第二节 激励基本理论
自20世纪二、三十年代以来，管理学家、心理学家和社会学家们就从不同的角度研究了怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。通常人们将其划分为内容型、过程型和综合型激励理论。这里将着重介绍几种管理学界最具代表性的激励理论。
一、内容型激励理论
内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的，因此也被称为需要理论。内容型激励理论主要包括马斯洛的需要层次理论、奥德福的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论、和麦克利兰的成就需要理论。
（一）马斯洛的需求层次理论
在所有的激励理论中，最早的，也是最受人瞩目的理论，是美国威斯康星大学的心理学教授亚伯拉罕•马斯洛于1943年在其《人类动机理论》一书中提出的需要层次理论。
1．需要层次
马斯洛把人的需要归纳为五大类，由低到高分成五个阶层，像金字塔一样，如图11-2所示。
（1）生理需要。生理需要是人类本能的最基本的需要，位于多层次需要构成的“金字塔”图式的底部，包括衣、食、住、行及性的需要等。按照马斯洛的观点，生理需要是在五个需要层次之中最占优势的需要，因为这是人类最基本和最原始的需要。具体来说，这意味着对一个生活中一无所有的人来说，他最主要的动机很有可能是满足生理需要而不是其他需要。可以说，人类的生理需要的满足，是人类的其他需要产生的基础，当人类的生理需要得到满足之后，人类才能出现其他（更高级）的需要。
图11-2 马斯洛需求层次模型
在实际的管理工作中，足够的工资、良好的通风设备、适当的温度和舒适的工作环境都是用来满足这一最基本需要的方法。但是，我们应该认识到，人们长期处于生理需要得不到满足的时候很少。
（2）安全需要。当生理需要得到基本满足以后，就会出现一系列新的需要，可以概括地称之为安全需要，即人类对生命安全、财产安全、劳动安全和就业安全（工作稳定）等方面的需求。这些需求具体来讲就是：希望生命不会遭受疾病的威胁；财产不会遭受各种人为的和非人为的因素的损害；能有稳定的工作，不会有失业的危险；在工作中能有安全的劳动环境，不会因意外的事故而使身体受到伤害；希望生病时能有医疗保险；到了退休年龄时享受退休福利待遇等。
在管理工作中，安全需要可以通过工作合同书、长期雇佣、足够的保险以及良好的退休制度等方法来满足。
（3）社交需要。这种需要也可称为归属和爱的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。社交的需要比生理和安全需要更细微、更难捉摸。人是社会性的动物，谁都希望和同事保持友谊与忠诚的伙伴关系，人人都有一种归属感。希望有所归属，成为团体的一员，在个人有困难时能互相帮助，希望有熟识的友人能倾吐心里话、说说意见、发发牢骚。而爱不单是指两性间的爱，而是广义的，体现在互相信任、深深理解和相互给予上，包括给予和接受爱。生理需要和安全需要主要地还是表现为人类对物质方面和经济方面的需求，而社交方面的需求则表现为人类对心理和精神方面的需求。马斯洛认为，在生理需要和安全需要得到满足之后，社交需要就会突出出来，成为激励人们从事某种行为的主要激励因素。
管理者满足员工社交需要的措施有：鼓励建立各种非正式群体、开展各种非正式的社交活动，以加强员工之间的相互交往；让员工加入各种团队，以培养其对团队意识和认同感等。
（4）尊重需要。这是一种对成就、地位和声望的追求以及希望自己受到他人的赏识、尊敬和重视等方面的需要。马斯洛认为，在生理需要、安全需要和社交需要得到满足以后，尊敬方面的需要就会成为人们行为的主要激励因素。尊敬的方面需要与社交方面的需要一样同属于人类对社会方面和心理方面需求的追求。但不同的是，这种需要主要与人们所从事的工作本身有关。
针对这种需要，组织中的管理者应向员工着重强调工作的艰巨性和重要性，使人们对自己所从事的工作感到自豪和骄傲，并通过各种表扬、鼓励、授予各种荣誉称号、发给与人们的身份地位有关的各种奖励和给予独立自主地从事工作的机会等来满足人们对尊敬的需要，从而调动人们工作的积极性。
（5）自我实现需要。这是人生追求的最高目标，位于金字塔的顶端。包括能充分发挥自己的潜力，表现自己的才能，成为有成就的人物。马斯洛说：“音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，这样才会使他们感到最大的快乐。是什么样的角色就应该干什么样的事。我们把这种需要叫做自我实现。” 马斯洛认为：在人自我实现的创造性过程中，产生出一种所谓的“高峰体验”的情感，这个时候是人处于最激荡人心的时刻，是人的存在的最高、最完美、最和谐的状态，这时的人具有一种欣喜若狂、如醉如痴、销魂的感觉。
自我实现需要是最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力、全神贯注地体验生活。成就感追求一定的理想，往往废寝忘食地工作，把工作当成一种创作活动，希望为人们解决重大课题，从而完全实现自己的抱负。这类需要实际上是最难满足的。在实际的管理工作中，要想各种办法使员工有充分发挥其潜能的机会（如让其承担挑战性的工作、员工参与决策、实行提案制度、支持员工好的设想），以尽量满足他们这方面的需要。
马斯洛还将以上五种需要划分为高低两个等级。生理需要、安全需要、社交需要属于低层次需要，而尊重需要和自我实现需要属于高层次的需要。高层次需要是从内部使人得到满足，而低级需要则主要是从外部使人得到满足。
2．需要层次理论的基本观点
马斯洛需要层次理论有两个基本观点：
