企业内部环境对企业战略影响分析

第三节　战略环境分析

在市场经济条件下，组织所处的环境是不断发展变化的，而且速度日益加快，这给组织发展带来了巨大的风险，组织为了谋求生存与发展必须对环境进行分析、预测。因此，对组织的外部和内部环境进行分析是组织目标形成的重要前提，是成功组织的基础。

战略环境分析，主要指对组织存在的环境进行系统扫描的过程，通过对组织内外环境的系统分析，可以了解组织的现状和优势、劣势，并依此对组织进行战略定位的过程。

一、外部环境分析

战略的形成过程必须是企业自身的能力与企业外部环境的整合过程。外部环境包含的因素多而复杂，就需要从确定企业战略地位的角度分析和把握环境的影响。

（一）环境不确定性的特性

环境分析要对影响因素的复杂程度和变化速度进行分析，即环境不确定性分析。

环境的不确定性程度可以由下面两个特性来描述：

1．环境简单或复杂的程度。这是指那些与企业经营有关的外部因素的数量和差异程度。复杂程度可能来自企业面临的环境因素的多样性，也可能来自处理环境影响所需要的知识的多寡。如果一个组织只与很少的外界部门相关，其面临的环境属于简单类型；如果组织必须面对许多外界部门，其面临的环境属于复杂环境。一般而言，组织规模越大，面临的环境越复杂。

2．环境稳定与不稳定的程度。这是指外部环境变化的速度。如果组织面对常规的需求环境，如为相同或极其相似的顾客生产同一种产品或提供相同的服务，则组织面对的是一个稳定的环境，例如公用卫生事业行业。反之，如果企业面对变化极其快速的环境，而且不同的环境要素都在发生变化，则组织面对的是动态、不稳定的环境，例如计算机行业。

上述两种特性，形成了一个评估环境不确定性的框架，由两个特性组成的四种环境状况：简单与稳定环境；复杂与稳定状况；简单与不稳定状况；复杂与不稳定状况。

外部环境分析包括一般环境分析和行业环境分析。一般环境或宏观环境，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。

（二）一般环境分析

一般环境或宏观环境（general envi ronment or macro- environment）分析的方法是PEST分析模型（PEST Analysis），即分析下列因素或力量：政治与法律因素（political and legal factors）、经济因素（economic factors）、社会文化因素（social and cultural factors）以及技术因素（technological factors）。PEST分析法所关注的四项要素是组织战略成功的主要决定性因素，但又非组织本身所能控制的客观存在。

1．政治和法律要素

政治和法律环境是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。

2．经济要素

经济要素是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。衡量这些因素的经济指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等。与政治法律环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更直接、更具体。

3．社会文化要素

社会文化要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。组织的成员都来自于社会，组织的活动离不开社会。社会文化环境对组织和管理的影响是潜移默化的，它主要是通过作用于组织成员以及其他社会成员而对组织发生影响，通过群体或个体的思维方式和行为方式表现出来的。

4．技术要素

技术要素是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制以及国家科技政策和科技立法等。

任何企业和组织都处于一定的社会、政治、经济、文化、技术和生态等环境中，组织的行为都是社会行为，社会环境和其他外部环境对企业的生存和发展起着至关重要的作用。

（三）行业环境分析——波特五力模型

行业竞争环境（Industry or competitive environment）是指对企业经过活动有直接影响的外部环境，其主要分析方法是美国战略管理大师迈克尔·波特（M．E．Porter）提出的五种基本竞争力量，即迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中提出了五种力量模型——行业竞争结构分析法，“5F”模型（The Five Forces Framework）包括现有竞争者、供应商、顾客、潜在进入者和替代品，确认并评价这五种力量对行业竞争结构的影响。如图6-1所示。

1．现有竞争对手

现有竞争对手主要包括以下内容：竞争对手基本情况研究（竞争对手的数量、分布、活动状况、规模、资金、技术力量）和主要竞争对手研究（企业战略方向、产品动向以及新的营销策略或管理手段等）。

