西方主要领导理论

第二节　西方主要领导理论

有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的素质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前新的领导理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的素质理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60年代末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导的权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了新的领导理论研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。

一、人性假设理论

在组织的各种资源要素中，人是一种最活跃、最复杂的资源要素。在不同的组织力，目标可能有所不同，但组织中每一个人，也都有对他们来说是特别重要的需求和目标。每个主管人员就是要通过领导职能，帮助人们看到他们为组织目标做出贡献的同时，也能够满足他们自己的需要并施展他们的潜在能力。因此主管人员必须了解人的个性和他们的品格所能起到的作用。

在组织制定各种规章制度、程序、工作进度、标准和职务说明书时，都隐含地假定人在根本上是一样的。这种假定从有组织的工作这一方面来看是必要的。但是，作为组织中的人，人与人之间本身是各不相同的。因此，一般的人是不存在的。领导者必须承认个人的特殊性，即他们有不同的需要、不同的责任感、不同的志向、不同的态度、愿望、不同的知识和技能水平以及不同的潜在能力。要指望员工们努力工作，领导者就必须首先了解员工心里想些什么？需要什么？他们的工作动机是什么？在此基础上再有针对性地采取激励措施，这样才能取得预期的激励效果。

人究竟是为了什么样的利益而采取行动呢？不同时期的管理学者和组织行为研究者们都提出各自的见解，从而形成了不同的人性假设模式。所有的领导者都必须回答一个共同的问题：人性的本质是什么？这就是所谓“人性假设”。关于人性的假设归纳起来主要有四种。

（一）理性经济人假设

美国心理学家薛恩在其《组织心理学》一书中指出，关于人性是理性的和经济的说法，归根到底，是从享乐主义的哲学那儿衍生出来的。这种学说认为，人一举一动都是为了使自己的利益变得最大。这种理性经济人假设与社会心理学家麦格雷戈提出的X理论相似，他认为传统的管理理论和方式之所以对人的管理不当，其根本原因是对人的看法不正确，把人当做消极因素对待，对人的本性做了错误的假设，这种错误的假设可归纳为如下X理论：

1．人生来就厌恶工作，只要有可能就逃避工作。

2．人生来就习惯于明哲保身，反对变革，把安全看得高于一切。

3．人缺乏理性，容易受外界和他人的影响，并做出一些不适宜的举动。

4．人生来就以自我为中心，无组织的需要，所以对多数人必须使用强迫、惩罚的办法，去驱使他们工作，方可达到组织目标。

5．不过，人大体上可划分为两类，一类人符合上述假设，而另一类人则是可以自律和自制的，并且不那么受他们感情的摆布。必须把管理其他一切人的责任授予后面一类人。

基于上述假设，管理者必须采取“胡萝卜加大棒”的管理方式，用经济性奖酬来购买员工的劳务和服从，也有义务通过一套权力与控制系统来保护它自己和员工们免受人性中非理性因素的损害。把被管理者看成物件一样，忽视人的自身特征和精神需要，只满足他们的生理需要和安全需要，把金钱作为主要的激励手段，把惩罚作为有效的管理方式，采取软硬兼施的管理办法。泰罗制是“经济人”观点的典型代表。

在这种人性假设下，权威必然是存在于被指派的职位上，并指望员工们服从占据了权威职务的人，而不管这个人的能力或个性如何。

（二）社会人假设

社会人的概念来自霍桑试验，霍桑实验研究的最大意义在于，它使大家注意到，社会性需要的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。许多人在进行工作时将物质利益看成次要因素，最重视的是和周围人的友好相处，满则社会和归属的需要。社会人假设的基本内容如下：

1．社会人人性假设的基本观点

（1）交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素。

（2）工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使劳动本身失去了许多内在的含义，传送带、流水线以及简单机械的动作使人失去了工作的动力，因此只能从工作的社会意义上寻求安慰。

（3）工人之间的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的作用。

（4）管理人员应当满足职工的归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高。

2．针对社会人假设的管理方式

由此假设得出的管理方式与根据“理性经济人”的假设得出的管理方式是完全不同的。

（1）作为管理人员，目光不能只局限在完成任务上，而应当注意为完成任务而工作的人的需要，对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。

（2）管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励。

（3）管理人员的角色应从计划、组织、指引、监督转变为上下级的中间人，应当经常了解工人的感情并听取他们的意见和呼声。

根据这一理论，美国的一些企业曾提倡劳资结合，利润分享。除了建立劳资联合委员会、发动群众提建议之外，还将超额的利润按原工资分配给职工，以谋取良好的人际关系。

（三）自我实现人假设

社会人人性假设所造成的主要后果之一，就是出现了“人际关系运动”，尽管这在一定程度上提高了工人们的情绪和士气，但是从提高劳动效率方面来说效果究竟如何还很难说。与此同时，越来越多的研究组织学的学者，他们相信梅奥关于工作已经变得失去意义的基本论断，便把注意力引向工作本身的性质。这些学者如马斯洛、麦格雷戈等，他们对人的需要、行为的动机进行了重新研究，提出了另一种新的假设理论，即自我实现人假设，又称为Y理论。Y理论对人的本性作了如下假设。

1．人生来并不一定厌恶工作，要求工作是人的本性。工作中消耗体力和脑力，正如休息和游戏一样是自然的。

2．在适当的条件下，人们能够承担责任，而且多数人愿意对工作负责任，并有创造才能和主动精神。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果，不是人的天性。

3．人所追求的需要与组织的需要并不矛盾，并非对组织的目标产生消极和抵触态度，只要管理得当，能够实行自我管理和自我控制。外力的控制和处罚的威胁，都不是促使人们为组织目标做出努力的唯一手段。

4．在解决组织的种种问题时，大多数人而不是少数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。

5．在现代工业社会的生活条件下，一般人的潜在能力只得到了部分的发挥。

自我实现的概念，强调的是要求自主、挑战、个人成长以及充分发挥自己潜能与才智等较高层次的需要。使用这种理论进行管理要求管理者重视人的自身特点，把责任最大限度地交给工作者，相信他们能自觉地完成任务。外部控制、操作、说服、奖罚，不是促使人们努力工作的唯一办法，应该采用启发、诱导、信任的方式对待每一位工作人员。

显然，X理论与Y理论的假设是根本不同的。X理论是悲观的、静态的、僵化的。控制主要来自外界，即是由上级强加于下级的。与此相反，Y 理论则是乐观、动态、灵活的，它强调自我管理和个人需要与组织需要的结合。Y理论强调人的主观因素，注意发挥人的主观能动作用，适应工业化社会经济发展的需要，在西方很流行，在管理中应用也很广泛。

（四）复杂人假设

前面所说的关于经济人、社会人、自我实现的人性假设，虽然都有其合理的一面，但并不适用于一切人。薛恩于是提出了关于复杂人的人性假设，认为人是复杂的，不同的人或同一个人在不同的年龄和情境中会有不同的表现。他认为：