（1）人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺什么，只有尚未满足的需要才能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不能再起激励作用。
低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。马斯洛指出人在某一时期，只有一种需要占主导地位，其他需要则处于从属地位。这启示我们，要使对人的管理工作收到成效，不仅要一般地了解职工的需要，而且要特别注意了解和掌握职工在某一时期的主导需要。只要了解了职工的主导需要，才能有针对性地进行工作。
任何一种需要并不因为下一个高层次需要的发展而告消失，各层次的需要相互依赖与重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的比重减轻而已。
（2）人的需要都有轻重层次，低层次需要得到满足后，比它高一层次的需要才出现。
只有排在前面的需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。我们中国的古话“仓廪实而知礼仪，衣食足而知荣辱”大致表示了同样的思想。
3．对马斯洛需要层次论的评价
马斯洛的需要层次论是激励理论的基石，得到了广泛的流传。他所提出的人类需要自低级到高级逐步满足的次序也大体符合人的本性。当然国外对其观点也有一些争论，主要是围绕以下几个问题：某一层次的需要得到一定满足后，是不是一定会削减这种需要？是不是只有低级需要得到满足之后才会有高级需要？是不是所有的人都有这五个层次的需要等。大约在原始论文发表10年以后，他曾试图修改某些观点。譬如，他认为人某方面的需要得到一定满足之后，往往是增加而不是削减了这种需要；又认为高层次需要也可能在低层次需要被长期剥夺或压抑后出现，代替了过去所主张的只有低级需要得到满足之后才会有高级需要的看法。当然，他对自己原有的一些见解也感到难以确定，指出人类行为是由多方面因素来决定和激发的，是非常复杂的。
尽管马斯洛的需要层次论得不到充分的论证，但是许多组织行为学教科书仍认为这一理论对管理有一定的意义。
（二）ERG理论
继马斯洛的需要层次理论之后，美国耶鲁大学著名心理学家奥尔德弗根据其对工人进行的大量调研，对马斯洛的需要层次进行了重组，提出了ERG理论。
1．ERG理论对需要的重组
ERG理论认为，人的需要可归结为三种，而不是五种。这三种需要分别是生存需要（existence）、关系需要（relation）和成长需要（growth）。
（1）生存需要
生存需要指的是全部生理和物质上的欲望。如吃、住、睡、性等。组织中的报酬、对工作环境和条件的基本要求等也可包括在生存需要中。这一类需要大体和马斯洛需要层次中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相对应。
（2）关系需要
相互关系需要主要强调了人们之间的相互关系和联系。通过有意义的社会和人际关系得到满足。这与马斯洛需要层次中的部分“安全”需要，全部“社会交往”需要和部分“尊重需要”相对应。
（3）成长需要
成长需要指的是一种要求得到提高和发展的内在欲望。人不仅要求充分发挥个人潜能，有所作为和成就，而且还有开发新能力的需要。这种需要通过发展个人的潜力和才能得到满足。这一类需要可与马斯洛需要层次中的部分“尊重”需要和全部“自我实现”需要相对应。
2．ERG理论的几个重要观点
奥德福认为，这三种需要之间没有明显的界限，它们是一个连续体。这一理论限制性较少，易于应用。ERG理论有如下几个主要的观点：
（1）在同一层次上，少量需要满足后，会产生更强烈的需要。例如，满足生存需要的工资越低，人们就越希望得到更多的工资。
（2）较低层次需要满足得越充分，对较高层次的需要越强烈。E、R需要如果得到了充分满足，G需要就会突出出来。
（3）较高层次需要满足得越小，低层次需要则更加强烈。
3．ERG理论对马斯洛需要层次理论的补充和修正
理论假设激励行为是遵循一定的等级层次的，在这点上与马斯洛提出的论点相似，但它对各层次需要之间内在联系的阐述更有说服力，是对马斯洛需要层次理论的有力补充，其主要表现在以下几方面：
（1）ERG理论明确提出了“气馁性回归”的概念。马斯洛的需要层次论是基于“满足－前进”。认为人在较低层次需要相对满足后，会向更高层次需要前进。而ERG理论不仅是“满足－前进”，还包括“受挫－倒退”。即较高层次需要得不到满足时，会转向追求低层次需要。
ERG理论的这一观点为管理者提供了一条重要的真知：如果下属的较高层次的需要（成长需要）满足受挫，也许因为公司政策或资源缺乏，管理者就要试图重新为下属定下努力的目标，以满足关系或生存的需要。
（2）ERG理论不认为激发高层次需要一定要先满足低层次需要。人由于其个性、生活经历以及所受教育的影响，可能会使其对高层次需要有特别的欲望。
（3）ERG理论不认为“剥夺”是激发需要的唯一手段。个人成长需要相对满足后，可能更会增加其强烈的程度。
（4）按照马斯洛的需要层次论，在某一时期，人的五种需要中会有一种需要表现出主导优势。而ERG理论则认为，一个人可同时拥有几个需要，而且不一定表现出强度上的多大差别，如人们可能同时受赚钱的欲望（生存需要）、友谊（关系需要）和学习新的技能的机会（成长需要）等多种需要的激励。
一般认为，ERG理论很好地补充了马斯洛需要层次论的不足，更全面地反映了社会现实。因此，不少人认为ERG理论是对马斯洛理论的更新，能更有效地解释组织中的激励问题，比马斯洛理论更切合实际，更全面地反映了社会现实。
（三）双因素理论
1．双因素理论的内容
