控制的概述

第九章　控　制

第一节　控制的概述

一、控制的含义

所谓控制，就是使事情按计划进行，就是纠偏。纠正实际执行情况与所计划的理想状态之间的偏差。用管理学术语来讲，所谓控制，就是根据事先规定的标准，监督检查各项活动，并根据偏差，或调整行动、或调整计划，使两者相吻合的过程。换句话说，控制就是管理者确保实际活动与规划活动相一致的过程。

管理科学的先驱法约尔曾经这样描述控制：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、已发布的指示及所制定的原则，其目的是要指出计划实施过程中所出现的缺点和错误，以便纠正和避免再犯。对一切的事、人和工作活动都要控制。”

控制工作是使组织活动达到预期目标的保证。控制是日常生活中的常见现象。许多女孩子希望身材苗条，就要定期称称体重。高血压患者经常量量血压以免身体出现问题。人们在上班途中经常时不时看表、调整行走速度，以便能按时到达工作地点、不迟到。这些都属于某种形式的控制。

二、控制的必要性

斯蒂芬·罗宾斯曾这样描述控制的作用：“我们能够制订计划；我们能够设计组织结构以有效地促进目标的实现；我们能够指导和激励员工。然而，我们无法保证活动正如事前计划的那样进行并达到其目标。控制是管理职能链中的最后一环。”^[1]理想的状态是不可能成为企业管理的现实的。无论计划制订得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。这些原因包括：

1.环境的变化

假如企业面对的是一个完全静态的市场，其中各个影响企业活动的因素永不发生变化，例如，市场供求、产业结构、技术水平等，那么，企业管理人员便可以年复一年、日复一日地以相同方式组织企业的生产经营，员工可以以相同的技术和方法进行生产作业。因而，不仅控制工作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。显然，这样的静态环境是不存在的。组织的外部环境在变化，内部条件也在变化，组织运行实际情况与预期目标必然会经常性出现偏差。管理者必须通过控制工作，及时发现已经发生的偏差，并立刻采取措施加以纠正，以保证实现组织的预期目标。

2.管理权力的分散

组织管理在纵向上是分层次、分权进行管理的，因为当企业经营达到一定规模后，企业主管就不可能直接地、面对面地指挥全体员工的劳动。管理幅度的限制要求组织的高层管理者必须把一部分管理事务委托给下属去管理，基于同样的原因，这些下属又会把一部分管理事务再委托给他们的下属去处理，这就是管理层级的由来。为了使这些下属们有效地完成分配给他们的管理事务，上一级主管必然要授予他们相应的权力；为了保证这些授予下属的权力得到正确的利用，每个层级的管理者都必须定期或不定期地检查下属的工作，即对下属进行控制，只有这样才能确保各级管理者的工作符合计划要求和组织目标。如果没有控制，并且没有在组织中建立起来相应的控制系统，管理者就不能检查下级的工作情况，即使出现下级滥用权力、员工玩忽职守、组织行动不符合计划要求等情况，管理者也无法发现问题、更无法采取行动予以纠正。因此，控制是组织分权管理的必然产物，组织分权化程度越高，控制就越重要。

3.工作能力的差异

由于组织中每一个成员在认识能力和工作能力上存在着差异，当他们在不同的时间段和不同的部门中进行工作时，由于认识能力不同，对计划要求的理解就有可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质量和数量上与计划要求不符。只要某个部门、某个员工在某个环节上出现一点偏差，就会对整个计划活动造成冲击。而组织要想达成计划目标，每个部门、每个环节的工作都必须按照计划要求协调进行，因此加强对组织成员的工作控制必不可少。

三、控制与计划的关系

控制是管理的一项不可缺少的职能。如前所述，管理工作的第一步首先就是制订计划，然后是组织和领导计划的实施。但是计划实施的结果怎样？计划目标能否顺利实现？计划目标本身制定得是否科学合理？要弄清楚这些问题，就离不开控制。控制是管理职能的最后一环，计划能否实现取决于控制是否有效。控制和计划的关系相当密切，计划和控制实际上是一个问题的两面。控制和计划的关系具体表现在以下3点：

①计划为控制提供衡量的标准，没有计划，控制就成了无本之木；而控制是计划得以实现的必要保证，离开了适当、必要的控制，计划就会流于形式。美国管理学家哈罗德·孔茨把计划和控制比喻为一把剪刀的两个刃，缺少了任何一个刃，剪刀都无法发挥作用。

②计划和控制的效果分别依赖于对方。计划越明确、详细和全面，控制工作就越容易进行，控制的效果也就越好；而控制越准确、合理和有效，就越能保证计划的实现。

③许多有效的控制方法本身就是计划方法，如规划、预算、目标管理等。

四、影响控制的权变因素

控制会受到许多环境因素的影响，包括组织的规模、个人在组织层级中的地位、组织分权的程度、组织文化以及活动的重要性。

1.组织规模

控制应该根据组织规模而有所区别。小企业最经济的控制方法是依靠非正式的、个人化的控制手段，通过直接监督进行同步控制。而当组织规模扩大时，控制就需要一个正式的系统来支持，所以往往采用组织机构进行高度正式而且非个人化的事前控制或事后控制。

2.被控制者的组织地位

被控制者在组织层级中的职位越高，越需要对其采用多重控制标准。这是因为当员工沿着组织层级向上升迁时，其业绩衡量的模糊性将提高，控制工作的难度相对就比较大。相反，越是底层员工的作业工作业绩越容易定义，标准也更单一和容易确定，控制工作相对就比较简单。

3.组织分权程度

组织分权的程度越高，管理者就越需要掌握员工的业绩情况。因为授权的管理者需要对被授权人的行动负最终责任，所以管理者有必要采取措施以保证员工的行动正确有效。

4.组织文化

组织文化如果开放、民主、信任，管理者往往可以采用非正式的自我控制；组织文化如果以警惕、怀疑为特征，管理者往往会依赖正式的组织控制机构来进行控制，确保员工业绩符合要求。

5.组织活动的重要性

组织活动本身的重要性会影响到该项工作是否应该受到控制以及怎样进行控制。如果控制的成本高昂，而错误对组织产生的影响又很小，就不必要使用严格又详尽的控制系统；但如果该项活动一旦发生错误会严重影响到组织，那么，就必须实施严格又广泛的控制，即使控制成本很高也应在所不惜。

第二节　控制的过程

控制有各种各样的类型，如进度控制、库存控制、出勤控制、现金流控制、质量控制、设备控制，等等。抛开这些控制的外在形式，抽象出它们的共同本质来看，任何类型的控制都是由4个步骤构成（有的教材把三、四两个步骤合为一个），即确定控制标准、衡量实际工作绩效、将实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差、采取管理行动纠正偏差。

前面提到的女孩子控制体重也不外乎这4个步骤。第一步，先找一个磅秤，在上面确定好自己理想的一个重量刻度，比如50公斤；第二步，每天早上要称一称，并且把结果跟这个标准体重50公斤进行比较。如果结果超出了标准，变成52公斤，就意味着出现了偏差；第三步，分析偏差产生的原因，是零食吃多了，还是运动不够；第四步，确定原因之后，采取措施纠正偏差，比如加大每天运动量，以保证体重迅速下降达到50公斤的标准。

一、确定控制标准

1.控制标准的作用

简单地说，标准就是评定工作绩效的尺度。标准是控制的基础，离开了标准就无法对活动进行评价，控制工作也就无从谈起。因此，控制标准是控制能否有效实行的关键，没有切实可行的标准，控制就可能流于形式。

控制的标准来源于计划，但不同于计划。由于计划的详细程度和复杂程度不一样，计划的标准不一定适合控制工作的要求。大多数的计划相对来说比较抽象、概括，所以必须把计划目标转换为更具体、可测量和考核的标准。例如，某个生产车间计划将本季度产量提高10%，但这个目标往往要等到计划期快要结束时才可以衡量是否已经达到要求，因此这类计划对平时工作的考核性较差。如果能够将“本季度生产产量提高10%”的目标转换为“每个员工每班生产100个部件”这样的标准，无疑更便于日常检查和评价。同样，麦当劳快餐厅制定的工作标准就非常详尽、具体：①顾客进入店内排队时间不能超过2分钟；②顾客点餐后，服务员要在1分钟内把食物送到顾客手中；③炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟没有卖掉就必须扔掉。麦当劳就是以这种详细、具体的控制标准来保证让顾客享受到最快捷的服务和最新鲜、味道最纯正的食品。