1．人的需要是多种多样的，而且会根据不同的时期、不同的生活条件和环境而改变。

2．人在同一个时间内会有多种需要和动机。这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。

3．人在组织中生活可以产生新的需要和动机。在人生活的某一特定阶段和时期，其动机是内部的需要和外部环境相互作用而形成的。

4．一个人在不同的组织或同一组织的不同部门工作时会形成不同的动机。一个人在正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。

5．一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，取决于自身的动机及他与组织的关系。工作能力、工作性质、与同事相处的状况都可能影响他的积极性。

6．人的需要和能力是有差异的，对于不同的管理方式反应是不一样的，没有一套适合任何情况、任何人的普遍的管理方法。

根据这种假设，主管人员应该保持足够的灵活性，掌握高超的处理人际关系的技巧，在管理方法上，对不同的人和不同的情况应采取不同的管理方式，即一切随时间、条件、地点和对象的变化而变化，这种管理模式就是权变管理模式，麦格雷戈则称其为“超Y理论”。

二、领导素质理论

关于对领导者个人素质方面的研究开始于20世纪30年代，当时许多心理学家对领导者进行了大量研究，希望发现领导者与被领导者在个性、社会、生理或智力因素方面的差异。他们认为，领导者素质，也就是领导者承担领导工作必须具备的内在条件。它包括先天的禀赋，也包括后天获得的德、学、识等多种因素。

领导者素质对领导者行为的形成和领导活动的成效有着重要的作用：

首先，领导者素质决定着领导者的精神风貌。良好的内在气质、品德、能力和个性形成领导者良好的行为表现。通情达理、关心部下、与人为善、宽严得当、临危不惧、见义勇为、敬业勤勉等行为，都源于领导者自身的各种良好的气质、品德、学识等因素。这些行为绝非领导者身上的偶然现象。

其次，领导者素质决定着领导者深入了解被领导者和环境的认识能力。所谓明察秋毫、了如指掌、预见准确，正是各种有关素质发挥作用所形成的实践强度。

最后，领导者素质决定着领导者实施领导艺术的权变能力。所谓巧能成事、殊途同归、事半功倍、无往不胜，正是各种有关素质发挥作用所形成的权变效应。

不具备领导的素质，就不能当好领导者。领导者一定要高度重视素质的作用，有意识地锻炼和提高自身的素质。

（一）传统素质理论

这种理论认为，领导者的特性是生而具有的，生而不具有领导特性的人，就不能成为领导者。亚里士多德是这种观点的杰出代表。他认为，人从出生之日起就已注定属于治人还是治于人的命运。因此，许多心理学家对历史上成功的和不成功的领导者进行了深入的调查，在个案调查的基础上归纳整理出优秀的领导者所具有的品质，试图从有成就的领导者身上提取天才基因，以培植未来的领导者。然而，经过“战后”十多年的研究，许多研究人员却难以在对领导者们不同的才智、个性、身体等特征所进行的评比中取得一致意见。

以研究领导行为而著名的菲德勒（F．Fiedler）曾在比利时海军中就领导者的品质进行过一次研究试验，结果表明，领导者没有一定比别人高明的品质，与被领导者没有显著的差异。

德鲁克在《有效的管理者》一书中指出：“一般而言，管理者都具有很好的智力、很好的想象力和很好的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效。因为他们没有领略到才能本身并不就是成就。他们不知道，一个人的才能，唯有透过有条理、有系统的工作，才能有效。”他又指出：“在我认识的和共事过的许多有效的管理者中，有性格外向的，也有令人敬而远之的。有年迈即将退休的，甚至还有遇人羞羞答答的。有的固执独断，有的因循附和，当然也有胖有瘦。有的生性爽朗，有的心怀忧虑。有的能豪饮，有的却点滴不沾。有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。有的少数人生就一副体型，令人一望而知其为领导人，也有的其貌不扬，丝毫不能吸引别人的注意。有的具有学者风度，有的却像无知之徒。有的具有广泛的兴趣，有的却除了他本身的狭窄圈子外其他一概不懂。还有些人虽然不是自私，却始终以自我为中心；而有的却落落大方，心智开放。有人专心致力于他的本职工作，旁若无人；也有的人其志趣全在事业以外：做社会工作，跑教堂，研究中国诗词，演唱现代音乐。在我认识的那些有效管理者中，有人能够运用逻辑和分析，有人却主要是靠他们本身的体验和直觉。有人能轻而易举地决策，有人却每次都一思再思，饱受痛苦。”他的结论是：“有效的管理者，他们之间的差别，就像医生、教员和音乐家一样各有不同类型。至于缺少有效的管理者，也同样地各有各的不同类型。因此，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方面、性格方面以及才智方面，是很难区别出来的。”“有效性是一种后天的习惯，是一种实务的综合。而既然是一种习惯，便是可以学会的，而且必须靠学习才能获得。”

这些结论代表了对伟人论的怀疑和否定。人们已很少赞同认为领导者所具有的特性是天生的，是由遗传决定的观点。

（二）现代素质理论

与传统领导素质理论相比，现代素质理论更偏重于领导与工作实际的结合，更偏重于与其他人的沟通。

1．斯托格蒂尔的六类领导特质

美国俄亥俄州立大学工商研究所的斯托格蒂尔（R．M．Stogdill）教授把领导特质归纳为六大类：

（1）身体特性。如精力、身高、外貌等。这方面迄今的发现还是很矛盾的，不足以服人。

（2）社会背景特性。如社会经济地位、学历等，这方面的发现也缺乏一致性和说服力。

（3）智力特性。如判断力、果断性、知识的深度和广度、口才等。研究确实发现成功的领导者在这些方面较突出，但相关性还较弱，说明还需考虑一些附加因素。

（4）个性特征。如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等。这些特征已被证明具有一定的相关性。

（5）与工作有关的特性。有些特性已经被证明具有积极的结果，例如高成就需要、愿承担责任、毅力、首创性、工作主动、重视任务的完成等。

（6）社交特性。研究表明，成功的领导者具有善交际、广交游、积极参加各种活动、愿意与人合作等特点。

2．包莫尔的领导特质论

美国普林斯顿大学包莫尔（W．J．Bamml）提出了作为一个企业家应具备的十个条件，颇具代表性：

（1）合作精神：即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压服，而是感动和说服。

（2）决策能力：即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。

（3）组织能力：即能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。

（4）精于授权：即能大权独揽，小权分散。

（5）善于应变：即机动灵活，善于进取，而不抱残守缺、墨守成规。

（6）敢于求新：即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。

（7）勇于负责：即对上级、下级和产品用户及整个社会抱有高度的责任心。

（8）敢担风险：即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。

（9）尊重他人：即重视和采纳别人意见，不盛气凌人。

（10）品德高尚：即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。

3、鲍尔的领导特质论

麦肯锡公司创始人之一的马文·鲍尔（Marvin Bower）在他1997年出版的著作《领导的意志》中指出，领导者必须养成以下 14种品质：

（1）值得信赖。值得信赖就是行动上的正直。他特别指出：一个想当领导者的人应当永远说真话，这是赢得信任的良好途径，是通向领导的入场券。

（2）公正。公正和可信任是联系在一起的。办事不公正对领导者来说是特别严重的问题，因为他为其他人开了先例。

（3）谦逊的举止。傲慢、目中无人和自高自大对领导来说是有害的，而随便和不拘礼节对领导层的文化来说则是有益的。但真正的领导者决不会虚伪地谦逊，他们只是在举止中做到谦逊。