20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们用“关键事件法”在美国匹兹堡地区对11个工商机构的200多名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果表明，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素，如表11-1所示。
表11-1 激励因素和保健因素
（1）保健因素。保健因素又叫维持性因素，保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。例如吃药可以帮我们治病，但它不能直接提高健康水平；它不是治疗性的，而是预防性的。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意，又不是不满意的中性状态，叫做“没有不满意”。
（2）激励因素。激励因素是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素，如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，但只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。
2．双因素理论的评价
赫茨伯格的双因素理论强调导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，它为管理者激励员工指明了方向。即管理者要想激励员工努力工作，首先要确保保健因素是适当的，起到安抚员工的作用。但要真正激发员工的工作热情，管理者的中心工作应放在激励因素上，将各项奖酬措施与工作绩效结合起来，起到激励作用。要想保持员工的工作热情和团队士气，就必须重视内部因素的激励作用，尽量改善员工的工作内容，正确处理物质奖励和精神激励的关系。
尽管双因素理论为广大管理者所接受，但是这一理论也受到很多批评和质疑。其主要表现在以下方面：
（1）赫茨伯格所采用的研究方法有一定局限性。人们容易把满意因素归因于自己，而把不满意因素归因于外部环境。
（2）该理论是基于抽样调查的结果得出来的。样本容量较小，且多为脑力劳动者，由此得出的结论未必有代表性。
（3）该理论过分简单化了员工的工作满意度特征，缺乏普遍使用的满意度标准；而满意度与生产效率之间的密切关系只是一种假设，有待于深入研究。
【案例】奖金是激励因素吗？
一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢？
（四）成就需要理论
马斯洛的需求层次理论提出以后，受到了人们的普遍重视。但麦克利兰于1955年对需求层次理论的普遍性提出了挑战，并对该理论的核心概念“自我实现”的根据表示怀疑。他认为人类的许多需求是社会性的，而不是生理性的，而且这些社会需求在生命的早期通过后天的环境、经历和社会准则等得到培育，并且通过自己的人生经验而得到最终的强化。
1．成就需要理论的基本内容
和前三种内容型激励理论不同，成就需要理论主要研究在人的生理需要基本得到满足的条件下，人还有哪些需要。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要，特别是成就需要做了深入的研究。
（1）权力需要。权力需要的本质是渴望控制其环境中的各种资源。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。麦克利兰还将组织中管理者的权利区分为两种：一是个人权力。追求个人权利的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作，并提出一个管理者，若把他的权利形式建立在个人需要的基础上，不利于他人续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。
（2）友谊需要。麦克利兰的友谊需要与马斯洛的社交需要和奥德福的关系需要基本相同。具有这方面需要的人，通常从友爱、情谊、人际之间的社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。他们喜欢保持一种融洽的社会关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。麦克利兰指出，注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。
（3）成就需要。成就需要是指人渴望卓有成效地完成任务或达到目标。麦克利兰最重视的是成就需要，而具有成就需要的人所表现出来的比其他人强烈得多的动机就称为“A型动机”。富有A型动机的人有三种性格特点：
1）自己设定挑战性的目标；
2）喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功；
3）要求立即得到反馈，弄清工作的结果。
以上这三种不同的需要反映了人的不同偏好。对一个组织来说，各方面需要的人都是有价值的，应该合理搭配。归属需要强的人有利于在组织中建立良好融洽的人际关系，有利于人们的身心健康和相互合作。少量权力需要强的人对组织也是必要的，因为组织是由很多不同的人组成的，所以必须有少数人对其他人进行有效的组织、协调、领导和施加影响，才能使大家朝着共同的目标前进。