控制工作不可能面面俱到，它不需要计划方案中的全部标准和指标，而只需要其中的关键点。

因此，管理者实施控制的第一步便是以计划为基础，制定出适宜的控制标准。一个周密完整的标准体系是控制工作的质量保证。

2.常见的控制标准

控制的标准多种多样，有定量和定性两大类，相比较而言，定量化的标准更能够保证控制的准确性。因此，在实际控制工作中，应尽可能地采用定量化的标准。常见的控制标准主要有：

①实物量标准。即非货币标准，如耗用的原材料、劳动力、完成的产品产量等。

②价值标准。即货币标准，用来反映组织的经营状况，包括成本标准、收益标准、资金标准等。

③时间标准。指完成一定工作所需要花费的时间限度，如工时定额、交货期、工程周期等。

④质量标准。指工作应达到的要求或产品与服务所应达到的品质标准，如产品等级、合格率、精密度等。

3.控制标准的要求

控制的标准必须满足一定的要求，才能保证控制工作的有效性。控制的标准首先必须是可行的，如果标准太高或不合理，就会产生负面作用。由于大多数员工都不愿意被视为无能，他们不会去指责上级指定的标准过高并要求修改标准，宁可采用一些不道德或不合法的方法去达到标准。比如一些销售人员为了完成不合理的销售指标，开始采用坑蒙拐骗的形式销售产品、侵害消费者利益。有时生产工人为了完成不合理的生产任务，偷工减料或者弄虚作假。因此，控制应该采用切实合理的标准，推动员工去达到更高的业绩水平，而不能或者因标准过低以致员工消极应付，或者标准过高导致员工进行弄虚作假。

好的控制标准应该符合以下要求：

①适用。标准要以计划为基础，要有利于组织目标的实现。

②可行。标准不能过高，也不能过低，应该是绝大多数员工经过努力可以达到的。

③简明。对标准的说明和表述要明确，通俗易懂，容易理解和接受。

④易于操作。标准要便于比较、衡量、考核过程中的使用。

二、衡量实际工作绩效

衡量实际工作绩效是控制工作的第二个阶段，也是控制过程中工作量最大的阶段。该阶段的主要内容就是通过采集实际工作的数据和信息，了解和掌握工作的实际情况。衡量实际工作绩效的两个核心问题是衡量什么和如何衡量。

1.衡量内容

对于控制过程来说，衡量什么比怎样衡量更加重要，因为衡量的内容在很大程度上决定了组织成员努力的方向，衡量的内容如果存在问题，人们的行为就会出现偏差。例如，老师告诉学生，“管理学课程”一共要做10次作业，每次作业计10分，最后考试不计分，想必每一个学生都会认真对待每次作业而不把考试放在心上；反之，如果告诉学生平时作业不计入考核，成绩只以最后期末考试为依据，那么每个学生都不会认真对待平时作业，只是等到最后考试时才加以重视。所以控制什么、衡量什么就是指挥人们行动的指挥棒，这也就是中国这么多年来高考录取方式不改革，应试教育始终无法扭转的根本原因。因此在确定衡量内容时，管理者应注意以下问题：

（1）衡量是手段而不是目的

衡量是为了使组织活动按计划进行，是为了保证组织成员的努力指向正确的方向，从而使人们工作得更好。衡量很重要，但衡量本身不是目的，只是实现目的的手段，不能为衡量而衡量。正如老师经常会对学生说，考试不是目的，而只是督促大家好好学习的一个手段。

（2）衡量经常存在的误区

管理者应当衡量什么？这是个大问题，也是个大难题。在实践中，这方面存在的问题不胜枚举。安徽阜阳出了大头娃娃，为了保证乳制品的氮含量，质量检验部门开始衡量乳制品中的氮含量，结果导致三鹿集团往牛奶中掺三聚氰胺；政府用GDP来衡量地方官员的政绩，于是地方政府不惜大肆消耗资源、污染环境、搞面子工程；医院用手术次数来衡量医生的工作量，结果造成有些医生篡改患者的化验结果、让他小病大治、有些产妇能够顺产也被剖腹生产；大学和科研院所测量员工论文数量，结果制造了大量的学术垃圾和作假论文。所以，衡量指标不适当，就会让人们的行为出现偏差，甚至走火入魔。

（3）衡量指标体系的要求

一个合理的衡量指标体系必须满足4个方面的要求，即与目标的一致性、均衡性、完整性和可控性。

①与目标的一致性。衡量指标必须与组织的目标一致。衡量指标好比是交通警察手中的指挥棒。如果人们希望通过衡量来调整和引导组织成员的行为，那么所选指标就必须与组织的目标相一致，应当能够促进组织目标的实现。

②均衡性。众所周知，飞行员在驾驶飞机的过程中，为了保证航向正确、飞行安全，必须随时关注仪表盘上显示的各种数据：高度、速度、油量、气压等。飞行员通过各种操作行为，使得这些数据之间保持均衡的关系，才能保证飞行的正常。同样的道理，在现实的管理实践中，对于工作绩效的衡量也必须从多个方面综合地进行，才能避免组织的行为发生偏颇。不少组织只有一个测量指标，这就如同操纵一架只有一个仪表的飞机一样荒唐。组织制定的控制标准不能是单一性的，单一的衡量指标很难反映出组织的绩效全貌，只有建立一个由多个指标构成的指标体系，才能把组织的行为引导到正确的方向。因此正确的控制标准应该是一整套均衡的绩效指标体系，既要有财务指标，也要有非财务指标；既要重视数量指标，也要重视质量指标；既要关注职能，也应关注过程；等等。

但必须指出，绩效的衡量指标并不是越多越好，衡量指标的数量增加会降低衡量的边际效益。很多情况下，指标过多反而会引起负面的效果。因为考评是要花钱的，人们收集数据、处理信息都需要费用。另外，人们只能对有限的信息加以理解和做出反应，衡量指标如果过多、超出人们的接受范围，反而会导致人们麻木不仁、视若无睹。

③完整性。完整性是指衡量指标要能够全面反映出整个组织的绩效情况。缺乏完整性的指标只能局部地反映出一个单位的活动及其影响，未被衡量的方面则得不到重视。指标缺乏完整性，人们就不能全面地认识自身决策和行动的影响，从而导致次优化的决策；人们也不能意识到自己的行动对其他部门的负面影响，导致在无意中对其他部门造成损害。

④可控性。如果衡量某部门的指标只受到该部门可控制因素的影响，这个指标就是可控的，它对该部门绩效的反映就是可靠的。很多情况下，这种理想状况是难以实现的。例如，推销员的销售业绩与其努力有关系，但也受到市场波动的影响，而这种波动是推销员无法控制的。衡量指标受到外部因素的影响越大，人们的努力就越容易被这些不可控力量所压倒，这些指标所反映出的绩效状况与该部门的努力之间的关联性就会越差。理论上说，对员工的衡量只应针对他们可以控制的部分。不同工作之间的依存度越高，各自的绩效就越难以衡量。

（4）基于外部比较的控制

在高度竞争的环境中，很多情况下，一个人的快还是慢、情况是好还是坏并不是由这个人自己的状况或判断决定的，而是取决于这个人与其他人的比较。如果只是自己“照镜子”衡量难免会错误地判断形势，甚至会导致错误的决策和行动。比如，一个公司产品的不合格率上个月还是8%，这个月下降到了只有4%，而如果该公司的竞争对手不合格率只有2%，行业平均不合格率也只有3%，该公司管理者还应该为此高兴吗？

所以，在设定控制标准时，不能仅仅着眼于组织内部来考虑，还应当经常看一看外部，跟外部进行比较之后再确定控制标准。管理者必须知道主要竞争对手的情况如何、业界的标杆如何。天外有天，管理人员只有知己知彼，才能百战不殆。

2.衡量方法

在实际控制工作中，衡量的方法应该根据具体情况具体分析再加以采用。常用的衡量方法有以下几种：

（1）口头汇报

口头汇报分正式汇报和非正式汇报两种。正式汇报往往在某些公众场合，如会议等。非正式汇报往往是一对一的、情况通报和信息沟通式的，如电话交谈、个别交谈等等。口头汇报的优点是方便快捷，能立即得到反馈；在以前，口头汇报的一个最大的缺点是无法将信息记载下来以留着日后存档查找和重复使用，但现在技术发展非常快，口头汇报能够被有效地记录下来，而且能够像书面材料一样永久保存，所以这一点已不是问题。目前口头汇报最大的缺陷是汇报内容容易受到汇报者个人的情感、好恶、个性偏好、价值观等因素的主观影响。