（4）倾听意见。领导在讨论时过早地发表自己的意见，会关闭学习的机会。倾听意见时不仅要注意听，也包括作简短的、非引导式的提问。这种表示感兴趣和理解的态度，并不一定意味着同意。只有善于倾听，领导者才能在其他人之前获悉人们尚未察觉的问题和机会。

（5）心胸宽阔。有些领导者心胸不宽阔的原因在很大程度上要归咎于命令加控制的体制。全权的CEO容易变成自我信徒和指挥他人的长官，这很容易令人陶醉和自我满足。自信是一个优点，但过分自信会导致自我吹嘘，甚至骄傲自大，这势必使心胸紧闭。如果一家公司的CEO和各级领导者都能心胸宽阔，对下面出的主意，凡是认为有用的，都准备予以采纳和考虑并付诸实施，那么公司就能获得巨大的竞争优势。

（6）对人要敏锐。领导者应养成能够推测人们内心想法的能力。如果了解人们内心的想法，领导者就能够更好地说服他们。对人敏锐也意味着领导者对人们的感情是敏锐的，领导者对人要谦和、体贴、理解、谨慎，他对人说的话不会令人沮丧，除非是有意的批评。

（7）对形势要敏锐。这里所说的形势不是指经济形势、政治形势等宏观形势，而是指工作中发生的各种各样的情境。领导者要善于对事实进行仔细的分析并做出客观的评价，同时要敏锐地觉察有关人员的情感和态度。

（8）进取。进取心是任何领导者应具备的最重要的品质之一。

（9）卓越的判断力。领导者要能把确定的信息、可疑的信息和直观的推测结合起来，从中得出结论，而日后事情的发展证明这种结论是正确的。行动中的判断力包括：有效地解决问题的能力、制定战略的能力、确定重点以及直观和理性的判断，而最重要的一点是，判断力也包括对合作者和对手的潜力进行评估的能力。

（10）宽宏大量。即领导者要能容忍各种观点，肯宽恕微小的离经叛道行为，还要能不为小事所干扰，肯原谅小的过错，平易近人。

（11）灵活性和适应性。这是同心胸宽阔、肯倾听意见相联系的。领导者要思想开放，清醒地看到企业各部门需要不断加以改进，这样他们才能更快地发现需要变革的地方，实施并适应变革。

（12）稳妥而及时的决策能力。这就是说，领导者要能把握好决策的速度和质量。

（13）激励人的能力。领导者要能通过榜样、公正的待遇、尊重、持股、分红等形式让员工获得满足感，从而激励员工采取行动，增强他们的信心。

（14）紧迫感。领导者有了紧迫感，就能为员工树立榜样。当紧迫感传遍整个组织时，在效果和效率上就会有很大不同，必要时也更容易加快速度。这在竞争激烈的环境里是很重要的。

4、苏联学者有关领导者素质的观点

苏联有些学者认为，领导者应具备下列素质：有高度的政治水平和业务水平；要严于律己，宽以待人；善于维护劳动纪律；充分发挥每个下属人员的才能；善于调动下级的积极性；发扬民主，遇事与下级商量；说话要算数等。

除了上述观点外，还有一些类似的研究，但是领导素质理论的研究并未取得多大的成功，也有人认为它不是一种研究领导的好方法。这是因为：第一，每一个研究者所列领导素质的特性包罗万象，说法不一，且互有矛盾。第二，这些研究大都是描述性的，并没有说明领导者应在多大程度上具备某种品质。第三，并非一切领导者都具备所有这些品质，而许多领导者则可能具备大部分或全部这样的品质。但是这些理论并非一无用处，一些研究表明，某些个人品质与领导者有效性之间确实存在着相互联系。例如，一些研究发现领导者确实具有高度的才智，广泛的社会兴趣，取得成功的强烈欲望，以及对待职工的极端关心和尊重。另一些研究发现个人的才智、管理能力、首创性、自信以及个性等与领导的有效性有重要关系。这些理论系统地分析了领导者所应具有的能力、品德和为人处世的方式，向领导者提出了要求和希望，这对我们培养、选择和考核领导者是有帮助的。

（三）我国现代关于领导素质的观点

我国现代也有很多学者对领导的素质进行了许多研究，许多专家学者和人事部门的领导同志都撰写文章指出领导者应具有的素质。概括起来看，优秀的领导者的素质应包括四大方面，即政治素质、知识素质、能力素质和身体素质。

1．政治素质

一名优秀的领导者必须具备良好的政治品质和工作作风，政治素质的具体要求是：

（1）能坚持四项基本原则，坚持改革开放，自觉按照党的路线、方针、政策办事，全心全意为人民服务，以身作则，为人表率。

（2）要有理想、有干劲、有事业心、有责任感，要勇于进取，渴望在领导岗位上有所成就。

（3）要有正确的思想作风，事事出于公心，不谋私利、能上能下、谦虚谨慎，有自知之明。

（4）要有良好的生活作风，不搞特殊化、品行端正、艰苦朴素。

（5）要有正确的工作作风，善于集中正确意见，不拉帮结伙，工作要细致，讲究方式方法。

2．知识素质

作为一名领导者，其主要工作是管理，特别是对人的管理。而管理是一门综合性的学科，涉及多方面的知识，这就要求领导者必须具有广博的知识。对于不同层次的领导者在知识方面的要求是不同的，高层次领导人的知识面要宽，低层次可相对窄一些。此外，不同层次领导者在知识结构方面的要求也是不同的，但就其共性来说，领导者应掌握以下几方面的知识：

（1）通晓马克思主义理论。对于马克思主义哲学、政治经济学、科学社会主义、党的学说、中国共产党的历史等基础理论，应当有比较系统的学习和训练，融会贯通，能够用以指导工作，这既是革命化的要求，又是知识化的要求。

（2）对于一般社会科学、自然科学各方面的知识都要有所了解，知识面要比较广。因为领导者需要认识和处理的问题包罗万象，涉及各个领域。工作的综合性和多样性，要求知识的多样化。他们除了应当具备一定的文、史、地理、数学、理化、生物、外语等基础文化知识外，对于社会科学、自然科学的其他方面，诸如天文、地质、工业、农业、商业、财政、金融、法律、科技、教育、体育、军事、文化艺术等专门知识，也要有所涉猎。