产业内的企业数目、企业间的地位、市场增长速度、产品或服务的差异性、转换成本、退出壁垒都是影响竞争激烈程度的因素。

2．潜在竞争对手

潜在进入者是指产业外随时可能进入本产业和竞争者的企业。进入壁垒和行业现有厂商对潜在竞争对手的预期反应决定了潜在竞争对手所遭遇的竞争威胁。必须分析进入本行业有哪些壁垒，它们阻碍潜在竞争对手的作用有多大，本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）。对潜在竞争对手研究，还必须研究其退出障碍。对行业现有企业而言，从利润收益的角度看，最理想的状况是进入障碍高，而退出障碍低，这样潜在竞争对手对行业现有企业威胁就较小；最糟糕的状况是进入障碍低，而退出障碍高，这样行业现有企业之间的竞争就很激烈。

图6-1　波特五力模型图

3．替代品的威胁

替代品是指那些与企业产品具有相同功能的或类似功能的产品。所有产业都面临被替代的威胁，如人造革代替天然皮革；人造蟹肉代替天然蟹肉；各种化学纤维代替棉麻；晶体管代替电子管，彩显代替黑白显。行业中的企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁，企业必须面对行业中的替代品生产者的举动。为了抵制替代品对行业的威胁，行业中往往采取联合行动，进行持续的广告宣传，改进产品质量，提高产品利用率，改善市场营销活动等。但是有些替代产品是新技术的产物，是社会进步的必然结果，如马车代替火车。因此企业在研究与替代品的竞争关系时，必须考虑产品生命周期、行业增长速度以及社会总的发展方向，以免盲目地竞争。

4．购买者的讨价还价能力

购买者的讨价还价能力能够给行业盈利性造成威胁。购买者所采取的手段主要有：要求压低价格，要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使作为供应者的企业互相竞争等，或者不从任何单个生产者那里购买商品。影响购买者的讨价还价能力的因素主要有：购买的数量与集中程度、产品的标准化程度、购买者对产品质量的敏感性、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、产品在购买者成本中占的比例、购买者后向一体化的能力以及转换成本的高低。

5．供应商的讨价还价能力

供应商是企业从事生产经营活动所需的各种资源、配件等的供应单位。供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格，降低所提供产品或服务的质量，以此榨取买方的盈利，影响行业企业的竞争地位。

影响供应商的讨价还价能力的因素主要有：供应商所在行业的集中化程度、供应商产品的标准化程度、供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例、供应商提供的产品对企业生产流程的重要性、供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较、供应商提供的产品对企业产品质量的影响、企业原材料采购的转换成本以及供应商前向一体化的能力。

供应商的实力越大，相对于公司的要价能力越强，会导致公司的成本增加，盈利水平和灵活性降低。

一般来说，五种竞争力量的影响越强，行业中现有企业利润水平就越低。

企业外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。

二、内部环境分析

（一）核心竞争能力分析

核心竞争能力（Core competence ）指能使企业产生长期的竞争优势，具有价值的、难以模仿的、稀缺的、可以不断改进和提升的企业资源或能力。企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的核心能力，存在于人、组织、环境、资产、设备等不同的载体之中，组织核心能力举例，如表6-1所示。

表6-1　核心竞争力举例

企业没有核心业务，就不会有核心竞争能力；没有核心竞争能力，就根本谈不上做多元化的选择。巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的战略优势和核心竞争力，后来转向医药保健和房地产领域的投资。其在汉字处理软件领域的核心竞争力没有得到有效的转移，最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭，使巨人集团一夜倒塌。

企业要培育核心能力，首先要制定好战略规划，培育企业核心能力属于企业重大战略问题。其次，可以通过建立战略联盟的形式获取核心竞争力。如果有必要，还可以兼并关键技术企业，搞好管理整合。再次，企业也可以考虑自行建立研究与开发机构，通过这个机构来建立自己的核心技术。最后，还要在组织结构以及企业文化等方面来构造和提升企业的核心竞争力。