（2）书面汇报

书面汇报往往在计划结束后或计划告一段落后形成，是将实际工作中采集到的数据以一定的方法进行加工处理后得到的文字资料，如会计报表、经济报表等。书面汇报的优点是节省时间、效率较高，易于保存；其缺点是资料的应用价值受到原始数据真实性和全面性的影响。

（3）统计报告

当组织规模逐渐扩大，组织外部环境的不确定性和复杂性日益增加，各种因素相互交织在一起时，仅仅凭借管理者的经验，有时很难发现导致偏差的原因。如果能使用一些统计学知识，建立分析模型，对把握控制关键点会有很大帮助。比如当月的销售额有所下降，可能是季节、竞争对手的出现、消费者偏好的变化等等各种因素的影响，如果能够对相应的数据资料采用统计上的相关分析、假设检验技术，就能较快地发现到底是什么因素显著影响了销售、各因素与销售之间的数量关系如何等等，统计报告对管理者的经营决策有很大帮助。因此对企业经营管理的各个方面所做的统计分析和统计数据资料，对于控制十分重要。

（4）直接观察

直接观察又叫走动式管理，是由负责控制的人员亲临工作现场，通过观察、与工作人员现场交谈来了解工作的实际情况。这种方法的优点是：给管理者提供了关于实际工作情况的第一手资料，从而避免了可能出现的遗漏、忽略和信息的失真。特别是对基层工作人员的工作情况进行控制时，直接观察是一种非常有效的方法。但这种方法的缺点也比较明显：首先，直接观察会耗费管理者大量的时间和精力，即使这样也不能保证管理者看到所有他需要了解的真实情况，有时甚至会误导管理者以偏概全，不能全面了解和判断各方面真实的工作情况。其次，很多时候员工会对管理者的公开视察表现出排斥和敌意，因为他们认为自己受到怀疑，不被信任。比如很多教师非常排斥校领导听课，就是他们在心理上认为领导不信任他，有监督的嫌疑。

三、将实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差

获得了实际工作绩效的结果后，接下来第三个阶段就是：将衡量结果与标准进行比较，并对比较的结果进行分析。

1.正偏差和负偏差

比较的结果无非有两种可能：一种是存在偏差，另一种是不存在偏差。偏差又可以分为两种情况：一是正偏差，即实际工作绩效优于控制标准；另一种是负偏差，即实际工作绩效劣于控制标准。出现正偏差，表明实际工作取得了良好的绩效，应该及时总结经验，肯定成绩。但正偏差如果太大也要引起注意，这可能是控制标准定得太低，这时应对其进行认真分析。出现负偏差，表明实际工作效果不理想，应该迅速准确地分析其中的原因，为纠正偏差提供依据。

2.偏差产生的原因

偏差产生的原因是多种多样的，例如某企业某个月的销售额低于计划的销售额，原因可能是销售部门工作不力，也可能是生产部门产品质量下降，也可能是竞争对手降低了产品价格，也可能是宏观经济因素引起的需求疲软，还可能是销售计划制订得不合实际。因此，对于偏差产生的原因，管理者应该仔细分析。一般来说，造成偏差的原因可以归结为三类：①计划或标准制定不合理；②组织内部因素变化；③组织外部环境因素变化。

四、采取管理行动纠正偏差

采取管理行动纠正偏差是控制工作的最后一个阶段。通过采取一定的管理行动纠正偏差，使工作的实际情况和计划相一致。由于偏差是由控制标准与实际工作绩效之间的差距所造成的，因此纠正偏差的方法也不外乎以下两种：要么改进工作绩效，要么修改标准。

1.改进工作绩效

如果偏差分析的结果表明，计划或标准是符合实际情况的，偏差是由于实际工作绩效不理想产生的，那么管理者就应该采取一定的纠正行动来改善实际工作绩效。比如，发现造成销售收入下降的原因是由于产品技术陈旧，就要通过增加研发投入来改变这种状况；当发现工人完不成生产任务的原因是操作不当，就需要对他们进行额外的培训，使其熟练掌握操作技术。

2.修订标准

如前所述，产生偏差的原因可能来自不合理的标准，标准制定得过高或过低都会造成偏差的出现。当发现控制标准不切实际时，管理者应仔细分析，重新修订标准，使其符合实际情况。

但是在修订标准时，管理者应该认识到，员工中经常存在着这样一种倾向：当员工的绩效达不到标准时，他们的矛头往往会对准标准进行攻击。例如，在考试中不及格的学生常常责怪题目太难，超出考核要求，他们一般不接受自己表现不好这一事实，而是认为标准制定得不合理。同样，未能完成销售指标的销售员经常把不良的工作业绩归结于领导把销售指标定得太高。所以，如果管理者坚信标准是合理的，就应该坚持立场，解释其观点，向员工重申提高业绩的要求，并采取切实的纠偏措施，使员工业绩达到控制标准。只有确定标准制定得不合理，才可以动手重新修订控制标准。

第三节　控制的对象

控制的对象或者说控制的内容实际反映了控制过程中，管理者控制的焦点和重心所在。一般来说可以分为以下几类：对人员的控制；对财务的控制；对作业的控制；对信息的控制；对组织绩效的控制；对控制者的控制。

一、对人员的控制

我们知道“管理就是通过他人完成组织目标的活动”，从这个基本的定义中，我们可以看出，本质上对任何对象的控制，最终都可以落实到对人的行为的控制。因此掌握对人员的控制方法、技巧是管理者最基本的工作技能之一。对人员进行控制有两种方法：一是直接巡视、观察，发现问题，现场解决；二是对员工进行系统评估，找出原因，寻求系统解决方案。具体来说，对员工行为的控制手段有：

①甄选。识别和雇用那些价值观、态度和个性符合组织期望的人。

②目标。为员工设定工作目标，用目标引导和约束他们的行为。

③职务设计。通过职务设计决定人们的工作内容、进度、权责范围，从而影响其行为。比如为了减少组织内部舞弊现象的发生，常常使某些职务分离以达到相互牵制的效果。比如财务部门会计与审计就会由不同的员工来担任。

④直接监督。监督人员现场检查、控制员工的行动。

⑤培训与传授。通过正规的教育培训以及新老员工之间的经验交流与传授，向员工灌输正确的工作知识和操作方式。

⑥制度化。制定规章制度来规范员工行为。

⑦绩效评估。定期对员工进行考核，确保员工行为符合组织要求。

⑧报酬系统。制定奖勤罚懒的报酬制度，强化和鼓励员工符合组织期望的行为，弱化甚至消除员工非组织期望行为的发生。

⑨组织文化。通过组织的故事、仪式和高层的表率作用，影响员工的价值观和行为模式。

二、对财务的控制

任何组织要生存、发展，投入和产出之间就要实现一种平衡关系，而这种关系的实现要依赖对组织财务的控制。对财务进行控制主要包括：控制会计记录信息的准确性、定期审核财务会计报告，保证财务目标的实现等几个方面的工作。当然财务控制不仅仅局限于私人企业，对非营利性组织同样适用，如预算控制对于学校、医院和政府也是极为重要的控制手段。

三、对作业的控制

所谓作业，就是指从劳动力、原材料等原始资源到成品或服务的转换过程。组织的作业效率和效果很大程度上决定着企业是否能够成功，作业控制为此提供保证。典型的作业控制包括：

①生产控制：监督生产活动以保证其按计划进行。

②采购（库存）控制：评价购买能力，以尽可能低的价格按所需要的质量和数量提供原材料。

③质量控制：监督组织所提供的产品或服务的质量，以满足预定的标准。

④维护控制：对组织生产所使用的设备质量加以控制，保证生产的顺利进行。

近年来，作业控制中出现了很多新技术和新工具，如全面质量管理（TQM）、精益生产等，这些新技术和新工具甚至成为一些企业竞争优势的直接源泉。

四、对信息的控制

随着人类进入信息时代，信息（包括组织内部和外部的信息）在组织运行中发挥着越来越大的作用。对信息的控制就是要建立一整套运转有效的管理信息系统，解决组织内部对各类信息的获取、加工、传递和存储之要求。值得一提的是，知识经济的来临，使得组织对知识管理水平提出了更高的要求，创建学习型组织、把信息管理系统转换为知识管理系统已经成为21世纪企业通过创新谋求生存和发展的必由之路。凡是不能掌握新的信息、新的技术、新的知识的企业，不管以前多么辉煌，都难以逃脱灭亡的厄运。2012年1月，世界影像巨头柯达公司黯然宣布破产，退出历史舞台，充分昭示了这一不可逆转的企业竞争趋势。当前很多学者的研究表明，对信息（知识）的有效控制和利用已经成为企业的核心竞争力。