（3）对于管理科学各方面的知识则要比较精通。这里所说的“管理科学”包括经济管理、行政管理、科技管理、领导科学、人才学、思想政治工作概论等多方面的内容。还要学点电子计算机应用技术等专门知识。

（4）对于社会生活方面的实际知识也要比较熟悉，要有丰富的生活经验和工作经验。在整个知识构成中，实际知识、直接经验也是十分重要的内容。

3．能力素质

能力是知识和智慧的综合体现。领导是一种综合实践活动，对于能力素质的要求比较高。能力来源于学习、实践和经验，具体包括以下几方面：

（1）筹划和决断能力。具有战略头脑，善于深谋远虑，运筹全局；有分析与归纳能力、逻辑判断与直觉判断能力。遇到事情点子多，处理问题善于做出决断，善于排除干扰，控制局势。

（2）组织指挥能力。善于把人、财、物组织起来，精于运用组织的力量，形成配合默契、步调一致的集体行动。能统筹兼顾国家、集体和个人的利益。

（3）人际交往能力。善于同他人交往，能理解人、关心人，善于倾听他人意见。习惯于设身处地的替他人着想，不把自己的意见强加于人。

（4）灵活应变能力。在复杂多变的环境中，领导者能审时度势、沉着冷静地处理所遇到的问题。在突发事件面前，既不惊惶失措、无所适从，又不拘泥刻板，能应付自如、灵活机动、临机处置。当然，机动灵活决非草率从事、随意武断，而是要慎重地做出合乎实际的对策。

（5）改革创新能力。领导者的创新能力，在于能面对变化的环境，及时提出新观念、新方案和新办法。要有对新环境、新事物、新问题的敏锐感知能力。要思想活跃、富有胆识，不迷信权威，不为过时的老观念、老框框所束缚，敢想、敢说、敢改，在工作中有所发现，有所创新，有所突破。

4．身体素质

要体魄健全，精力充沛，足够负荷繁忙的工作。

总之，现代领导者的素质，概括起来说，应当是在政治品德好，身体强健的前提下，属于知识—能力型的人才。

（四）领导性格理论的评价

应当承认，领导性格理论是一种直观性很强的理论，它通过列举出领导特质的方法非常直观地指出领导者是与众不同的、具有超常的天赋的人，这与人们的日常感觉之间有着较强的心理吻合，很容易被人们接受。因为，在人们的日常感觉中，领导者往往会被看做是有着较为特殊素质的人物。另一方面，领导性格理论开列出的一些特质因素可以成为领导者比照和努力修养的目标，它可以使领导者主动地按照这些标准去塑造自己，努力使自己拥有这些特质。

但是，领导素质理论的研究并未取得多大的成功，也有人认为它不是一种研究领导的好方法。这主要是基于以下方面的原因：

（1）领导性格理论关于领导者性格的界定往往比较模糊，研究结果往往具有很大的随意性和不确定性，而且，对特质的列举也总是永无止境的。每一个研究者所列的领导性格包罗万象，说法不一，甚至互相矛盾。

（2）这些研究大都是描述性的，并没有说服领导者应在多大程度上具有某种品质；

（3）并非一切领导者都具备所有这些品质，而许多非领导者则可能具备大部分或全部这样的品质。

（4）这种理论很少考虑环境因素，仅仅从领导者自身去发现领导特质是很难反映出领导过程的客观实际的。

总之，大量的研究表明，具有某些性格确实能提高领导者成功的可能性；但没有一种特质是成功的保证。

三、领导行为理论

领导素质理论研究的是领导者应该是什么样。对领导者来说，更重要的问题则是领导者应该怎么做，即领导者的行为，领导行为理论研究的就是领导者的各种做法。每一种领导行为理论都归纳出了若干种典型的领导方式。

（一）三极端理论

关于领导方式的研究最早是由心理学家勒温（P．Lewin）进行的，他通过试验研究不同领导方式对下属群体行为的影响，他认为存在着三种极端的领导工作方式，即专制方式、民主方式、和放任自流方式。

1．专制方式

所谓具有专制方式的领导者是以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。具体特点是：

（1）独断专行，从不考虑别人意见，所有的决策都由领导者自己决定。

（2）从不把任何消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，而只能察言观色，奉命行事。

（3）主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，而只有偶尔的奖励。有人统计，具有专制方式的领导者和别人谈话时有60％左右采取命令和指示口吻。

（4）领导者预先安排一切工作的程序和方法，下级只能服从。

（5）领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。

2．民主方式

所谓具有民主方式的领导者，是指那些以理服人、以身作则的领导者。他们使每个人做出自觉的有计划的努力，各施其长，各尽所能，分工合作。其特点是：

（1）所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领导者单独决定的。政策是领导者和其下属共同智慧的结晶。

（2）分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。

（3）对下属的工作，不安排得那么具体，个人有较大的工作自由、较多的选择性与灵活性。

（4）主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。谈话时多使用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5％左右。

（5）领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。

3．放任自流方式

所谓放任自流的领导方式，是指工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听自便，毫无规章制度。

勒温根据试验认为放任自流的领导方式工作效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。专制作风的领导虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多。民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作积极主动，有创造性。

（二）管理系统理论

管理系统理论是美国行为科学家伦西斯·利克特（R．Liken）提出来的，也称作支持关系理论。这一理论认为，领导者要考虑下属职工的处境、想法和希望，支持职工实现其目标的行动，让职工认识到自己的价值和重要性，认识到他们在工作中的经验和接触是有助于他们个人价值和重要性的感觉的。由于领导者支持职工，就能激发起职工对领导者采取合作态度和报有信任感，支持领导者。这就叫做相互支持的原则。利克特认为，在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，其他工作都取决于于它。造成生产率差异的主要原因就是各企业领导人所采用的领导方式不同。通过对数百个组织机构的研究，他把领导方式归为以下四种：

1．压榨式的集权领导。这种领导形态中管理层对下级缺乏信心，权力集中在最高一级，很少让下属参与决策；决策大都由管理层做出，然后以命令宣布，必要时以威胁和强制方法执行；只有自上而下的沟通，上级与下级之间的接触都是在互不信任的气氛中进行；激励主要用恐吓和惩罚的方法，偶尔也用奖赏；在这种方式下，最容易形成与正式组织目标相对立的非正式组织。

2．仁慈式的集权领导。在这种领导形态中，管理阶层对下层职工有一种谦和的态度，但下属仍小心翼翼；决策权力仍控制在最高一级，下属能在一定的限度内参与，但仍受高层的制约；有一定程度的自下而上的沟通；激励方法是奖赏与惩罚并用；在这种方式下，通常也会形成非正式组织，但其目标不一定与正式组织的目标相对立。