通过研究，麦克利兰得出结论：某一社会的成就需要与那一社会的经济发展之间存在一定的关系，具有成就需要（A型动机）的人越多，国家经济增长就越快。同样的，对一家企业而言，如果员工中这种人很多，往往就经营得好，发展得快。据他的调查，英国在1925年时拥有高成就需要的人数在25个国家中名列第5位，当时英国确实是一个兴旺发达的国家。1950年再做调查时，英国拥有高成就需要的人数，在39个国家中名列第25位，事实上英国在第二次世界大战后确实也在走下坡路。他还认为，通过教育和培训可以培养高成就需要的人。
2．对成就需要理论的评价
该理论把重点放在鉴别和培养成就需要上，丰富了马斯洛对自我实现需要的描述，它对于管理者发现高成就需要的人及培养下属的成就需要是非常有用的。但是，在不同国家、不同文化背景下，成就需要的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未做充分表述。成就激励理论只涉及内在激励因素，这是一个优点，也是一个弱点，从积极方面看，一旦高成就需要得到强化，这个人就会自觉地无限期地体验着“成就的乐趣”，不必急于给予外在的（如增加报酬之类）激励。从消极的方面看，成就激励训练必须改变受训者内在的感知，必须改变其动机，虽说是有理由指望其产生作用，但很费时间也很昂贵。
二、过程型激励理论
与内容型激励理论不同，过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为的过程，以及行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何才能使这个行为保持下去，以及怎样结束行为的发展过程。其主要代表理论为期望理论、公平理论、目标设置理论等。
（一）期望理论
期望理论是美国心理学家V．弗鲁姆（Victor Vroom）提出的，他于1964年发表了一部著作《工作与激励》，在这一书中他提出了期望理论。这是一种通过观察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。在某种意义上，这是马丁·路德（Martin·Luther）在几个世纪以前所观察到的“在这个世界上所做的每一件事都是抱着希望而做的”一种现代表述方式。
1．期望理论的内容
期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果，且又有达到这个结果的可能性时，他们的激励程度或动机水平才会最大。用公式表示为：
M=V×E 也就是：激发力量=效价×期望值
其中，M（Motive force）是指激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。
V（Value），效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的程度（-1≤V≤1）。效价可以是积极性的，也可以是消极性的，它取决于可能的后果以及人们对此的感觉。在现实生活中，对于同一个目标，由于不同的人需要不同，所处的环境不同，从而他们对该目标的效价的判断也往往不同。比如，有一个人希望通过努力工作得到升迁的机会，这就表明他的升迁欲望高，于是“升迁”在他心目中的效价就高；如果一个人对升迁漠不关心，毫无要求，那么升迁对他来说，其效价等于零；如果一个人害怕升迁后将要面临的复杂的职位关系和人际关系，这时升迁对他而言成为他要逃避的事情，因而效价为负值。对升迁的效价如此，对其他需要的效价也是如此。因此，效价有正值、零、负值之分。
E（expectancy），期望值，是指采取某种行为可能导致绩效和奖酬的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。（0≤E≤1）这里的期望值分为两个方面。一是努力导致绩效的期望值，即通过努力达到某一绩效水平的可能性；二是绩效导致奖酬的可能性，即当达到某一绩效水平后，会得到奖赏的可能性。
期望理论公式表明，激发力量的大小与效价、期望值有密切的关系，效价越高、期望值越大、激发力量越大，反之亦然。如果其中一个变量为零，激发力量也就等于零。
2．期望理论的启示
期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望：管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论给管理者提供了如下启示：
（1）要努力满足员工的需要。即通过提高效价来提高积极性。这就要求管理者设置的奖酬必须是能够充分吸引员工的，正好能够充分满足他们的需要。在实践中，美国一些企业实行的“弹性奖酬制度”值得借鉴。对于公司有突出贡献的员工，提供一个奖励“菜单”，把公司可以提供的奖赏如一次性奖金、低价住房、特种保险、带薪休假等列在菜单上，让员工自由选择。员工选择的自然是他们最想要的，因而这种方法取得了较好的效果。
（2）规定的绩效水平要具有合理的可达性。即目标的设置应该是具有挑战性的，即通过努力能达到的，但不能是高不可攀的。目标太高往往欲速则不达，会使人望而却步。
（3）奖酬的承诺一定要适时兑现。这样能够提高绩效导致奖酬的期望值。如果员工达到了目标，领导者一定要讲究诚信，信守承诺，将奖酬发给员工。这样，以后员工对这样的领导者才比较信服，他发出的号召才能得到更多的响应。
（二）公平理论
公平理论又叫不公平理论、社会比较理论，该理论是以心理学者称作“认知不协调”的概念为基础，由美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出来的。这一理论的基本认识是：所有人都期望他在工作中的投入（如努力、技能等）和产出（如工资或其他满足）之间保持一定的关系，所有不协调（不公平）的存在都激励着人们去达到协调（公平）和减少不协调（不公平）。
【案例】魏亮老师为何想不通