五、对组织绩效的控制

长期以来，组织的高层管理者始终面临一个难题，就是怎样衡量组织的绩效才能更好地促进组织目标的实现。管理者经常会采用单一的指标来衡量组织的绩效，这不仅不能全面反映组织的绩效，反而会引导员工的行为出现谬误。比如仅仅用销售额来衡量一个销售员的工作业绩，就会使他采用种种损害企业形象的做法去销售产品；用论文发表与引用的数量来衡量一个大学的教学水平，就会导致大学不重视课堂教学、炮制大量的学术垃圾；用死亡率来衡量一个医院的医疗水平，就会使许多医院把急重病人拒之门外，等等，类似的例子不胜枚举。显然，合理的控制方法应该是通过一套完整的指标体系对组织绩效加以全面的衡量。

目前有两种方法控制组织的绩效比较受企业青睐，它们是：

①平衡计分法（balanced　score）。平衡计分法是1992年由美国哈佛大学的卡普兰教授（R.S.Kaplan）等人提出的一种全新的企业绩效评价体系。平衡计分法主要从三个方面来构建衡量企业绩效的指标：a.从股东的角度，也即传统的股东财务评价指标；b.从顾客的角度，看企业的产品或服务是否真正满足了顾客的需要，其中甚至包括了企业对所在社区的环境影响；c.从员工的角度，看企业是否为员工提供了成长和福利。

平衡计分法有其合理的一面，但不足之处是这种方法要求管理者面面俱到，关注各方面的利益，管理者很难避免顾此失彼，因此有时反而不利于组织绩效的控制。

②标杆管理法（benchmarking）。标杆管理法的基本原理是，从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将本公司在这些项目中的表现，和主要竞争对手进行排名比较，将企业所在行业中最好的公司的各项绩效指标作为控制的标准，争取成为行业中做得最好的。

与其他控制方法一样，标杆控制也存在着不足：a.标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同。标杆控制方法鼓励企业相互学习和模仿，因此在奉行标杆控制的行业中，可能所有的企业都企图通过采取类似行动来改进绩效，在竞争的某个关键方面超过竞争对手。模仿可能使得企业之间相对效率差距日益缩小，但却导致各个企业在战略上趋于一致，各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异，结果是企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。b.标杆控制容易使企业陷入“落后—标杆—又落后—再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。如果标杆控制活动不能使企业跨越与领先企业之间的技术鸿沟，单纯为赶超先进而继续推行标杆控制，反而会使企业陷入繁杂的“标杆管理陷阱”。例如IBM和通用电气公司在复印机刚刚问世时，曾标杆于复印机领先者施乐公司，结果陷入了无休止的追赶游戏之中，最终不得不退出复印机行业。

六、对控制者的控制

在前面关于控制的所有论述中，我们实际上做了一个假定，就是控制的主体与客体都很清楚，即控制的主体就是领导，客体就是下级员工。但如果我们进一步追问，组织领导（包括最高领导）是否也要接受控制呢？或者说组织是否需要建立对控制者的控制机制呢？显然，只要我们承认组织领导者的个人目标与组织目标存在冲突的可能性，也就承认了这种控制机制存在的必要性。事实上，西方国家三权分立的政治体制、企业内部的股东会、董事会与总经理之间的权力制衡安排等等，都说明了对控制者的控制是组织控制系统的重要组成部分。

不仅如此，组织控制对象中最重要的就应该是对控制者的控制，即对组织高层管理者的控制。原因是：①控制者一旦失控，其导致的问题可能是组织能否生存的重大问题。如前不久发生的美国安然、世通等公司的破产案，其中最主要的原因就在于对高层管理者的控制机制失灵。②对控制者的控制往往由于被控制者（组织领导者）的特殊地位被忽视。这一点在具有“人治”而不是“法治”传统的国家里显得更加明显，例如中国一些国有企业的经理，重则以权谋私、侵吞国家财产；轻则无所作为、居其位而不谋其事，使企业坐失良机，逐渐走向衰落。

因此，衡量一个组织成熟完善的最重要的标志就是建立了对控制者的控制机制。以现代企业为例，对控制者的控制机制主要可以由以下几方面构成：

（1）内部控制机制

内部控制具体包括：公司的内部规章制度，如股东大会、董事会、监事会以及经理人员之间的权力分配、职权界定；使经理人与组织目标激励相一致的制度安排，如经理人部分持股计划。

（2）外部控制机制

外部控制具体包括：

①政府相关法律。政府相关法律具有威慑与调节作用，在必要的时候政府会依据《公司法》、《破产法》等法律对企业进行内部重组。

②市场竞争机制。产品、资本以及经理人市场的竞争机制，为控制者提供了必要的信息，如产品市场经营的好坏、公司资本市场的价值等都间接反映了企业领导者的能力，从而为控制提供了信息依据。

③外部审计机构。企业可以使用外部审计机构来协助审核，如社会上各类独立的会计师事务所、律师事务所参与企业内部审计活动，从而监督检查最高管理者的实际工作绩效。

④新闻舆论监督。在其他机制失灵的情况下，新闻媒体出于社会责任对企业进行各种报道与真相揭露，往往会对管理者形成强大的社会舆论监督，进而起到特殊的控制作用。

不同的国家在不同的时期，企业对控制者的控制的形式会有所不同，目前主要有两种企业控制模式：一种以日德企业为代表，属于以内部控制机制为主导的控制模式；另一种以英美企业为代表，是以外部控制机制为主导的控制模式。两种模式各有利弊，互为补充。

第四节　控制的类型

按照不同的分类标准，控制可以分为多种类型。

一、根据控制的时点划分

根据控制的时点不同，可以将控制分为反馈控制、同期控制和预先控制。

1.反馈控制（feedback control）

（1）反馈控制的含义

也称事后控制，是一种在工作结束后进行的控制。其特点是把注意力集中在工作的结果之上，通过对前一阶段工作的总结，对比标准进行测量、比较、分析和评价，发现存在的问题，并以此作为改进下一次工作的依据。很显然，反馈控制的目的不是要改进本次工作，而是力求“吃一堑，长一智”，改进下次工作质量。

反馈控制是一种最主要、最传统的控制类型。在实际工作中，反馈控制的例子非常多，如产品的质检、人事的考评、财务报表的分析等，都是典型的反馈控制。这类控制对提高组织的经营管理水平发挥了很大的作用。但反馈控制也存在着一些致命的缺陷。

（2）反馈控制的缺陷

①损失已经造成。由于反馈控制作用在工作结束之后，而此时偏差已经产生，实际的业务活动已经造成了对组织的损害。

②存在时间滞后问题。从衡量实际工作绩效、同标准进行比较并分析偏差产生的原因、到制定纠偏措施并实施，需要花费一定的时间。这样就很可能出现这种情况：在纠偏时，实际状况又发生了新的变化，导致刚刚制定的纠偏措施可能又跟新的状况不相适应，从而影响了纠偏效果。

2.同期控制（concurrent control）

（1）同期控制的含义

同期控制，也称为现场控制、现时控制、同步控制、事中控制等等，顾名思义，它是一种在工作进行之中同步进行的控制。其特点是在工作进行过程中，一旦发生偏差，马上予以纠正。目的是及时纠正工作中发生的偏差，改进本次工作（而不是下次工作）的质量。

（2）同期控制的应用与要求

①同期控制是一种主要为基层管理人员所采用的控制方法。基层管理人员通过在现场对正在进行的活动给予监督和指导，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。

②同步控制最常见的形式是直接监督。主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。具体包括：a.向下级指出并示范正确的工作方法和工作过程；b.监督下级的工作以保证计划目标的实现；c.发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。

当管理者在现场直接监督员工的行动时，能在失误刚一出现时就对其进行纠正。虽然在员工的活动和管理者的纠偏反应之间存在一定的时差，但这时差非常小，可以把对组织的损害降到最低程度。