3．协商式的民主领导。上级对下级有相当程度的信任，但不完全信任；主要决策权掌握在高层，下级可以作具体问题的决策；双向沟通在相当信任的情况下进行；激励基本采用奖励方法，偶尔也实行惩罚，在这种方式中，可能产生非正式组织，但它可能支持组织的目标，只有部分反对组织的目标。

4．参与式的民主领导。领导者完全信任部属；决策采取高度的分权化；既有自上而下的沟通，又有自下而上的沟通，还有同事之间的平行沟通，信息交流在互相信赖和友好的气氛中进行；非正式组织和正式组织融为一体，所有的力量都为实现组织目标而努力；组织目标与职工的个人目标也是一致的。

利克特指出，对人的激励有四种：经济激励、安全激励、自我激励（成长和自我实现的需要）、创造激励（好奇心、对新经验的需要和创新）。在上述四种领导方式中，只有参与式的民主领导是按照这种需要建立起来的，因而是效率高的管理方式。利克特进一步提出了贯彻参与式领导的三条准则。

1．管理人员必须应用支持关系原则，即领导者要支持下属每个成员把自己的知识和经验看成是对自己个人价值和重要性的体现，并建立和维持一种个人价值和重要性的感觉。

2．应用集体决策和集体监督。每个下级组织的领导是上一级组织的成员，利克特把它叫做“联系栓”。这样，通过联系栓把整个组织联结成为一个整体。

3．要给组织树立高标准的目标。组织的领导和每一个成员都要有高标准的志向，树立高标准的目标。通过这些目标的实现，既达到了组织的目标，又满足了组织成员的个人需要。

（三）四分图理论

领导四分图理论又叫双因素理论。该理论研究关于“抓组织”、“关心人”两大类领导行为的有效性问题。研究工作于1945年由美国俄亥俄州立大学工商研究所进行。斯托格第和沙特尔两位教授是研究活动的核心人物，另有许多人参加。一开始，他们列举了1000多种刻画领导行为的因素，通过筛选，最后概括出抓组织和关心人两大类因素：

抓组织是指领导者设计组织机构，明确职责关系，确定工作目标，发布指示，限制下级自由行动的工作方面的活动。关心人是指领导者强调和尊重职工的个人需要，营造互相信任的工作气氛，注重倾听下级意见的体谅人方面的活动。

领导行为不过是这两种活动方式或因素发生作用的结果。因此称为领导方式双因素理论。第一种行为能赢得良好的工作绩效，第二种行为能赢得良好的人际关系。

研究又发现，领导行为是上述两类因素的具体组合，可以用两度空间分出四种行为类型，如图10-1所示。

图10-1　领导四分图

这一理论又称为四分图理论，其内容如下：

第一，低组织低关心人行为。对抓组织和关心人都不尽心尽意，领导有效性最差。

第二，低组织高关心人行为。关心领导者与下属之间的合作，重视互相信任和相互尊重的群体气氛，而把完成工作任务，实现组织目标放在次要位置，与下级人际关系好，但容易引起上级不满。

第三，高组织低关心人行为。对完成工作任务实现组织目标最为关心。对下属疾苦关心不够，上级满意，但容易引起下级不满。

第四，高组织高关心人行为。对工作和下属都很关心，既保证完成任务和实现组织目标，又满足下属合理需要，能有效地调动下属的积极性，上级和下级都满意。

以上四种领导行为也不能绝对地划分优劣，在一定情况下应当具体分析。

（四）管理方格理论

在俄亥俄州立大学提出领导行为四分图的基础上，美国管理学家布莱克（Robert R．Blake）和穆顿（Jane S．Mouton）提出了管理方格理论。他们认为，企业中的领导方式，存在着“对人的关心”和“对生产的关心”这两种因素不同的结合，他们从用两维图表描绘领导风格的角度出发，设计了一个巧妙的管理方格图，用以表示领导者对生产的关心程度和对人的关心程度。如图10-2所示，横坐标表示领导对生产的关心程度；纵坐标表示领导对人的关心程度。对生产的关心表现为领导者对各种事物所持的态度，例如政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量；工作效率及产品质量、产量等。对人的关心含义也很广泛，例如个人对实现目标所承担的责任；保持职工的自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良好的工作环境以及具有满意感的人际关系等。

图10-2　管理方格图

管理方格图以坐标的方式表现了上述两种因素的各种组合方式，两种因素各划分为9个刻度，因此可以有81种组合，形成81个方格，每个方格就表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度结合的一种领导方式。这就是“管理方格”，其中有5种典型的组合，表示了5种典型的领导方式。

1.1型方式——表示对人和生产（工作）都极不关心，这种方式的领导者只尽最小的努力做一些维持自己职务的工作，也即抱着“只要不出差错，多一事不如少一事”的态度来最低限度地完成组织工作和维系组织成员，因而被称为“贫乏型管理”。当下属素质很高，全部为自我实现型的高成熟度的成员时，此种领导方式也是可行的，即所谓的“无为而治”。

9.1型方式——表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心职工的需求和动机，并尽可能地设计一种工作环境，使人员不致干扰工作的进行。这种领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，因而被称为“独裁的、重任务型的管理”或“权威型管理”。

1.9型方式——表示领导者对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得满足，重视搞好关系和强调同事和下级与自己的感情，力图建立一种舒适、友好的组织氛围。但却忽视工作的进行和效果，因而被称为“乡村俱乐部型管理”。

5.5型方式——表示既对工作关心，也对人关心，两者兼而顾之，程度适中，主张适可而止。这种方式的领导者既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务，通过将员工的士气维持在满意水平而使其在工作中找到平衡。但是这类领导往往缺乏进取心，乐意维持现状，因而被称为“中庸型的管理”。

9.9型方式——表示对工作和人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过激励、沟通等手段，使群体在相互信任、相互尊重的基础上合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型的管理”或“团队型管理”。这种管理方式充分显示在管理过程之中，领导者的作用表现为使组织更有效、更协调地实现既定的目标。也就是说，能够充分调动组织成员的积极性，把个人目标与组织目标结合起来，形成人人为组织目标的实现而努力的和谐局面。其实施的关键在于如何协调个人与组织的目标，建立共同的利益关系。根据布莱克和穆顿的发现，9.9型方式的领导者所取得的管理效果最佳。

需要指出的是，上述5种典型方式，也仅仅是一种理论上的描述，都是较极端的情况。在实际生活中，很难出现如此纯粹的典型领导方式。

四、领导权变理论

领导权变理论是近年来国外行为科学家重点研究的领导理论，这种研究比素质理论、领导行为理论要晚，从内容上说，它是在前面两种研究的基础上发展起来的。这个理论所关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响，该理论认为，某一具体领导方式并不是到处都适用的，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。这是因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标。因此，领导者的有效行为就要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。比较有代表性的理论有：菲德勒理论、途径—目标理论、连续统一体理论、领导—参与模式、领导生命周期理论。

