第一节 管理和管理者
一、管理的概念
自从人类出现了集体活动，就有了管理，那么到底什么是管理呢？从字面上看，管理有“管辖、处理、管人”等意思。在日常生活中，一般人对管理的理解是“管人、管事、管物”，认为管理者的工作就是命令、指挥下属去完成任务。这种通俗的理解不能准确地反映管理的本质和完整的含义。
给管理下过定义的著名管理学家非常多，但由于研究的侧重点不同，因此他们的定义各异。如科学管理之父泰罗认为，管理就是“要确切地知道你要别人去干什么，并让他们使用最好最经济的方法去干”。在泰罗眼里，管理就是指挥别人用最有效的方法去完成工作。法约尔认为，“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。西蒙认为，“管理就是决策”。罗宾斯认为，“管理就是指同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程”。
归纳前人的研究成果，我们对管理作如下定义：
管理就是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制、创新等职能来配置组织资源和活动，进而更有效地实现组织目标的过程。
要准确把握管理的概念需要注意以下几点：
1．管理总是存在于一定的组织之中的，正因为我们这个社会中普遍存在着组织，所以管理才有存在的必要。所谓组织就是指对完成特定使命的人们的系统性安排，如企业 、学校、医院、政府机构等，它们之所以被称为组织，是由于它们都具有以下三个方面的共同特性：第一，每一个组织都有一个明确的目标；第二，每一个组织都是由人组成的；第三，每一个组织都发育成一种系统性的结构，在该结构中有正式的规章制度、明确的职权等级以及详细的劳动分工，用于规范和限制成员的行为。
2．管理是一种动态的协调过程。协调的对象是输入组织的各种资源，包括人、财、物，但最主要的还是协调人与人之间的关系；由于管理的动态性，因此它不可避免地会受到环境变化的影响，所以正确把握环境的变化并适应这种变化就成为管理取得成功的关键因素之一。
3．管理是围绕一定的组织目标进行的，目标不明确，你就不知道应该让你的员工去干什么，管理也就无从谈起；同时，目标设定得是否切合实际，直接关系管理成败或管理成效高低。
4．管理的目的在于提高实现组织目标的效率。效率是管理的极其重要的内涵，它是指组织输入与输出之间的关系，即为达到一定目标所投入资源的多少。实现组织既定目标，必然需要一定的资源，包括人力资源和物质资源。对于给定的资源输入，如果能够获取更多的产出，表明你提高了效率。类似的，如果组织输入了较少的资源但却获得了同样多的产出，同样也是提高效率了。管理者不仅要关注组织目标的实现，更要关心组织资源的有效利用。如果不顾效率，目标可以很容易就达到了。为什么有些政府部门经常受到公众的批评？按道理说他们是有效果的，但关键是他们效率太低了。
资源包括人力资源、物质资源、资金资源、信息资源、技术资源、文化资源、品牌资源七大类。其中，资金和物质是有形资源，而人力资源、信息资源、技术资源、文化资源、品牌资源是无形资源。随着社会的发展和生产力的提高，在各种组织中，无形资源的重要性日益明显，成为决定组织成败的关键资源。
二、管理者
简单地讲，管理者就是组织中从事管理工作的人。管理者在组织中工作，但并非所有的组织成员都是管理者。为简化起见，我们可以将组织成员分为两种类型：操作者和管理者。操作者是指组织中直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的成员。例如，电视机装配线上安装外壳的装配工人、饭馆里为顾客送菜的服务员等，这些人都是操作者。相反，管理者是指挥别人活动的人，他们处于操作者之上的组织层次中。换句话说，管理者一定是要有下属的。
图1-1 组织层次和管理者分类
根据管理者所处层次的不同，我们可以将管理者分为基层管理者、中层管理者和高层管理者，如图1-1所示。基层管理者通常称为科长、工长、监工或领班、组长、教研室主任，他们主要与生产一线的操作者打交道。中层管理者主要指拥有系主任、处长、部门经理、地区经理、车间主任等头衔的人。高层管理者指处在或接近组织最高管理位置的管理者，如董事长、首席执行官、总裁、副总裁、总经理、总监等。需要注意的是，所有的管理者，无论他处于哪个层次，或来自什么类型的组织，都要履行计划、决策、组织、领导、控制、沟通等职能，所不同的是他们所要处理的问题可能有差异，或花费在每项职责上的时间精力不同。例如，总经理可能更多地去考虑企业总体发展的战略问题，而班组长更多考虑的是如何按时按量完成上级下达的生产任务。
三、管理者角色
20世纪60年代末期，亨利·明茨伯格对5位总经理的工作进行了一项深入的研究，他发现管理者扮演着10种不同的、却高度相关的角色。这些角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。
（一）人际关系方面的角色
人际关系角色是指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。这方面的角色包括：挂名首脑、领导者和联络者。当管理者迎接来访者，或与其他组织签署法律文件时，他们扮演的就是挂名首脑的角色。当管理者负责激励和动员下属，承担人员配备、培训和沟通等职责时，他们扮演的就是领导者的角色。当管理者与各种信息来源接触时，他们扮演的就是联络员的角色。例如，销售经理从人力资源部经理那里获取人事信息或向后者提出人员需求申请就属于内部联络关系，当他通过行业协会与其他公司的销售经理接触时，他就有了外部联络关系。
（二）信息传递方面的角色
信息传递方面的角色是指管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。这方面的角色包括：监听者、传播者和发言人。当管理者通过阅读报纸杂志和与中间商交谈等途径获取有关市场需求变化趋势、竞争对手动向等信息时，他扮演的就是监听者的角色。管理者还起着向组织内部成员传递信息的通道的作用，即扮演着传播者的角色。而当他代表企业向外界发布有关组织的计划、政策、行动等信息时，他扮演的就是发言人的角色。
（三）决策制定方面的角色
围绕决策制定，明茨伯格又提出了管理者扮演的四种角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。作为企业家，管理者寻求组织和环境中的机会，发起和监督那些有助于改进组织绩效的新项目；作为混乱驾驭者，管理者采取纠正措施应付那些未预料到的问题；作为资源分配者，管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任；作为谈判者，为了组织的利益与其他组织或团体进行讨价还价。
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