魏亮是高山大学的经济系副教授，负责经济学的教学工作。去年他是全校的先进教师。他热爱教学。仔细研究教法，但在研究与著述方面业绩平平，没有多大起色。今年系里来了一批年轻的博士和博士后，改变了教师队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好、知识新且广，但并不像魏老师那样认真仔细地教学。他们中最有名的是孙强，刚满32岁，博士毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。对这种说法魏老师并不相信，只认为“老师主要是教好书”。可在今年年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖金1000元；而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。
魏亮为何想不通？公平理论可以对魏亮老师的心理活动过程进行解释。
1．公平理论的内容
（1）公平理论的基本观点及公平心理公式
公平理论的主要观点是，一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。即每个人都把个人报酬与贡献的比率同他人的比率进行比较，如果比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较可用公式表示如下：
Op/ Ip= Oo/ Io
式中，Op表示人们对自己所获报酬的感觉。
Oo表示人们对作为比较对象的他人所获报酬的感觉。
Ip表示人们对自己为组织所作贡献的感觉。
Io表示人们对比较对象所作贡献的认识。
在上述公式中，报酬指的是个人通过某项工作从组织中得到的报酬或产出，譬如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、领导赏识等；
贡献指的是个人对该工作投入的努力或代价，如自己贡献的时间、经验、努力、技能等。在上述公式中，报酬指的是个人通过某项工作从组织中得到的报酬或产出，譬如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、领导赏识等；
贡献指的是个人对该工作所投入的努力或代价，譬如自己贡献的时间、经验、努力、技能等。
（2）公平理论比较对象的选择
在公平理论的比较对象的选择涉及公平理论的比较方式问题。公平理论的比较方式之一是纵向比较，即员工的比较对象是自己，是将自己在现在的工作岗位上的报酬与贡献与自己的历史相比较，包括自己在其他组织中待遇的比较（外部自我），以及自己在同一组织不同岗位上所得报酬的比较（内部自我）。
更多的情况是横向比较。这种横向比较是指员工在本组织中将自己的工作报酬和贡献与其他人相比。这里的其他人包括其他组织里和自己工作岗位相似的人（外部别人），也包括自己的同事（内部别人）。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。一般情况下，如果比较对象是别人的话，往往别人与本人从事相同或相似的工作，或者与本人有着相似背景的人，否则就缺乏可比性。
（3）公平理论比较的结果
根据公平理论，经过比较，可能会产生三种结果：
第一种情况，自己和比较对象报酬相当。即等式成立。这样的情况是一种最佳的情况，员工组织环境感到满意，会努力而愉快地工作。
第二种情况，自己感觉自己相对报酬偏高，即公式左边大于右边。这样的情况下，员工感到“不公平”，但是一般都产生满意，受到激励。
第三种情况，也是最常见、最复杂的情况，就是自己感觉报酬偏低，即公式左边小于右边。如果感觉不公平，员工就会竭力地采取措施来消除不公平感。通常采用的方法有：①曲解自己或比较对象的投入或产出；②采取某种常见行为来改变自己的投入或产出；③采取行为使比较对象的投入或产出发生改变；④选择另一对象加以比较；⑤辞去自己的工作。
员工产生不公平感的原因是多方面的。有可能是组织在客观上确实存在不合理分配的现象，也可能是组织中的一些绩效考评和奖励制度不透明，总是暗箱操作，增大员工的猜测和不公平感。而且，不同员工在投入和所得上存在不可比性。
2．公平理论的评价
公平理论对我们有着重要的启示，告诉我们影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值，激励时应力求公平。在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，要认识到绝对的公平是不存在的，不要盲目攀比，不要按酬付劳，以致在公平问题上造成恶性循环。
公平理论的有效性，曾为许多研究所证实。但是公平理论的某些观点，如职工对报酬过高的反应也还有争议。公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：
（1）它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。
（2）它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。
（3）它与绩效的评定有关。公平理论主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。
（4）它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。
（三）洛克的目标设置理论
目标设置理论是美国心理学家洛克在1967年提出来的，主要研究目标对员工行为的激励作用。
1．目标设置理论的基本观点