（一）菲德勒模型

伊利诺伊州立大学心理学家弗莱德·菲德勒（Fred Fiedler）从1951年起，经过15年的调查研究，提出了一种随机制宜的领导理论。这个理论认为，人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且也在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。根据菲德勒权变理论，有效的群体绩效取决于“与下属相互作用的领导者的风格”与“情境对领导者的控制和影响程度”这样两个因素的合理配合。其主要内容包括如下几点：

1．确定领导风格

为了测量领导风格，权变理论编制了一种可以评估出最难共事者的量表，运用这个量表，根据测试者得分的高低，可以把领导者区分为“任务导向型”和“关系导向型”的领导。任务导向型的领导者热衷于达到目标，而关系取向型的领导者则热衷于发展良好的人际关系。菲德勒设计的LPC（最难共事者）问卷，由18组对照形容词构成（如快乐－不快乐，高效－低效，开放－封闭，助人－敌意等），然后，他让作答者回想以下自己共事过的同事，并找出一个最难共事者，在18组形容词中按1～8等级对他们进行评估。如果得分低，意味着团体对他是持否定态度的，是不为团体喜欢的，他的工作动机就是单纯的工作，属于任务导向型的领导。如果得分高，则意味着他与团体的关系十分和谐，其基本的动机是建立和维持良好的人际关系，属于关系导向型的领导。

2．确定情境变量

菲德勒模型认为确定情境需要三项权变因素：

第一，上下级之间的关系。这是指群体氛围、追随者对领导者的信任、忠诚和吸引程度。如果群体氛围是积极的，而且下属信任、喜欢并与领导者和睦相处，领导者与成员的关系就是好的；相反，如果氛围不友好，群体内部存在隔阂，就是不好的。

第二，任务结构。这是指一项任务的要求是否清晰和被清晰地说明的程度。清晰的任务结构是指任务要求及完成任务的途径、方法被完全清晰地说明，且被每一个操作者所了解，对任务的完成与否及完成的好坏也规定了明确的评估标准，菲德勒称其为高任务结构；相反，被称为低任务结构。

第三，职位权力。这是指一个领导者奖励或惩罚追随者的权威的大小。如果一个人有权力雇佣、解雇或提职、提薪，他的职位权力是强的，如果他没有权力做这些事情，其职位权力是弱的。

菲德勒将上述三方面因素任意组合成八种情况，分为对领导效能有利的环境、不利的环境和中等情况三大类，如图10-3所示。

图10-3　领导关系与任务导向图

3．领导者与情境的匹配

菲德勒认为，在了解了个体的LPC分数评估了三项权变因素之后，二者在相互匹配时才会达到最佳领导效果。他研究了1200个工作群体，并对八种情境类型的每一种都作了关系取向和任务取向两种领导风格的比较，得出结论说：领导风格的适宜性“取决于团队任务对于情境的适应性”。他指出，基本上，在情形对领导很有利或者很不利的情况下（领导者－成员关系、任务结构、领导职位本身的权力或者很高或者很低），工作导向的、低LPC的领导比较适合。在中间范围，这些因素混合在一起，任务的划分不是那么明确，此时，关系导向的，高LPC的领导就比较适合。

可见，菲德勒模型强调领导者不会在任何情境中都能有效工作，只有当领导风格与其工作的情境得到很好的匹配时，工作才会顺利；如果领导风格不能与情境相匹配的话，领导者很可能失败。不过，在菲德勒看来，个体的领导风格是稳定不变的，要提高领导者的有效性，要么替换领导者以适应情境，要么改变情境去适应领导者。

（二）途径—目标理论

途径—目标理论是由加拿大多伦多大学组织行为学家马丁·依万斯（Martin Evans）于1968年提出，后来阿·豪斯（R．House）等补充发展。途径—目标理论的主要观点是要求领导者阐明工作目标，制定合理的人们所期望得到的报酬，激励部属努力工作，完成目标，达到奖酬条件。在过程中领导者支持和指导部属排除障碍明确实现目标的途径，给予部属当前或将来多种满足需要的机会。这理论是以激励理论的期望论和对工作及对人的关心程度的俄亥俄州立大学管理行为四分图模式为依据的。

根据这理论的观点，领导人必须选择一种最适宜某一特定处境的领导方式。这种领导方式既能激励部属达到目标，在工作中得到满足，又能把部属需求的满足同绩效直接联系起来。

途径—目标理论认为有四种领导形态可以供同一领导者在不同环境下选择使用。这四种领导形态如下：

1．指示型：领导明确指示部属做什么，怎样做，保持固定标准，按计划完成工作任务。

2．支持型：领导者友善，宽容，关心部属需要，平等待人。

3．参与型：领导者与部属共享信息，一起工作。做决策时注意征集部属的意见并重视部属的建议。

4．成就导向型：领导者为部属提出挑战性目标。要求部属不断改进自己的工作去实现目标。

途径—目标理论认为上述四种领导形态在一个领导者身上是同时存在的，领导者可根据不同情况选用。领导者所选用的领导形态主要是根据这两方面的因素：（1）部属的个人特点，包括控制、经验和知觉能力。如部属对当前的工作有经验，领悟能力强，愿意承担责任，领导者可选用参与型的领导行为。（2）环境因素，包括工作结构、正式权力系统和工作小组等。例如部属轮换新岗位，对工作任务不明确，指示型的领导行为最适宜。又如对于那些熟悉例行性工作的部属，如果选用指示型领导行为，部属便怀疑领导对他的工作不信任。在此情况下，领导的指导性要低，而给予部属更多支持与关心。部属的工作满意感才能提高。一般来说基层部属比较喜欢支持型领导行为。中层或专业部属则欢迎成就导向型的领导行为，他们接受挑战性目标的鼓舞而感觉自豪。

有效的领导者是根据环境因素、部属的个人特点同领导行为的恰当配合来实施领导行为的。凡增加对人的关心程度以及强调激励的关键作用的领导者都能提高领导效率，如图10-4所示。

图10-4　途径—目标理论示意图

（三）领导连续统一体理论

坦布鲍姆等人认为，在专制的领导方式到民主的领导方式之间，还存在着众多的领导方式。从左到右，领导使用的权力越来越小，而下属的自由度越来越高，形成了7种不同的领导方式，成为“领导的连续统一体”，如图10-5所示。

