信息技术管理

第一节　信息技术管理

传统上人们更关心信息系统的开发活动，而对信息系统的维护、信息系统的日常运行和信息服务的关心则置于第二位。现在绝大多数组织的日常业务活动都已通过信息系统完成，但是如果信息系统的运行失败将导致企业业务无法进行、失去客户，从而造成无可估价的损失，所以人们也越来越重视信息技术的管理。对于信息技术管理我们可以分为5个部分：制订信息系统运行战略，制订信息技术规划，衡量和管理计算机容量，系统运行计划和控制，结果控制。

一、制订信息系统运行战略

当今的信息系统从根本上改变了企业的产品和服务、企业与客户的关系以及企业所扮演的角色，因此信息系统运行的管理人员需要不断努力，使信息系统部门能够对组织提供有力的支持。20年前，管理人员和下属的主要工作就是对信息系统的硬件资源进行调度、保证足够的通信能力、管理大量的蓝领工人、对计算机能力和信息系统人员的工作进行规划。但是，今天的信息系统部门需要运行整个组织的系统，以提供一天24小时、一周7天的服务，支持成千上万的可能分布在世界各地的微机和终端，以有效的成本满足用户短期或长期的需求。信息系统部门还需要管理具有更高水平技能、更专业化、更少人数的信息系统部门的员工，还要评价外部组织提供的服务。

组织的高层管理人员需要根据信息技术运行是否能够满足组织的战略目标来评估信息技术运行的质量。组织的高层经理和信息技术管理人员所面临的主要问题就是现有的信息技术的运行是否能够有效地支持企业。

信息系统运行战略必须要解决下述主要问题：

（1）保证构造合理的信息系统结构并将其实现。

（2）保证新系统开发方式可以满足企业长期维护的目标。

（3）保证内部和外部采购的决策能得到认真的考虑。

（4）决定信息技术运行是由一个部门管理还是分成一系列小单元管理，按照小单元进行管理虽然成本高，但是能为用户提供更好的服务。

良好的信息技术运行必须在设计阶段就开始考虑。用户、负责信息技术系统运行的人应该参与信息系统开发的设计阶段，这样信息技术的运行问题在一开始就可以得到足够的重视。信息系统开发人员往往容易忽略硬件失败、程序非正常退出、文档说明和支持不足等产生的问题。设计阶段要保证防止用户使用错误的快捷方式，还要考虑新、老系统转换的细节。如果是购买其他公司提供的软件包，这些问题会更加复杂。

二、制订信息技术规划

系统运行的技术规划是一个反复检查企业存在的问题和机遇的一个过程。这种反复检查的范围和活动是由组织的业务性质和信息技术的本质决定的。银行业往往应用多种信息技术，商品邮购企业更多使用办公室支持方面的技术，批发商往往使用计算机和通信技术。为了提高效率，这个反复检查过程必须由能力强、有想象力的信息技术人才完成，还要考虑未来的两三年的时间内信息技术发展的可能性，这种发展的可能性应该建立在科学的技术预测的基础上。

如果企业希望通过信息技术的应用而比竞争对手具有更多的优势，技术规划必须使用各种各样的资源。如果企业只是想利用技术和竞争对手保持相同的水平，并且把信息技术作为一种支持，那么只要比照竞争对手或者行业的领先者制订规划就足够了。一些企业要求信息技术供应商定期对系统投标，以保证信息技术部门能跟得上信息技术的发展。这种情况下企业要求投标并不一定是其系统改造的需求，但是可以保证他们能了解最新的技术，并且保证可以得到合理的价格。但是，如果一个企业长期使用一个供应商所提供的服务，则费用往往会比较高。

检查的结果是产生一个技术的更新优先级清单。预先确定何时技术更新对企业非常重要，提前两年决定更新和替代老的信息技术比提前6个月能使新、旧技术的转换更平稳并减少系统工作中断的时间，当然技术进步过程中出现的突破会减少预先规划的准确性。

为了能更好地定义未来信息服务的结构，规划活动还应该实地对供应商、教育机构进行考察，或者搭建实验环境帮助了解最新技术。

对各个系统运行情况建立档案，记录该系统开发或者最后一次大规模修改的时间，是技术检查的一个很好的方法。运行时间超过10年的信息系统，是最需要更新的系统；重新设计开发这类系统可以减少维护的成本，提高运行的效率。例如，一个大型的国际性银行发现60%的CPU使用和开发维护活动的50%都用在了维护和运行多年前建造的业务处理系统，所以它决定重新开发这个业务处理系统。

如果新技术包括更新硬件或者新系统将以与以往不同且更有效的方式使用当前硬件，那么新技术的实现活动应该对用户保持透明。其他类型的技术更新，因为提供了不同的服务或者是改进了的服务，用户容易意识到技术已经更新，比如数据库报表生成器的更新和终端更新等。基本上，这类更新往往能更好地支持用户而不是改变运行的方式。当然，有些技术更新会影响用户的使用习惯，这样的更新需要以用户为导向，由用户负责更新的实施，才能保证更新的成功。每一次技术更新都需要预先制订详细的计划，确保服务不会中断，并且让用户能了解如何使用该服务。