目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定、符合自己需要的动因，也是激励人们积极性的动力。
最早提出这一理论的是洛克，他通过科学研究和工作实践，发现外来的刺激因素如奖励、工作反馈、监督的压力等都是通过目标来影响动机。另一位管理学家休斯更认为成长、成就和责任感都要通过目标的达成而满足个人的需要。因此，重视目标和争取完成目标是激发动机的重要过程。通过给员工合适地设定目标，可以达到激励员工的目的。
目标设置理论的要点包括以下几个方面：
（1）有目标比没有目标好。有了目标，人就有了行为的动力，有了前进的方向。
（2）具体的目标比空泛的、号召性的目标好。目标应当是具体的，具体的目标比一般含糊不清的目标更能激发人的行为，从而取得更好的工作绩效。
（3）能被执行者接受而又有较高难度的目标比随手可得的目标好，目标应当是难度适中的。实践证明有一定难度的目标比容易达到的目标更能激发人的行为，取得更好的工作绩效；但目标的难度必须适中，难度太大的目标会使人受到挫折，丧失信心，工作的绩效反而会降低。心理学家还认为，遇到难度很高、庞大复杂的目标，可以把它划分为若干阶段性目标，通常称为“小步子”。通过“小步子”的逐一完成，最后达到总目标。这是完成艰巨目标的有效方法。
（4）能被人接受的目标比不能被接受的好。目标应当被个人所接受，研究表明，只有在组织目标为个人所接受并转化成个人的目标时，目标才能对个人的行为起激励作用。让个人参与目标设置有助于个人更清楚地了解目标，更易于达到目标。此外，个人参与目标的设置，增强了他的组织归属感，从而更能激发他的工作动机，取得更好的工作绩效。
2．目标设置理论的启示
目标设置理论在组织管理中的应用主要是通过目标管理（MBO）来实现的，目标管理是当今世界上最受欢迎、应用最广泛的系统管理模式之一。目标管理自20世纪50年代提出，一直到现在，无论是理论还是实践都有了很大的发展。其主要要点是：
（1）管理者要善于给员工设定目标。要做到层层、处处、人人、事事有目标。管理学家孔茨指出：“如无明确的目标，管理是杂乱的、随意的……对任何人和任何集体都难以期望有效地完成其任务。”目标要有一定的难度，这样可以使员工完成任务后有一定的成就感；另一方面，目标又是可以经过努力实现的，不能太难。
（2）给员工制定的目标要明确，便于考核。为此，应尽量使目标定量化，如成果的数量、质量、成本费用、提供时间等。我国的邯郸钢铁厂和青岛海尔集团公司都是实行目标管理的典范。公司对每个一线工人的工作目标（成本、质量）、所负责任的工作区域界限等都有明确的规定，指标能用数字表示的，一律用数字表示，决不含糊。
但有些部门及岗位的确定和考核目标比较困难，特别是有些参谋部门和人员。美国无线电公司在参谋人员中主要用定性指标来指导他们的工作，这些指标指出应完成的工作性质及完成日期，如在某月某日前完成某项研究，在某月底以前找出某个问题的原因等。有的也规定一些定量指标，如某项管理措施的实行为公司节省了多少美元等。
（3）给员工及时的工作绩效考核和反馈。目标管理以“自我实现人”为基本人性假设，必须不断地对员工的工作进行阶段性的考核，从而向员工指出其接近目标的程度，使他们能不断了解工作进展，掌握工作进度，及时进行自我行为监督和行为调整，以便如期完成目标。
（4）把组织目标和个人需要成功结合在一起。目标设置理论中的目标主要是指组织的目标。目标管理的过程实际上是组织目标在整个组织内系统转化为部门和个人的目标。通过合作的目标设置过程，最后变成每一个员工的工作目标的过程。
三、行为改造型激励理论
行为改造型激励理论是研究如何改造和转化人的行为，变消极为积极的一种理论。对这个问题各个学派存在不同的看法，大体可归纳为三类：第一类看法认为，人的行为是对外部环境刺激做出的反应，通过改变外部环境刺激就可以达到改变行为的目的，如强化理论；第二类看法认为，是人的内在的思想认识指导和推动人的行为，通过改变人的思想认识就可以达到改变人的行为的目的，如归因论；第三类看法认为，人的行为是外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为的目的，如挫折理论。
（一）强化理论
强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是对其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；或对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。
1．强化的方式
根据强化的性质和目的，强化可以分为四种类型。
（1）积极强化
所谓积极强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到延续和加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升及改善工作关系等精神奖励。
（2）消极强化
所谓消极强化，就是预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，要求员工按允许的方式行事来避免令人不快的后果。如果员工能按所要求的行事，则可减少或消除不良行为的产生，也增加了符合要求的行为重复出现的可能性。因此，负强化与正强化的目的是一致的。
（3）自然衰退
自然衰退是指撤销对人的某些行为的强化，使这种行为出现的频率逐渐减少。譬如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为较少或不再重复出现。
（4）惩罚