以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式

图10-5　领导行为连续统一体

选择领导方式需要付出艰辛的劳动。在选择之前，首先应考虑领导者的能力和下属的能力。看领导者的能力，主要看他的经历、知识、经验和价值观等因素有多大的影响力；看下属的能力，主要是看下属对独立性的需要程度、是否有承选择领导方式需要付出艰辛的劳动。在选择之前，首先应考虑领导者的能力和下属的能力。看领导者的能力，主要看他的经历、知识、经验和价值观等因素有多大的影响力；看下属的能力，主要是看下属对独立性的需要程度、是否有承担责任的愿望、是否对任务有信心、是否有参与决策的经历等。其次，还应考虑形势方面的因素。一要看组织的类型，把握组织成员的价值观念和传统，了解工作单位规模的大小和地理位置的分布。二要看团体的效率，了解成员以前是否在一起共事，成员的背景和兴趣是否相似，团体的能力和内聚力如何，在相互了解和目的宗旨的共同性方面如何。三要看问题本身的性质，了解问题的复杂程度，所需要的专业知识等。四要看时间的紧迫性。时间愈紧迫，上级个人决策的倾向性愈大。最后，还应从战略高度做出关系全局和长远的考虑。这样，才能在连续统一体中选出一个最恰当的领导方式。

（四）领导生命周期理论

美国学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德在一系列研究的基础上提出了领导生命周期理论。这一理论是一种重视下属的权变理论。该理论的基本出发点是有效的领导者所采取的领导方式与被领导者的成熟度有关。

1．领导者的领导方式

领导生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：任务行为和关系行为。但是，领导生命周期理论还将这两个维度在程度上进行划分：从而组合成四种具体的领导风格，如图10-6所示。

图10-6　领导生命周期理论图

（1）指示（高工作—低关系）。领导者告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。

（2）推销（高工作—高关系）。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。

（3）参与（低工作—高关系）。领导者与下属共同决策，领导着的主要角色时提供便利条件与沟通。

（4）授权（低工作—低关系）。领导者提供极少的指导或支持。

2．下属的成熟度

赫塞和布兰查德将下属的成熟度分为四个阶段：

（1）M1阶段。下属很不成熟，对执行某项任务既无能力也不情愿。他们既不能胜任工作也不能被信任。

（2）M2阶段。下属缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的能力。

（3）M3阶段。下属有能力却不愿意干领导希望他们做的工作。

（4）M4阶段。下属既有能力又愿意干他们想做的工作。

需要注意的是，这里所指的成熟不是指生理和年龄上的成熟，而是指被领导者心理和人格上的成熟。一般这种成熟指有成就感的动机、负责任的愿望及能力，以及工作和与人交往、沟通方面的经验，当然也与受过的教育有关。

3．领导情境模型

赫塞和布兰查德把工作行为、关系行为以及下属的成熟程度结合起来考虑，构建了情境领导模型。

由图10-6 可知，当下属的成熟度从低到高发展，领导者的领导方式也应该随之发生变化。领导者的行为需要从高任务导向型的行为逐步向低任务导向的行为转变；同时，关系导向型的行为从很低的起点上升到中部，然后下降。说明领导风格随着下属成熟度的变化而变化的动态过程。根据领导生命周期理论，在M1 阶段，即对进入工作岗位不久的员工，下属需要明确而具体的指导，应采取高工作—低关系的领导形态；在M2 阶段，领导者业务上已经初步熟悉、工作意愿逐步增强的下属，应采取高工作—高关系的领导方式，弥补下属能力的欠缺并增强感情：在M3阶段，对于受过良好教育和业务训练但不愿意干领导者希望他们干的工作的下属，领导者采取参与式的风格能更好地获得下属的支持；在M4 阶段，对于参加工作时间长的人，业务上比较熟练、感情比较成熟，应采取低工作—低关系的领导形态。总之，应根据具体情况决定相应的领导形态。

五、领导理论的新发展

近年来，关于领导理论取得了很多新的成果，在这里我们主要介绍一下领导—成员交换理论、变革式和交易式领导、认知资源理论、超越型领导理论、 领导胜任力模型。

（一）领导—成员交换理论

20世纪七、八十年代，心理科学的研究边界日益拓展。领导—成员交换理论（LMX，leader-member exchangetheory）是典型之一。该理论以领导—下属形成的互动关系为研究焦点，弥补了以往领导理论只重行为表象，忽视过程机理的缺憾。提出者心理学家G．Graen认为，组织中上下级关系可视为纵向的对子间互动，互动是领导行为产生作用的前提。领导行为的内在机理即为LMX的动态过程。

LMX理论对管理中的“圈内人”现象给出了理想的解释。如果下属被赋予较大的职权、自主性和信任度，即高LMX。作为回报，下属社会表现出对工作的高度认同，对领导忠诚和承诺， 因而就形成圈内人。从时间维度看，领导—下属的关系表现出持续的循环性，也就是为什么圈内人越来越“圈内” ，而圈外人则越来越“圈外”的管理现象。

LMX理论的妙处还在于，从发展阶段角度看，包容了领导行为论：处在角色扮演期的领导行为是高度任务导向的，而在角色规范期的领导风格则基于关系导向，从而延续了领导理论的一贯性。同时，该理论在研究视角上有所创新，注重对子关系的过程性思考，而非简单的因果式研究，有助于深度理解领导行为的内在机制。LMX理论在管理实践中建议，领导—下属关系的建立过程存在阶段性特征，针对双方的需求特点，组织应有意识地开展培训。这样，一方面有助于下属尽快成熟，增强适应磨合的能力；另一方面，对处在角色扮演期的领导资源进行了全面概括，有助于领导者有的放矢地赋予指导，满足下属的心理需求。

（二）变革式和交易式领导理论

近段时期来，领导理论的视野日益过渡到行为过程机理的考察，并整合了特定的环境条件。变革式和交易式理论就是其中之一。变革式领导注重开发和提升员工的承诺意识，交易式领导则是通过交易行为而达到对利益驱动体的控制和监督。其理论提出者当屯（Downton）认为，在人性假设、行为导向、工作方式、创新程度四个维度上两种模式存在差异。

1．交易式领导主张，人是利益驱动体，追求最大化，因而金钱激励是最好的方法；变革式领导则强调人的社会属性，注重用社会化的方法激励人，提高员工的组织认同感。

2． 交易式领导采用明确的绩效标准设置群体的工作目标，强调任务达成的速度和效率；变革式领导认同个别化的管理风格，关注员工心理，针对个体差异进行关怀、指导和建议，属于人员导向。

3． 从工作方式角度看，交易式领导关注过程监控、纠正下属的行为，从小抓起；变革式领导则利用宏伟的愿景激发下属，善于肢体语言的表达和激情演讲，即通过个人魅力对众人产生积极的感化。