（二）价值链分析

价值链分析（Value Chain Analysis）是迈克尔·波特在其代表作《竞争优势》中首次提出的。波特的价值链理论指出，公司之间的竞争首先是基于价值链的竞争。企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务；辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链，如图6-2所示。

图6-2　价值链模型图

价值链管理的意义就是优化核心业务流程。依据“价值链”思想，企业一方面可以对其每一项价值活动逐一进行分析，以找出企业经营活动（价值创造活动）过程中的关键优势（关键强项环节）和关键劣势（关键弱项环节），另一方面也可以找出并改善整个价值创造过程中各项活动（或各环节）之间的内在联系，以优化企业的价值创造过程，并提高各项活动或各环节之间的协同优势。

三、内外环境综合分析

（一）SWOT 分析矩阵

SWOT 分析方法是最常用的战略分析方法。SWOT 四个英文字母分别代表：优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threat）。从整体上看，SWOT 可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部环境；第二部分为OT，主要用来分析外部环境。SWOT 分析就是一种对企业内部的优势、劣势和外部的机会和威胁进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选出适宜的战略。

SWOT分析的步骤一般如下：

1．罗列企业的优势（S）和劣势（W），可能的机会（O）与威胁（T）；

2．将优势、劣势与机会、威胁相组合，组成四种策略（SO、WO、ST、WT）；

3．对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定应该采取的具体战略与策略，如表6-2所示。

表6-2　SWOT分析矩阵

SWOT方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。

（二）波士顿矩阵

波士顿矩阵（BCG Matrix）是将组织的每一个战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，横轴代表相对市场占有率；纵轴表示预计的市场增长率，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。

BCG矩阵区分出4种业务类型，即，现金牛类业务（Cash cows）、明星类业务（Stars）、问号类业务（Question Marks）和瘦狗类业务（Dogs），如图6-3所示。每项业务都根据其相对市场占有率和市场增长率在矩阵的相应位置标出。业务转换方向

图6-3　BCG矩阵

1．问号型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）

这类业务由于市场增长迅速而具有吸引力，但在市场上的地位还比较低，因而是一项待开发的业务。企业需要做出的决策是在其中选出一部分业务，投入大量资金，提高它的市场地位，促使其向“明星类”转化。

2．明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）

由于它们所处的优越地位，能回收大量资金，但企业如果要在迅速增长的市场中保持其优势，也需对其投入大量资金。两者相抵，明星类业务的净现金流量也不是很多。

3．现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）

这类业务表明企业具有强大的实力而又处于一个走下坡路的市场。因此，这类业务能回收的资金大于投资的需要，它们是企业资金的主要来源。

4．瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）

这类业务既没有吸引力又处于软弱的市场地位，往往需要不断地投入资金，如果没有短期内发生转机的迹象，只得回收而不投资或转让。

波士顿矩阵指出了企业每项经营业务在竞争中的地位，有助于企业明确各项业务的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。

（三）政策指导矩阵（通用矩阵）

政策指导矩阵又称行业吸引力矩阵或GE矩阵，它是波士顿矩阵的发展，它根据市场吸引力和业务优势来评估每一项产业。GE矩阵根据市场吸引力和竞争地位的组合分为9个格子，这些格子分列3个区，左上角的3个格子表示最强的战略业务单元，公司应该采取投资/扩展战略。在左下角到右下角这条对角线上的3个格子表示战略业务单元的总吸引力处于中等状态，该公司应该采取选择/盈利战略。右下角的3个格子表示战略业务单元的总吸引力很低，公司应该采取收获/放弃战略，如图6-4所示。

图6-4　政策指导矩阵

GE矩阵还可以用于预测战略事业单位业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。GE矩阵可以用来根据企业实际和产业特性，比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，具有广泛的应用价值。GE矩阵的缺陷是不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。