之间往返运动时尤为突出。空间约束不仅不利于员工之间的交流，而且也限制了他们的沟通。一般来说，两人之间的距离越短，他们交往的频率也越高，越容易形成密切的关系，这就是所谓的“邻近效应”。

4.技术因素

技术因素主要包括语言、非语言暗示、沟通渠道的有效性和信息过量。

①语言。大多数沟通的准确性依赖于沟通者赋予字和词的含义。由于每个沟通者的经历、个人习惯、知识结构、社会文化背景等不同，因此对文字的含义理解就不一致。同样的字词对不同的人来说，会导致完全不同的感情和不同的含义。

②非语言暗示。当人们进行交谈时，常常伴随着一系列有含义的动作。这些动作包括身体姿势、头的偏向、手势、面部表情、移动、触摸和眼神。这些无言的信号强化了所表述的含义。但非语言暗示不是所有接收者都能正确领会的。

③沟通渠道的有效性。不同的沟通渠道有各自适用的场合。如口头沟通适合传递敏感的或秘密的信息，而且传递速度很快。选择何种沟通工具，在很大程度上取决于信息的种类和目的，还与外界环境和沟通双方有关。

④信息过量。当今是一个信息爆炸的时代。管理者普遍面临着“信息过量”的问题。例如，管理者只能利用他们所获得信息的1%到1‰进行决策。信息过量不仅使管理者没有时间去处理，而且使他们难于向同事提供有效的、必要的信息，沟通也随之变得困难重重。

管理故事

1941年12月，日本偷袭了珍珠港，结果1942年，罗斯福总统在他的档案里突然间发现一件事情，说：“哎呀，中国在去年四月就通知我们，日本人可能偷袭珍珠港。”第一个知道日本可能偷袭珍珠港的是中国情报部，根据情报，日本人可能要发动太平洋战争，偷袭珍珠港。没有想到这么重要的一条信息，却淹没在一大堆的档案里，等到罗斯福在第二年四月看到的时候，距离珍珠港被偷袭，已经过了五个月了。

二、有效沟通的实现

1.明确沟通的重要性，正确对待沟通

随着竞争日趋激烈，愈来愈多的管理者意识到组织发展的根本动力还是来自于本组织内部的员工。因此，为了充分调动员工的主动性、积极性和创造性，有效地解决员工与管理人员之间的信息沟通是必不可少的。传统管理十分重视计划、组织、领导和控制，常常忽视了沟通的重要性，认为信息的上传下达有了组织系统就可以了，对非正式沟通中的小道消息常常采取压制的态度。这表明管理层还没有从根本上重视沟通。建立顺畅的自下而上和自上而下的沟通渠道，能使管理者和员工进行及时的沟通与交流，为组织的共同发展而努力。这不仅能够充分体现组织对员工的尊重与重视，同时也能够及时发现组织在生产管理方面的问题。平等、互相尊重、有人情味的关系氛围是组织保持稳定和持续发展的必要保障。事实也证明，沟通渠道的顺畅无疑给组织的成功奠定了坚实的基础。

2.要学会“倾听”

有效沟通的实现，既要着眼于发送者，又要着眼于接收者。对接收者来说，则必须学会如何倾听，不但要懂得信息的内容，而且能听出发送者在信息传递中同时表达出来的感情和情绪，听出他们的心声。

西方有句名言：“上帝分配给人两只耳朵，而只给人一张嘴巴。”倾听是沟通中的关键因素。图8－8显示了人们用在四种沟通技能，即听、说、读和写上的时间百分比。^[4]虽然我们花在听上的时间最多，但它却是平时最容易被忽视的一种技能。因为在人们长期的传统思维中，“沟通”是一种富有“动作性”的动感过程。自然而然，“倾听”这一“静态”过程就被许多沟通者忽视了。但倾听恰恰是沟通行为中的核心过程。一名善于沟通的管理者必定是一位善于倾听的行动者。