当某一不合要求的行为发生以后，即以某种带有强制性和威胁性的结果，如批评、降薪、降职、开除等来创造一种令人不快乃至痛苦的环境，或取消现有的令人愉快和令人满意的条件，以示对这种不合要求的行为的否定，从而达到减少消极行为或消除消极行为的目的。
2、强化理论在管理上的应用
在管理上可以应用强化理论来影响员工的行为，使其朝有利于组织目标实现的方向发展。这里需要注意以下几个方面的问题：
（1）依照强化对象的不同采取不同的强化方式
人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，各自的需要就不同，组织应该根据不同的情景选择合适的强化方式。强化方式也应不一样。按照员工心理可以接受的程度，这几种方式的排列顺序依次应该为：积极强化、消极强化、自然衰退、惩罚。他们最愿意接受的方式是正强化，应尽量避免使用惩罚的方式。当组织有时不得不使用惩罚的方式时，一定要告诉事情的原因和真相，让其心服口服，并告诉他们正确的方式应该怎么做，还要将惩罚和正强化二者结合起来，当员工出现有所改正的表现时，应及时给予正强化，使之得到肯定和巩固。研究表明，正强化比负强化更有效。所以在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。
（2）正确选择强化物
员工的需要是不同的，有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，要根据员工的需要和特点，正确地选择正反两方面的强化物。例如，在正强化时，要根据需要，可采取的奖励措施有：绩效工资、公开表扬、员工对工作有更多的选择权、给予员工更大的发挥潜能的机会、给予员工更大的权利等。在惩罚时，可以有降低工资、公开批评、降低职位等选择。
（3）正确选择强化时间
应用强化理论时应注意最适合于强化的时间。例如，很多教育培训项目往往是选择在组织中刚来新人时（如公司进来雇员、学校新生入学或组织的转变时期）。这时进行强化和行为改造，员工心理容易接受，行为容易改变，组织所花时间和费用最少，效果最佳。
要注意时间频率。一方面，要及时对员工的行为进行反馈，使员工看到其所受的奖励或惩罚与其行为的直接联系，这样才能达到强化的效果。另一方面，强化不能太频繁，因为行为改造一般是在一段时间内起作用，随着新奇感的消失，正强化的作用会减弱，员工可能会把它看做是报酬系统中的常规部分。
（4）注意及时反馈
所谓及时反馈就是让人们通过某种形式和途径及时了解自己的行为及结果。一般来说，行为结果的好坏，对人的行为都有强化作用。好的结果能鼓舞人，促使人继续努力；坏的结果能唤起人的警觉，促使人分析原因及时进行自我纠正。例如，企业每日公布每一个职工的产量和质量合格率，让员工自己及时了解自己的生产结果，就能对每个职工起到良好的强化作用。及时反馈意味着强化要及时。为了使强化收到最好的效果，应在一个好的行为发生后立即给予强化。古人说“罚不过午，奖不过宿”就是这个道理。
3．对强化理论的评价
强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有片面性。但许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，不如加以分析控制，使大家都知道应该有什么后果最好。因而强化理论已被广泛地应用在激励和改造人的行为上。
（二）归因论
归因理论及对人们知觉的轨迹控制近年来也日益受到重视，并成为工作激励问题的重要依据。迈克尔·罗斯在《社会心理学手册》中提出了归因理论，他认为，个人会观察行为，并随之对该行为归结其原因。
1．归因理论的研究对象及内容
概括起来，归因理论主要研究以下三个对象：对人们心理活动原因的探讨；对人们外在行为和表现进行心理分析；对人们未来行动的预测。
归因理论主要在于强调一个人的知觉与其行为之间的关系。人们的动机或行为产生的原因是不能直接观察到的，但是人们的行动与他的认知密切相关，通过分析人们的认识过程，说明内在力量和外在力量对人们所产生的行为之间的关系，就是归因论希望解决的问题。
2．轨迹控制
轨迹控制是指人们对自己行为所造成的结果究竟是受外因还是内因控制的一种认识。当人们感到主要是受外因的控制时，他们会觉得行为的结果非自己所能控制，而是受外力的摆布；当员工感到行为主要受内因控制，他们会觉得可以通过自己的努力、能力来影响行为的结果。这种被感知的轨迹控制会对人们的满足和绩效带来不同的影响。
3．归因论及轨迹控制在管理中的应用
心理学家威纳认为，人们对自己的成功和失败主要归结于四个方面的因素：努力、能力、任务难度和机遇。这四种因素又可以按照内外因、稳定性和可控性进一步分类：从内外因方面，努力和能力属于内因，而任务难度和机遇则属于外因；从稳定性来看，能力和任务难度属于稳定性因素，努力与机遇则属于不稳定的因素；从可控制性来看，努力是可以控制的因素，而任务难度、机遇则属于不可控制的因素。人们把成功和失败归因于何种因素，对以后的工作态度和积极性有很大影响。例如，把成功归因于内部原因，会使人感到满意和自豪；归于外部原因，会使人感到幸运和感激。把失败归于稳定性因素，会降低以后工作的积极性；归因于不稳定因素，可能提高以后工作的积极性等。总之，运用归因理论来增强人们的积极性对取得成就行为有一定的作用，说明通过改变人们的思想认识可以达到改变行为的目的。
（三）挫折理论
为实现目标而采取的行为会有两种结果：一是实现了预期的目标，取得了成功；二是在实现目标的过程中，遇到了难以克服的困难，目标无法实现，这时需要无法满足，也就是遇到了挫折。在现实生活中，挫折是一种客观存在，尤其是在实现较高目标的行动中经常发生的现象。它对人的行为积极性的影响是十分大的。为了再激励员工的积极性，改造挫折引起的消极行为，学者们对挫折进行了大量研究，形成了挫折理论。