③同期控制对于实施控制的管理人员的管理水平和领导能力要求非常高。管理人员的个人素质、工作作风、语言表达能力、跟员工的沟通方式以及被控制者对这些指导的理解程度，决定了同期控制的有效程度。其中，主管人员的“言传身教”尤为重要。例如，工人的操作发生错误时，工段长有责任向其指出并做出正确的示范动作帮助其改正；新兵训练时，带兵军官必须进行现场动作示范等等。另外，管理者在进行现场控制时，要注意避免单凭主观意志进行控制。管理人员必须加强自身的学习和提高，亲临第一线进行认真仔细的观察和监督。以计划（或标准）为依据，根据事实进行控制。最后，管理者还必须服从组织原则，遵从正式指挥系统的统一指挥，实施逐级控制，不越级下达命令。

④同期控制对于信息获取的时间性和准确性要求特别高。由于同期控制是一种同步控制，因此控制效果取决于实时信息的获取。当前信息技术的发展为实时信息的收集和传递提供了有力的保证，从而大大提高了同期控制的应用范围和控制效果。例如，超市和百货商场里的电子收款机能够把每天的销售额的数据立刻传送到一个中心数据存储装置，从而能立即取得有关库存、销售量、总利润以及其他各种数据资料。城市交通管理部门可以根据遍布全市道路的摄像头自动拍摄装置以及电脑系统，对违规驾驶人员进行处罚，并对全市的道路交通状况进行及时的疏导。

⑤同期控制方法的采用与被控制的对象密切相关。对于简单劳动或标准化程度很高的工作，同期控制这种严格的现场监督可以收到比较理想的效果；但对于高级的创造性劳动，比如软件编程人员的编程工作、艺术家的创作工作，则不宜采用同期控制，管理者更应该采取激励而非直接监督的手段，比如营造良好的工作环境和氛围，这样才更有利于组织目标的实现。

3.预先控制（feedforward control）

（1）预先控制的含义

也称前馈控制、事前控制，是一种在工作开始之前进行的控制。其特点是能在偏差发生之前就告知管理者，使他们一开始就采取各种预防措施，预防或尽可能减少偏差的出现，从而把偏差带来的损失降到最低程度。预先控制的目的是在开始之前就把问题的隐患排除掉，做到防患于未然。

（2）预先控制的要求

预先控制主要是控制“过程”的影响因素，使这些因素处于控制状态，从而预防偏差的出现，或把偏差出现而带来的损失降低到最低限度。比如，为了保证经营过程的顺利进行，管理人员必须在经营开始以前就检查企业是否已经筹措到在质和量上符合计划要求的各类经营资源。如果预先检查的结果是资源在数量或质量上无法得到保证，那么就必须修改企业的活动计划和目标，改变企业产品加工的方式或内容。

在现实生活中，人们实际上有很多预先控制的经验，比如当骑自行车上坡时，人们通常会在还没有上坡之前就开始加速蹬车了，因为他知道上坡过程中会由于重力的作用而减速，如果到那时蹬车会更加费力。组织中运用预先控制的例子就更多了，比如生产空调的企业在夏季需求高峰来临之前，已经添置机器，安排人员，加大生产量，以防止产品的供不应求；军队在战争尚未爆发之前，就开始筹备后勤，也就是人们常说的“兵马未动粮草先行”。从上述例子中，我们可以看出，预先控制的控制作用发生在行动之前，其特点是将注意力放在行动的输入端上，放在影响行动的每个因素上，使得一开始就能将问题产生的各种隐患消除掉。

二、根据控制的结构划分

根据控制的结构不同可以将控制分为集中控制和分散控制。

1.集中控制

（1）集中控制的含义

集中控制的特点是由一个集中控制机构对整个企业进行控制。在这种控制方式中，把各种信息都集中传送到集中控制机构，由该机构进行统一加工处理。在此基础上，集中控制机构根据整个企业的状态和控制目标，直接发出控制指令，控制和操纵所有部门和成员活动。

（2）集中控制的优缺点

集中控制方式比较简单，控制指标统一，便于整体协调。当企业规模不很大且信息的获取、存储、加工和处理方面的效率和可靠性很高时，能够进行有效、及时的整体最优控制。但企业规模较大较复杂，集中控制就会暴露出不少弊病：①信息量增加，会增加传输费用，导致决策延迟和失误。②缺乏灵活性和适应性，机构的变革和创新较困难。

2.分散控制

（1）分散控制的含义

分散控制的特点是由若干分散的控制机构来共同完成企业的总目标。在这种控制方式中，各种决策及控制指令通常由各局部控制机构分散发出，各局部控制机构主要是根据自己的实际情况，按照局部最优的原则对各部门进行控制。

（2）分散控制的优缺点

分散控制适应企业结构复杂、职能分工细的特点。

分散控制的优点是：①每个控制机构接受的信息量较少，便于及时处理和更快做出决策。②分散控制对信息存储和处理能力的要求相对较低，控制机构可以较小，便于改革。③由于决策分散，各局部控制机构可以平行运行，不仅在一个给定的时间内可以同时处理更多的工作，而且使控制的风险也分散了，个别控制机构的工作失误不会影响整个控制工作的进行。

分散控制的缺点是：分散控制对部门间的协调比较困难，横向联系较差。每个控制部门都从自己的最优原则出发进行控制，一旦协调不好，就会导致各项控制指标的矛盾和冲突。比如，生产部门为了完成生产计划，不惜减少加工生产的工序和时间；而质量检验部门又有可能为了产品质量精益求精，一再增加检测的次数和抽检的产品数量，并且提高产品的质量标准。产品设计部门为了使产品优良要求使用最昂贵的原材料，而采购部门则为了降低成本只愿意采购普通原材料。这些都会导致部门冲突，最后无法形成整体的有效控制。

三、根据控制的来源划分

根据控制的来源不同可以将控制分为正式组织控制、群体控制和自我控制三种类型。

1.正式组织控制

正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些机构或人员来进行控制。如规划、预算和审计部门都是正式组织控制的典型例子。组织可以通过规划指导成员的活动，通过预算来控制费用，通过审计来检查各部门或各成员是否按规定进行活动，并提出更正措施。

2.群体控制

群体控制基于群体成员们的价值观念和行为准则，它是由非正式组织发展和维持的。非正式组织有自己的一套行为规范，虽然这些规范往往是不成文的，但其对成员却有很大的约束力。群体控制可能有利于达成组织目标，但也可能会给组织带来危害，所以要对其加以引导。

3.自我控制

自我控制就是指个人有意识地按某一行为规范进行活动。这种控制成本低、效果好。但它要求组织成员有较高的素质，要求上级给下级以充分的信任和授权，还要把个人的工作绩效与奖励、经济报酬等联系起来。

四、根据控制的手段划分

根据控制所用的手段可以将控制分为直接控制和间接控制。

1.直接控制

管理中的直接控制是指主要通过行政命令和手段对被控制对象直接进行控制。直接控制要想取得成效，关键是要精心选择实施控制的管理人员并对其进行有针对性的培养，只有政策水平高、工作能力强、综合素质高的施控人员，才能保证高质量的控制效果。比如一个自身腐败的官员被派去做廉政工作，后果可想而知，结果肯定是“派老鼠看米仓”——监守自盗。

2.间接控制

间接控制是相对于直接控制而言的，通常是指不对运行过程直接干预，而是通过间接手段，如税收、信贷、价格等措施和政策、企业奖励分配政策等手段来引导和影响运行过程，从而达到控制目的。比如国家出台房产税，就是力图抑制房地产投资过热，引导房地产回归它的居住属性而不再成为现阶段人们主要的投资手段。

第五节　有效控制的基本原则

所谓有效控制，就是以比较少的人力、物力和时间使企业的各项活动处于控制状态。一旦企业的某项活动出现偏差，能及时纠正偏差，而且能使偏差导致的损失降低到最低限度。

一、有效控制的原则

1.反映计划要求原则

控制的目标是为了实现计划，每项计划各有其特点，因此在确定控制标准、控制的关键点、收集的信息、如何收集信息、采用什么方法来评定绩效以及由谁来实施控制等，需要按照不同计划的特殊要求和具体情况来设计。控制工作越是考虑到计划的特点，就越能更好地发挥作用。