4．交易式领导追求稳定可持续，在固定环境中有序工作；变革式领导崇尚应对挑战和风险，大胆尝试新策略，并鼓励下属不拘一格的处事风格。

多年的实证研究表明，变革式领导的特点决定了下属更多的满意感和承诺意识，并对工作产生内在兴趣，从而降低离职率。值得注意的是，该理论的精妙之处在于，对交易和变革模式作出区分，但并不对立。现代管理实践中，管理层阶不同决定了模式的不同，高层管理者应该使用变革式，而基层监督者多采取交易式。同时，在多变复杂的经营环境下，变革创新式的领导风格往往能将企业引出困境，重返正轨； 而在平稳发展中的企业，变革式的领导就可能带来偏激化的决策、重大资产并购的失败、经营判断的草率等。由此看来，该理论的内涵带有权变色彩，是对权变理论的继承。

（三）认知资源理论

信息时代，社会以迅雷不及掩耳之势发生巨变。工商业竞争日趋激烈、风险极度膨胀，一系列新经济的阴霾“股市泡沫、转型失败、员工失业”挥之不去。经营管理者在社会、组织、人员的多重压力下，显现出焦虑烦躁的心理应激状态，影响了身心健康，领导效能持续低下。

认知资源理论对压力背景下，领导者认知资源与领导效能的关系做了有益的探索。该理论认为，认知资源包括智力、经验和技术。智力是指流体智力，包括知觉整合能力、反应速度、瞬时记忆和思维敏捷度。此处的经验类似晶体智力，是在工作中不断习得的知识、日积月累的实践能力。技术即是操作技能。认知资源理论提出，认知资源与领导效能的关系很大程度上取决于群体过程和结果的情景控制。这些情景变量主要是指工作压力群体支持和任务特征。（1）当情景变量处于正值（压力小，支持多），经验与绩效呈负相关。这是因为个体会感到厌烦和失去兴趣。（2）情景变量为负值时，智力与绩效呈负相关。原因在于高压之下个体会感到焦虑，从而影响其认知资源的运用。（3）负性情景对经验的影响较小．对智力的影响较大。因为压力之下缺乏时间来思考问题。（4）风险决策等需高智力投入的任务特征，压力迫使智力—绩效呈负相关；（5）日常行政管理事务，压力对智力—绩效的影响不明显。（6）高智力领导者倾向于使用智力，高经验的管理者倾向于运用经验。

认知资源理论的启示是多方面的：识别出领导者智力和经验有助于领导效能的具体条件；证实了智力和经验是领导行为的重要属性；识别了智力和经验的相互干扰作用，有助于理解智慧型领导（高智力）与资深领导失败的原因。在实务管理中，该理论强调若要发挥智慧型人才的潜能，一种相对宽松的压力条件和较少的不确定性环境是必不可少的。

基于该理论的实践策略包括两类。从个体层面来看：（1）利用生物反馈训练，将生物功能引入意识状态，并进行自我控制，可以提高管理者的自我控制能力；（2） 临床研究证实，基于归因方式的认知治疗手段能成功地消除焦躁情绪。（3）建立支持性关系网络，其机理是通过人际沟通来排解情绪。从组织层面看：（1）创造和谐的组织气氛是基本条件之一；（2）重新设计工作情景，以减少角色冲突；（3）工作设计丰富化，以便克服工作单调，摆脱厌烦情绪；（4）职业发展系统规划，减少管理者职业生涯中的不确定性，增强归属感和承诺意识。

（四）超越型领导理论

20世纪90年代，组织扁平化、专业分工、网络化和电子化沟通等趋势的加剧促使团队化管理模式日益凸现。瑞典汽车制造商沃尔沃将装配流水线改为自主式管理团队（Self—diretted temn）和工业巨头波音的交叉职能团队的尝试（Cross—functional team）为团队化管理广开思路。团队化管理的超越型领导理论（Super—leadership theory）由此得到盛行。

超越型领导比变革式领导更进一步，他们帮助下属发现潜能，提供各种可能最大限度地激发能力。通过充分授权，鼓励下级作出更大的组织承诺，因此该理论也称为超脱型领导理论。这种领导方式关键是把下级培养成自我领导者。通过自我设置目标，对自身行为进行内在强化，自我安排职务，同时进行自我批评和表扬。超越型领导本人能为下级作出自我领导的榜样，通过令人信服的行为树立形象。

超越型领导理论的意义在于，它指出了培养下属自我领导能力的三种途径。其一是行为训练。行为方面的训练策略是让下级进行自我行为观察、自我设置目标、控制环境中的行为场景、工作前演练工作行为、自我奖励与自我批评。其二是认知训练，将自然奖励置于工作任务之中，使工作本身成为一种自身的爱好，从中体会到胜任感、自我控制感和使命感。同时，还要通过自我控制信念、想象、内心自语等手段建立积极的思维模式。其三是团队合作技巧的培训。注重群体互动的培养和集体决策的策略开发，比如决策游戏、无领导讨论、野外合作运动等。今天，团队化管理遍布全球，以团队为基础的工作方式取得了超乎预想的效果，超越型领导模式的建立对于提高运作效率、交叉使用技能、建立学习型团队、增进满意度都有显著效用，对团队管理实践具有深远的指导意义。

（五） 领导胜任力模型

近期，领导研究日益注重“由表及里”的趋势，即从过程机理进一步深入至综合素质的研究。旨在建立一套综合胜任力的模型，指导管理实践以适应多变的组织要求。领导胜任力，即管理者对于岗位要求的匹配程度。其有下列特征：（1）综合性，胜任力是技术技能、人际技能、概念技能的总和；（2）针对性，胜任力是特定任务情景下的管理技能；（3）动态性，胜任力具有习得性和发展性；（4） 隐含性，胜任力是一种内隐知识，体现于管理实践中。

Hay Group专业咨询公司归纳领导管理胜任力有9个方面的内容：（1）应变力；（2）责任感；（3）影响力：（4）概念能力；（5）多视角；（6）预见性；（7）尊重性；（8）沟通性；（9）自知之明。大卫·柯波（David Kolb）强调管理胜任力和工作要求、环境要求的有效匹配，提出现代组织的胜任力模型：（1）行为胜任力维度，在不确定性条件下的主动性和承担责任的能力，包括需求机会、对目标的承诺、决策和目标设置；（2）知觉胜任力维度，指收集和组织信息，预见不同的组织系统的情景能力；（3）情感胜任力维度，理解他人、解决分歧冲突的能力，包括影响和领导他人、协同共事、指导授权；（4）思维胜任力维度，指组织系统管理的能力，包括计划制定、新颖思考、创新行为、定量分析、设计实验、模型构建等内容。

胜任力模型是领导问题研究的新课题。总结有关胜任力模型的研究成果，胜任力不再局限于传统的计划、组织、控制的职能化范畴，关系管理技能、团队管理技能、时间管理技能、学习能力开始受到重视。这一趋势几乎成为研究的共性。特别是学习和团队管理技能，在IBM公司的成功实践中完美体现，自从开展基于网络的学习型团队管理，领导素质便以一种诚信亲和、多才多艺的“高手形象”展现在世人眼前。对于实践的总结和预见，毫无疑问胜任力模型体现出与时俱进的特色。