1．引起挫折的原因
引起挫折的原因是多种多样的，人们受挫的程度也各不相同，但总的来说，挫折不外乎是由主观因素和客观因素造成的。
（1）客观因素。如自然灾害引起的生产任务目标不能完成、由于历史发展的不平衡、社会变革的影响、新生事物发展的不完善、不良的社会风气、不良的小环境等，都可能成为挫折产生的原因。
（2）主观因素。例如，由于个人体力和智力的限制，不能达到目标；或由于个人健康状况不佳或生理上的缺陷，不能胜任某种工作；或经验不足和智力水平较差，在工作中遭到失败等。
2．挫折心理和挫折行为的表现
挫折所引起的心理和行为反应是多种多样的，这些心理和行为反应可归为两类：一类是积极的建设性的行为；二是消极的破坏性的行为。
（1）建设性的行为
升华。升华是人遭受挫折后最有建设性的一种积极反应，它将把敌对、悲愤等消极因素化为积极动力，做出更有意义的成就。
增加努力。增加努力指坚持原有目标，加倍做出努力，选择其他途径最终达到目标。
重新解释目标。重新解释目标指达不到时，延长实现目标的期限或者重新调整目标。
补偿。当一个人确定的目标受到条件等限制而无法达到时，他用实现另一个目标来进行补偿，或者以新的需要来取代原来的需要。
（2）消极的或破坏性的行为
折中。折中指两件事情发生矛盾时，采取折中调和的方法，以避免或减少挫折。
反向行为。反向行为指努力压制自己的意志和感情，勉强去做一些违背意愿的事。
合理化。为解释某种受挫的行为寻找借口。这种借口听起来似乎合理，但并非真实，在第三者听来往往不合逻辑，然而自己却能从中求得内心的某种安宁，减轻受挫感。
推诿。将自己做错的事情推给其他人。
退缩。知难而退或畏难而退。
逃避。不敢面对受挫的现实，遇到棘手问题或情绪低落时，努力从其他活动中寻找乐趣。
表同。这是一种以理想中的某人自居的心理，通过模仿某人的思想、言论、行为乃至衣着等。如在心理上分享他人的成功，以冲淡自己未能达到此人那样的成就所产生的挫折感。
幻想。面对受挫折的现实，胡思乱想，作精神上的寄托。
抑制。将痛苦的记忆和经验从意识中排除出来，压抑到下意识之中，以减轻挫折所带来的痛苦。
回归。这是面对挫折所表现出来的一种与年龄不相称的幼稚行为，形成成熟的倒退现象，甚至退化到做出“小孩般”的幼稚动作。
侵略。一种无理智的、消极的、带有破坏性的行为，可针对他所认为的挫折源（人或事），也可迁怒于无关的旁人或折磨自己甚至自杀。
放弃。长期受挫，失去信心，极度消极，自暴自弃。
3．挫折理论对管理的意义
一个有效的管理者，必须深入了解心理防卫机制，了解挫折后产生防卫性行为的实质，努力做好下属的心理辅导，从而增加积极的建设性行为，消除消极的破坏性行为。为消除行为受挫可能产生的消极影响，国外常见的几种做法有：及时了解、排除形成挫折的根源，提高下属和职工的挫折忍受能力，采用“精神发泄法”等。
四、 波特劳勒的综合激励模式
上述激励理论，并不是非此即彼的对立关系。孤立地认识和运用单一激励理论的做法是错误的。事实上，许多理论观点都是相互补充的，只有将各种激励理论融会贯通，才会加深如何激励个体的理解。美国管理学家波特和劳勒建立了他们的激励模式，从内容上看实际上是前述多种激励理论研究成果的综合，如图11-3所示，这一模型总结了关于激励问题的大部分内容。
图11-3 综合激励模式
分析图11-3，不难发现，这个模型包含了多种激励理论。
1．目标设置理论。如图11-3所示，“个人努力”处于一个“从个人目标”中引申出来的箭头，这与目标设置理论一致，目标—努力这一环路意味着我们应注意目标指导行为。
2．期望理论与双因素理论。该模型整体体现了期望理论的思想，即个人努力程度的大小取决于他能预期完成工作、获得奖励的可能性大小和可能获得的奖励对于个人的效用价值高低两个方面因素的影响。如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标的满足之间存在密切关系，那么他会付出高度努力。
同时，每种联系又受到一定因素的影响。对于努力与绩效之间的关系来说，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效系统必须公正、客观。对于绩效和奖赏之间的关系，如果个人感觉自己是因为绩效的因素而不是其他的因素而受到奖赏时，会有极大的满意感，这是双因素理论的启示。期望理论中最后一种联系是奖赏—目标之间的联系，当个人由于其绩效而获得的奖赏满足了与其目标一致的主导需要时，他的工作积极性会非常高。
3．成就需要理论。该模型还包含了成就需要理论的思想。对于高成就需要者来说，努力与个体目标之间是一种直接关系。只要他们所从事的工作能使他们产生个体责任感、有信息反馈并提供了中等程度的风险，他们就会产生内在的驱动力。这些人并不关心努力-绩效、绩效-奖赏以及奖赏-目标之间的关系。
4．强化理论。在模型中，还包括强化理论，它通过组织的奖励强化了个人的工作投入并通过工作绩效体现出来。如果管理层设计的奖励系统在员工看来是用于奖励卓越的工作绩效的，那么奖励将进一步强化和激励这种良好的工作绩效。
5．公平理论。报酬的公平性比较体现了公平理论的作用。个人经常会将自己的付出与所得比率同相关他人的比率进行对比，若感到两者之间不公平，将会影响到个人的努力程度。
总之，波特劳勒德激励模式提示管理者，激励是一个受多种因素影响的复杂过程，要想取得预期效果，管理者必须将激励的每个环节考虑周全，切不可简单化地进行处理。在实际的管理工作中，要综合各种激励理论，融会贯通，创造性地加以运用。
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