2.组织适宜原则

控制必须反映组织结构的类型和状况。组织结构是对组织内各个成员担任的职务、拥有的权力和责任的一种规定。控制工作只有适应企业的组织结构并由健全的组织结构来保证，才能够顺利进行。

3.适度控制原则

适度控制原则是指控制的范围、程度和频度要恰到好处，既要防止控制过度，又要防止控制不足。控制常常会给被控制者带来某种不愉快，但是缺乏控制又可能导致组织活动的混乱。有效的控制应该既能满足管理者对组织活动监督和检查的需要，又能防止与组织成员发生强烈的冲突。如果控制过度、控制过多，就会对组织成员的行为造成过多的限制，其结果就是扼杀了员工的积极性、主动性和创造性，抑制了他们的首创精神，从而影响个人能力的发挥和工作热情的提高，最终影响到企业的效率；另一方面，如果控制不足，组织的各项活动就不能有序地进行，各部门的活动进度、工作要求就不能保证成比例的协调，就会造成资源的浪费，过少的控制还可能使组织中的个人无视组织的要求，我行我素，不提供组织所需的工作业绩，甚至利用在组织中的便利地位谋求个人利益，最终导致组织的涣散和崩溃。

控制程度适当与否，受许多因素的影响。判断控制程度或额度是否适当，通常要随活动性质、管理层次以及下属受培训程度等因素而变化。一般来说，对科研机构的控制程度要比对生产劳动组织的控制程度小；企业对科室人员工作的控制要比对现场生产作业的工人少，对受过严格训练、能力较强的管理人员的控制要比缺乏训练的新任管理者要少。另外，企业外部环境的特点也会影响控制的程度：在市场疲软时期，为了共渡难关，员工往往愿意接受比较严格的行为控制；而在经济繁荣时期员工则希望工作中有比较大的自由度，更多地采用自我控制。

4.控制关键点原则

任何组织都不可能对每一个部门、每一个环节中的每一个人在每一个时刻的工作情况进行全面的控制。而且由于还存在着对控制者的工作再进行控制的问题，如果进行全面控制，必然会造成组织中控制人员反而大大超过现场作业人员的不正常现象。因此，对一个主管人员来说，随时注意执行情况的每一个细节、全面系统进行控制，通常是浪费时间和精力，不仅成本高昂，而且是不可能也是不必要的。控制关键点原则就是要求管理者将注意力集中于计划执行中的一些主要因素（即关键点）上，抓住影响企业经营成果的关键环节和关键因素，进行重点控制。事实上，控制住了关键点，也就控制住了全局。这是提高控制工作效率的要求。

管理故事

18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时，那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有的船主为了降低费用，甚至故意断水断粮。三年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12%，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37%。英国政府花了大笔

资金，却没能达到大批移民的目的。

英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人的医疗卫生，同时，对犯人在船上的生活标准做了硬性规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污，就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照样死人。

政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要，但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。

一位英国议员认为问题出在控制的关键点没有掌握好，以前政府给予船主的报酬是以上船人数来计算，于是那些不良船主拿到钱后就不再受政府控制，于是他们就可以胡作非为而不须承担责任。该议员提出改变政府对船主控制的关键点，由原来英国上船人数计算报酬，改为以到达澳洲人数为报酬计算的依据，这样一来实际上从出发到最后到达，船主始终处在控制状态（用经济手段间接控制）。

控制的关键点找到后，问题迅速迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，增强犯人体质，尽可能让每一个上船的人都能健康地到达澳洲。因为多一个人就意味着多一份收入，死一个人就意味着损失了一个人的运费。自从采用新的控制方法后，船上的死亡率一下子降到了1%以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

5.控制例外原则

例外原则是指管理者要特别注意例外偏差，即那些超过一般情况的特别好或特别坏的情况。不过对于例外的关注，不应仅仅依据偏差的大小而定，必须考虑相应的工作或标准的重要性，即强调例外必须跟关键点结合起来，关键点上的例外偏差是最应该予以重视的。例如，管理成本高出预算的5%可能影响不大，而产品的不合格率上升1%却可能造成产品的滞销与竞争失败。

6.控制趋势原则

有时控制现状比较容易，但控制现状所预示的变化趋势则比较困难。然而要使控制有效，控制变化趋势就非常重要。趋势往往不容易被觉察，也不易控制和扭转，而且当趋势已经明朗时，再进行控制就晚了。所以控制趋势的关键在于，在趋势刚显露苗头时就敏锐地觉察到，并且立即采取行动纠正偏差，以便扭转不利的趋势继续发展。

7.控制效益原则

任何控制都需要一定的费用。衡量工作绩效、分析偏差产生的原因、采取新的措施纠正偏差等等，都需要付出成本；同时任何一项控制，由于纠正了组织活动的偏差，都会带来一定的收益，所以衡量一项控制工作是否需要，一定要它带来的收益与控制所付出的成本进行比较分析，只有当收益大于控制所需成本时，这项控制工作才是值得的，有效益的。控制必须有效益，否则不如不控制。控制费用与收益的比较分析，实际上是从经济角度考察控制的程度与范围问题。

8.弹性控制原则

企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这种变化使企业原先制订的计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应该是在这样的条件下仍然能发挥作用，维持企业的运行。也就是说，控制应该具有灵活性或弹性。

弹性控制通常与控制的标准有关。比如说，预算控制通常规定了企业各部门的主管人员在既定规模下能够用来购买原材料或生产设备的经费额度。这个额度如果规定得绝对化，那么一旦组织内部或外部环境发生变化，预算控制就可能失去意义。比如经济通货膨胀，原材料价格上涨，经营部门就会感到经费不足，要么降低购买产品质量、要么缩小生产规模；如果价格下降，又会使该部门经费过于宽裕、造成浪费。

所以弹性控制原则要求企业制订一个弹性的计划和弹性的衡量标准。

二、有效控制的技巧

1.采用积极而有效的控制艺术

控制是上级主管部门对下级工作的控制。上级在下级心目中的形象、工作能力等直接影响到下级对控制的态度和看法，因而必须要注意控制艺术，如领导艺术、语言艺术、批评艺术等。

2.不带偏见的控制态度与做法

每一位控制者与被控制者都会因感情、爱好及习惯等，而对另外的人有一定的看法甚至偏见，因此在控制过程中，一定要坚持客观公平而不能带有偏见。

3.利用人际关系实施控制

在企业的诸多人际关系中，有一些由于感情、偏好、亲戚、同学、校友等自发形成的良好的关系。在这种关系中，如果其中某个有影响力的人同其他人都有较好的关系，该人的行动对其他人的行动就会产生影响作用。因此，要实施有效控制就要注意利用这种关系来进行控制。

4.鼓励员工参与制定目标及控制标准

美国管理学大师德鲁克在目标管理法中提出，员工通过参与目标以及控制标准的制定，一方面他可以了解到制定这一目标以及工作标准的由来以及必要性，因而在态度上容易产生认同感；另一方面作为自己参与制定的目标及标准，他必然会努力去实现它并自愿接受监督与控制。

5.运用“事实控制”

这是指在制定纠正措施时，管理者必须根据偏差及其产生后果的实际情况进行分析，坚持从实际出发、从问题出发，要让事实说话，而不能根据主管人员的权威或主观臆断来分析。

第六节　控制的方法

在管理实践中，常见的控制方法可以分为两大类：预算控制和非预算控制。

一、预算控制

1.预算的概念

预算是一种计划技术，是未来某一个时期具体的、数字化的计划。同时，预算也是一种控制技术，并且是管理工作中使用最广泛的一种控制方法。编制预算实际上就是控制过程的第一步：制定控制标准。由于预算是以数字化的方式来表明管理工作的标准，具有很强的可考核性，因此有利于根据预算来评定实际工作绩效，找出偏差。

2.预算的种类

按照内容不同，预算可以分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。

（1）经营预算

经营预算指企业日常发生的各项基本活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、人工预算、管理费用预算等。其中最基本和最关键的就是销售预算，其他各项预算都是在销售预算的基础上编制的。