图8－8　用在各种沟通技巧上的时间的百分比

除了要专心，还要注意其他一些积极倾听的方法，如表8－5所示。

表8－5　“倾听”的艺术

3.创造一个相互信任、有利于沟通的环境

信任与尊重是有效沟通的原点与基础。管理者不仅要取得下属的信任，而且要得到上级和同僚们的信任，他们要明白：信任不是人为的或从天上掉下来的，而是要靠诚心诚意去争取来的。美国前总统里根曾说道：“没有难以沟通的员工，只有不善于沟通的领导。”组织中民主的文化氛围和科学的领导者作风是良好的沟通环境的核心要素。管理者应致力于营造一种民主的组织氛围，适当地改善自己的领导风格和提高领导水平，在日常的接触中，能与部属达成沟通意见，并在求大同存小异的基础上建立信任的工作关系。

4.要学会换位思考

《圣经·马太福音》有句话：“你希望别人怎样对待你，你就应该怎样对待别人。”这句话被大多数西方人视为工作中待人接物的“黄金准则”。“移情”的道理告诉我们，凡事站在对方的角度思考问题，坚持“人所欲，施于人”的理念，很多事情便会迎刃而解，柳暗花明。所以实现有效沟通，要求管理者通过换位思考，站在员工角度考虑问题，从而提高管理水平。他们必须问自己三个问题：员工需要什么？我能给员工什么？如何把员工需要的和我能提供的进行有机联结？

5.运用反馈

有许多的沟通问题是由于理解不准确或误解造成的。沟通作为一个互动的过程，在促进沟通的几种有效方法中，反馈是最重要的一种。为了肯定信息被接收者接受，需要做很多工作。当面对面进行交流时，简单的方法就是观察接收者并通过非语言的线索来判断他的反应，这些非语言的线索包括迷惑或明白的神态、脸部的表情或眼睛的活动等。即使沉默也是一种态度的表达。也许对于信息发送者来说最好的反馈技术莫过于亲自让接收者再重述一遍所接收的信息。

6.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道

为了缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，可减少组织机构重叠，在利用正式沟通渠道的同时，开辟高层管理者至基层管理者的非正式的沟通渠道，便于信息交流与共享。一些企业在公司的网站上设立了相关论坛、BBS公告等多种非正式的沟通渠道。在这些渠道当中，组织成员的沟通一般是在身份隐蔽的前提下进行的。所以，这些沟通信息能够较为真实地反映组织成员的一些思想情感和想法。管理者也有意识地掌握了解这些信息资料，以利于日后的管理工作的开展。

当然，如今互联网的普及使企业的组织界线变得越来越不重要了，它也使企业管理者可以虚拟普通员工的身份与各层级的员工进行沟通。通过这种跨越层级的沟通，从而减少信息的过滤与失真，极大地提高了企业垂直沟通的效率。“下恒苦上之难达，上恒苦下之难知”的情况在最大程度上也就可以避免了。

7.恰当利用员工大会

员工大会把员工和企业紧密联系在一起。企业向员工介绍企业发展的最新动态，加强员工对企业发展的了解，使得企业在执行某项决策时能获得员工的理解和支持。同时，员工在大会上提出的问题得到企业的重视会使员工感到企业的发展离不开他们的参与，引发员工对企业的“知遇之恩”。员工的工作积极性、合作性不断提高，合理化建议也会越来越多，生产成本会随之减少。

8.加强平行沟通

通常，企业内部的沟通以垂直沟通居多，部门之间、车间之间、工作小组之间的横向交流较少。而平行沟通能加强它们之间横向的合作。美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果表明：来自领导层的信息只有20%～25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。这种平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面达成一致；上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也大大减少。

【注释】

[1]桑德拉·黑贝尔斯，等.有效沟通（第七版）［M］.李业昆，等，译.北京：华夏出版社，2005：5.

[2]桑德拉·黑贝尔斯，等.有效沟通（第七版）［M］.李业昆，等，译.北京：华夏出版社，2005：5.

[3]［美］斯蒂芬·P.罗宾斯，等.管理学（第七版）［M］.孙健敏，译.北京：中国人民大学出版社，2004：306.

[4]桑德拉·黑贝尔斯，等.有效沟通（第七版）［M］.李业昆，等，译.北京：华夏出版社，2005：80.