（2）投资预算

投资预算是对企业各类投资活动所做出的预算。包括新建厂房、购买机器设备、上新的产品项目以及其他方面的投资预算等。

（3）财务预算

财务预算指企业在计划期内对企业的资金收入、损益情况以及财务状况的预算。由于企业的经营预算和投资预算的内容最终都将反映在财务预算中，所以财务预算也被称为总预算。

3.预算控制的一般程序

对于企业来说，进行预算控制一般需要经过以下程序：

①深入了解企业在过去财政年度的预算执行情况和企业在未来年度的战略规划，以此作为企业编制预算的重要依据。

②围绕企业的战略规划和企业内外的环境条件，制定出企业的总预算。

③将企业总预算确定的任务层层分解，由各部门、各人员参照制定本部门、本岗位的预算，上报企业高层管理部门。

④企业高层决策者在综合企业各个部门实际上报的预算之后，调整部门预算，然后将最终确定的预算方案下发企业执行。

⑤组织贯彻落实预算确定的各项目标，在实施过程中予以监控，及时发现问题并采取相应的措施。

4.有效预算控制的保障

预算是一种很好的控制工具，但要很好地发挥预算的控制作用，还必须做到以下几点：

①高层主管部门的支持。有效的预算控制离不开高层主管部门对预算编制和执行的支持，只有高层主管部门真正支持预算的编制和执行，才会使预算真正成为行动的标准、达到控制的目的。

②使各级预算执行部门参与预算编制。让各级预算执行部门参与预算的编制工作，一方面能保证预算的合理性和可行性；另一方面会使各个执行部门对预算有一个全面的了解，从而能自觉地执行预算。

③掌握充分、准确、全面的信息。预算的编制和执行都需要充分的信息。充分、准确、全面的信息是编制合理的预算的必要条件。而要保证预算的有效执行，同样需要及时、全面的信息。

5.预算控制的优缺点

（1）预算控制的优点

①明确。各项工作成果数字化，使人一目了然。②便于控制。因为有了明确的标准，所以有利于控制工作的开展。③便于授权。预算的编制工作中，需要各执行部门的参与，因此预算的编制过程实际上也是一种授权过程。

（2）预算控制的缺点

①预算目标取代企业目标。预算是实现企业目标的一种手段，但是在现实中，组织中各个部门和成员在执行预算时，往往把实现预算作为自己所追求的唯一目标，忘记了自己的首要职责是保证组织目标的实现，这就造成计划执行过程中各个部门之间以及局部利益与整体利益之间协调的困难。②缺乏灵活性。计划一旦数字化成为预算后，就会给人一种计划不可更改的感觉，从而使得预算控制缺乏灵活性。③成为某些效率低下的管理人员的保护伞。在编制预算时，大部分管理人员会大大提高所需费用的申请数，即使这个申请数在审批时被削减，也会使列入预算的费用最终高于实际所需的费用数量，从而造成组织费用支出的增加。如果上年底大大虚报预算数量，到了年底根本用不完，于是各部门就会突击消费，否则下一年度就会被削减预算，这就造成了组织资金的巨大浪费。由于一般情况下最后确定的预算总会比原先申请的费用有所削减，所以经常会出现这样的情况，一旦工作绩效不理想，管理人员就会以预算紧张来推卸责任。

二、非预算控制

1.监督检查

监督检查是一种最古老、最常见和最直接的控制方式，由于监督检查是一种直接的、面对面的控制，因此它具有以下优点：①上级管理人员获得的信息具有相当高的真实性和及时性，这就能从根本上保证控制工作的有效性。②有助于上级管理人员与下级人员之间的沟通和了解，创造出一个良好的组织氛围。

不过监督检查也有不足，即如果上级的监督检查不能被下级人员所理解，下级的自尊心会受到伤害，会认为受到怀疑、不被信任，从而产生消极抵触情绪。比如人们经常可以看到这样的现象：教师对于校领导进入课堂听课抱有反感和抵触心理；公司白领强烈质疑管理者在办公场所安装摄像装置。因此监督检查要想产生理想效果，管理者必须做到以下两点：①态度上绝对尊重被控制者，心存友善，注意沟通的方式与技巧，用跟被控制者平等的姿态来取得被控制者的谅解与合作。②监督检查采用的手段人性化，不使用有可能触犯被控制者隐私的手段与方法，慎用、少用突击检查和各种暗访。

2.报告制度

报告是用来向负责实施计划的主管人员全面、系统地阐述计划实施的情况。报告是主管人员掌握计划执行情况和实施控制的基本方式，因此任何一个组织都必须建立起一整套有效的、规范化的报告制度，形成时间上定期、任务上定性、格式上定型的格局。此外，对于重点活动和重要项目，还要能做到随时报告。

运用报告制度进行控制，取决于报告的质量。优秀的报告必须是：适时；突出重点；指出例外情况；简明扼要。

3.程序控制

（1）用程序控制的必要性

我们在前面讲述计划时，就已经介绍过程序的概念。程序是对操作或事务处理流程的一种描述、计划和规定，比如决策程序、投资审批程序、会计核算程序、操作程序、工作程序等。凡是连续进行的、由多道工序组成的管理活动或生产技术活动，只要它具有重复发生的性质，就都应该为它制定程序。程序具有以下本质特征：

①程序是一种计划。它规定了如何处理重大问题以及处理物流、资金流、信息流等的例行办法。也就是说，对处理过程包含哪些工作、涉及哪些部门和人员、行进的路线、各部门以及有关人员的责任，以及所需的校核、审批、记录、存储、报告等进行分析、研究和计划，从中找出最简捷、最有效和最便于实行的准确方案，要求人们严格遵守。

②程序是一种控制标准。它通过文字说明、格式说明和流程图等方式，把一项业务的处理方法规定得一清二楚，既便于执行者遵守，也便于管理者进行检查和控制。

③程序还是一种系统。一个复杂的管理程序，例如新产品开发、成本核算等，往往涉及多个职能部门、多个工作岗位、不同的管理者和专业人员，各种计划、记录、报告以及各种类型的管理活动，如调研、计划、设计、会审、校核、登账、核算等，因而应将其看做一种系统，用系统观点和系统分析方法来分析和设计程序。从系统的观点来看，一个管理系统的程序化水平，是这个系统有序程度的一种标志。

可见，对组织中的许多工作和活动利用程序进行控制，也就是通过管理及业务工作和活动的程序化、标准化，不仅有利于防止或减少偏差的发生，而且有利于统一协调、统一行动，从而保证组织目标的实现。

（2）程序控制的准则

实践经验表明，管理者在对程序进行计划和控制时，必须遵循以下准则：

①使程序精简到最低程度。对管理者来说，最重要的准则就是要限制所用程序的数量。程序控制有一些固有的缺点，例如增加文书工作的费用，压制人们的创造性，对改变了的情况不能及时做出反应等等，所有这些都是管理者在制定程序之前要反复考虑的。换句话说，管理者必须在可能得到的效益、必要的灵活性和增加的控制费用之间权衡得失和利弊。

②确保程序的计划性。既然程序也是计划，那么程序的设计必须考虑到有助于实现整个组织的（而不是个别部门的）目标和提高整个组织的效率。管理者必须向自己提出如下问题并做出满意的回答：A.程序是否已经计划好？B.如果建立某一程序是必要的，那么所设计的程序是否能收到预期的效果？是否有助于实现计划？比如，制造业企业辅助材料的发放程序必须起到监督间接材料的领用、控制辅助材料的消耗、加强成本核算、降低成本、提高企业经济效率的作用。

③把程序看作一个系统。任何一个程序，无论是工资发放、材料采购、成本核算，还是新产品开发等程序，其本身都是包含着许多活动的、呈网络关系的系统。同时，从组织的整体角度来考虑，任何一个程序又都是一个更大的系统的组成部分或要素。我们可以将由许多程序组成的系统称为程序系统。将程序看做系统，就是要从整体的角度细微地分析和设计程序，务必使各种程序的重复、交叉和矛盾现象减少到最低限度。此外，将程序看做系统，还有助于管理者追求整体的最优化而不仅仅是局部的次优化。

④使程序具有权威性。程序能否发挥应有的作用，一方面取决于它设计得是否合理；另一方面取决于它执行得是否严格。程序要求人们按既定的方式行事，但人们往往是想按照习惯的方式或是随意性的方式处理事情。这就给程序的实施带来不少阻力，因而也就对程序控制提出严格的要求，也就是要使程序具有权威性。具体地说，这就要求：A.程序的制定和发布要具有权威性。在国外一些企业中，设有专门的标准委员会，负责统一制定、协调和发布程序及其他管理标准和技术标准，并监督其实施。而且，一般是企业的最高主管亲自兼任标准委员会的主任。B.各级管理者特别是上层管理者要带头遵守程序。尤其是人事任命、费用开支和投资计划审批程序等，最容易在上层管理者那里受到破坏，上行下效，上级不遵守，下级自然也乱来。C.必须长期坚持对程序实施的检查和监督。这个要求有以下三个步骤：a.把程序以手册或者其他文字形式分发给必须依此办事的人；b.必须使员工懂得为什么这些程序的每一个步骤都是必要的以及设计这些程序要达到什么目的，并教会员工如何在程序的指导下工作；c.通过内部审核等职能性活动，定期检查程序的实施情况，特别是要对因违反程序造成的事故和损失进行认真的追究和严肃的处理。

观察与思考

中国乳业标准的争论

关于牛奶标准高低的争论，最近再度引起社会关注。在近日举行的一个奶业论坛上，关于当前的乳品安全国家标准，两位业内人士针锋相对。广州市奶业协会会长王丁棉炮轰：中国乳品标准创全球最差标准，标准制定被大企业所左右。内蒙古奶协秘书长那达木德认为：当前我国乳业还处于初级阶段，制定乳品标准要从客观实际出发。

研讨会上，双方观点仅是零散表达。2011年6月21日，本报记者采访双方当事人，将其观点进一步充分展示给读者。

正方：内蒙古奶业协会秘书长那达木德：“执行更高标准，七成奶农将杀牛”

乳品安全，关系老百姓的健康，首先要理解、保护消费者的健康诉求。乳品安全国家标准的制定，要将老百姓的身体健康作为第一要义，这毋庸置疑。

要承认，目前我们的乳品安全国家标准的确不高。2010年新的乳品安全国家标准要求，每百克生乳的蛋白质含量为大于等于2.80克，而在该标准颁布前的要求是不低于2.95克。生鲜乳菌落总数以前允许每毫升50万个，现在是每毫升200万个。从这两项指标看，标准的确是降低了。不过这会不会对消费者的健康造成损害，卫生部等部门在制定标准时，肯定已经充分考虑了。大家都希望对乳品的质量高标准、严要求。但是，如果制定一个标准，大部分生产者都达不到，就有些脱离实际情况了。

目前我国奶牛养殖业的实际情况是：小规模散养比例较高，超过70%；100头以上规模，不到30%。小规模散养不是标准化养殖，经常是自家种什么，就给奶牛吃什么，蛋白质含量不稳定。据农业部调查，2007年和2008年夏季，北方一些省份生乳蛋白质含量低于2.95克／100克的比例分别达75%和90%；某乳品企业6月份西北、中南、东北等三个区收购生乳蛋白质含量低于2.95克／100克的比例分别达75.8%、33.8%和24.9%。小规模散养，往往就在房前屋后，卫生环境不是那么好，牛奶采集后保存条件有限，生鲜乳菌落总数更容易升高。还有一个现实，就是奶源还远不能满足乳业的加工需要，缺口高达40%～50%。这就造成收奶企业在奶源把关时，底气不足。

所以，无论蛋白质含量，还是生鲜乳菌落总数指标的设置，在保护消费者的安全的前提下，也要考虑我国乳业的发展现状。眼下当务之急，是扩大养殖的规模，特别是优质规模化养殖的比例，改变当前奶源的供求关系。提高标准，倒逼质量提升，这样的想法是不错，可是如果脱离了实际情况，就可能导致乳业重创。如果现在就要求按照乳业发达国家的标准来执行，那么占总量70%的散养户绝大部分都要倒奶、卖牛、杀牛。奶源供应将更紧张，可选的优质奶源更少。当无奶可供时，乳品企业只得关门，消费者只能依赖进口。且不论进口乳品能否满足国内的巨大需求，仅价格就不是每个老百姓都能承受的。而到时国外想怎么提价，我们也只能无奈地接受。虽然不能为了保护民族产业而损害消费者的健康，但是在不损害消费者健康的前提下，我们是不是可以接受循序渐进地提高质量呢？

最近，公众对乳品安全国家标准的质疑，是对国产乳品质量不信任的一次小爆发。提高乳品质量，重塑消费者的信心，养殖户、乳品企业、行业协会、政府，都责无旁贷。奶牛养殖业是乳品质量把关的源头。扩大规模化养殖的比例，是提高生乳质量的重要途径，有多种方式可以实现。比如成立奶业合作社，或者政府建立标准化的养殖小区，奶农把自家的牛放到养殖小区中，按照统一标准管理。有实力的乳品企业，也可以自建牧场与养殖场，建立自己的核心奶源地，让生乳质量更加可控。

总之，我们既要对消费者的健康负责，也要理性地尊重客观现实，要在两者当中找到合适的平衡点，加速提高乳品质量，尽快缩短与发达国家之间的差距。

反方：广州市奶业协会会长王丁棉：“维持现有标准，广大百姓不买账”

对于中国去年出台的新的乳品安全国家标准，业内有一种声音：这是一夜之间倒退了25年的标准，也是全世界最低最差的一个标准。内蒙古奶业协会秘书长那达木德说，这个标准是尊重国情现实以及保护中小奶农的利益，我觉得这两个说法都站不住脚。我们现有的条件难道就不能生产出高蛋白的牛奶？显然不是这样的。只要舍得给牛精饲料和优质牧草，不用三五天牛奶中的蛋白质含量就会得到提高。如果提高标准的同时提高收购价格，不达标的都不能卖，那一方面奶农不能不加大投入，另一方面有足够的成本，高标准养牛自然高标准产奶。

现在有一种很流行的观点：散养为主的格局，产不出高品质的奶。比如很多人认为散养卫生条件差，保障不了菌落总数达到高标准。可事实上，减少菌落总数，不是农民做不到，而是企业的设施跟不上。牛奶在刚离开乳房的一瞬间，其菌落总数其实非常低，每毫升不过3　000～5　000个，最多也不过1万～2万个，而之后能达到200万个，主要是在牛奶离开乳房进入加工环节这一时间段造成的。也就是说，造成细菌超标完全是收奶站等人为因素造成的。在从牛奶挤出送到收奶站之前，农民可以用冰块包住牛奶的容器，这土办法不难做到，效果也很好。

再看照顾中小奶农的利益的说法。其实新标准实施一年，奶农并没有从中得到很大实惠，反而间接地受害。按说国内的乳品需求增长很快，但是一些地方却出现了奶农倒奶、杀牛的情况。如果销路好，获利丰厚，奶农怎么可能轻易把牛杀掉，主动退出呢？低标准的乳品，国内消费者是不买账的。现在很多人都想尽一切办法买国外的乳制品。国内不惜高价买、出国大包小包带、冒着不辨真假的风险网上代购，充分显示了我们老百姓对国产乳品消费信心下降。消费者没有信心，奶农最终也卖不掉奶，或者说卖不上价。上周，还有奶农跟我反映，一斤原奶价格掉到1.2元，甚至还有8毛钱的，连饲料和人工成本都不够。亏都亏死了，还受什么益？降低标准，谁获利了？乳品企业。饲养成本降低，企业比较容易地收购低价奶源，有条件以更低价格占领市场。企业规模越大，受益就更大。

在新的乳品安全国家标准出台之前，专家在各地调研，提出提高标准的意见，基本没有被采纳，显然是有大企业在操作。

有些消费者可能不太清楚，我们常喝的液态纯牛奶，主要有超高温杀菌的常温奶和低温灭菌的巴氏鲜奶。我国市场以常温奶为主流，而发达国家则以巴氏奶为主。相比较而言，巴氏奶杀菌温度低，营养流失少，但保质期短，储运要求高，往往销售半径小。常温奶杀菌温度高，营养流失多，但保质期长，储运要求低，更容易远距离运输。新国标将菌落总数提升到每毫升200万个，如用这样的牛奶来做巴氏奶产品，不但风味、营养受到影响，还会由此引发出一些不确定的食品安全因素。用于超高温加工的常温奶倒是影响不大。在常温奶占据绝对主流的国家中，以常温奶对奶源的需求作为国家标准也就不难理解了。但是这不代表消费者没有消费优质奶的权利，只是现有条件下，难以实现罢了。

（资料来源：2011年6月22日人民日报，作者：黄碧梅）　　

从制定管理控制标准的角度，谈谈你对中国乳业标准问题的看法，即制定什么样的标准才能有助于我国乳业制品的长远发展。

【注释】

[1]［美］斯蒂芬·P.罗宾斯，大卫·A.德森佐.管理学原理.大连：东北财经大学出版社，2004：384.