一个全面的技术规划应该包括用户准备情况、现有系统使用的状况、技术的发展趋势以及新技术的实验项目。例如，在一个大型的消费品制造公司中，信息技术人员了解新的信息技术，他们为公司的每个部门都准备了一个不断更新的日志，记录当前正在使用的技术服务和现存问题的评估。他们现在开始使用一个支持办公的软件（包括在一个进行实验的部门的全部档案），通过24个月的计划，可以记录下起点、获得利润的评估、运行中的问题和进展。进行实验可以测试组织使用新技术所带来的问题以及帮助用户认识新技术带来的机遇，从而使企业在其他部门更好地应用该技术。

首先在一个部门使用和管理该技术，然后再推广到其他部门，是企业运用全新技术的一个好方法。可以将首先使用新技术的人称为新技术组（emerging－technology group，ET group），它一般设立在信息技术部门内，与应用开发部门处于同等级别；也有一些企业将ET组放在信息技术部门之外，以防止ET组被信息技术部门控制。

ET组的管理和组织结构应该采用比较宽松和非正式的策略，组里的气氛应该是实验性的。为了保证创新，企业应该不强调该部门的效率和成本。在ET组的实验成功之后，就需要把新的技术推广开来，使之在组织的其他部门实现。

从实验到广泛推广，企业可能面临很多的问题，可以让ET组成员和其他部门的用户共同负责技术的推广或者通过联络人——系统分析员来负责技术推广，以保证技术能够在其他部门成功实施。这个阶段强调的是技术运用的效果，这个阶段可以被称为创新阶段。在其他部门实施了新技术之后，企业需要关心新技术的效率，传统的信息系统部门就可以很好地进行管理。这个阶段是新技术运用的管理控制阶段。

三、衡量和管理计算机容量

计算机的容量就是计算机的处理能力或者存储能力。事实上，人们对计算机的硬件、软件和网络技术越了解，就会越少重视计算机的容量，因为计算机容量的价格增幅一直在不断下降。但是，当前计算机的硬件、软件和网络相互连接的方式越来越复杂，人们想要诊断这些部件中的瓶颈或者制订一个长期的计划也越来越困难。管理计算机的容量问题需要考虑以下因素：

（1）计算机容量的增幅要远远超过价格的增幅。容量的过量和短缺呈现为“不对称结构”，也就是计算机容量短缺的成本是非常昂贵的，而容量过量的成本则较低，所以对很多组织而言，可以考虑购买过量的容量。

（2）计算机容量不足往往是突然发生的。比如一个企业，在半年的时间里，高峰处理时间CPU的占用率高达77%。而总经理没有听取信息技术部门的警告，不允许订购新的设备。在其后的6个月时间里，由于新增加了系统，导致CPU的占用率达到85%。这极大地影响了系统响应时间，开始有一些批处理的程序不能按时完成，信息技术部门的人员不得不加班工作。所以计算机的容量问题需要预先制订规划。

（3）可以利用诊断工具帮助了解计算机容量的利用状况和存在的问题，比如利用软件包监督和模拟系统的状况。系统分析员利用这些工具分析本来的需求，可以更好地进行预测。对那些利用信息系统完成业务活动的企业，这些工具更为重要。

（4）当前市场上有越来越多的计算机外围系统供应商，而且越来越多的计算机系统采用开放式的结构，所以大多数公司不再从一家公司购买所有的设备。从大量的厂商中挑选供应商，可以得到更加有利的价格，但也会使组织的网络结构更加复杂。

（5）组织需要仔细平衡创新和保守。如果企业利用信息技术极大地节约成本或者增强竞争优势，那么企业更强调信息技术的创新，而那些需要系统在任何时间都保持正常运行的企业，在引进新技术时就要特别慎重。引入未经规划的新技术会危害现行系统的可靠运行。

（6）引入新技术带来的新增成本和系统运行的中断，可能会抵消新技术所带来的好处。所以在一些情况下，企业不必随着每一代新软件的推出而更新自己的系统。企业一旦决定购买新软件，在购买时要考虑：如果购买小的软硬件供应商的产品，供应商的可靠性和产品的维护需要格外重视；小的供应商容易倒闭，所以要考虑该供应商的产品是否有替代产品，该系统是否可以长期运行、替换或新系统的成本又是多少。此外，还要考虑供应商是否提供源程序代码和文档、供应商提供什么样的维护、维护费用有多少等。

四、系统运行计划和控制

系统要想平稳运行，必须要对运行活动进行计划，并在系统运行中进行控制。企业的信息技术系统需要完成各种各样的工作，既包括联机处理企业的业务活动（比如订单录入、建立客户档案等），也包括成批的处理（如月末生成和打印各种类型的财务报表、打印工资单等）。系统要想完成这些复杂的活动并保证系统运行平稳，必须对运行活动进行计划和控制。

1．设定目标

系统运行计划具有多个目标，非常复杂，一般目标包括：

（1）保证高质量、无错误地运行。系统必须能正确无误地处理企业的业务，提供所需信息，没有遗漏等。

（2）根据企业的标准满足企业长期的安排。

（3）处理计划之外的作业，只能使用1%的CPU的处理能力。计划之外的作业能在几分钟、几个小时内完成。

（4）为运行关键应用程序的终端提供一个平均响应时间，一般这个时间应限制在几秒钟，只有1%左右的程序响应时间可以在秒级以上。

（5）日常的运行成本应该控制在一个预先设定的水平，从而保证信息技术部门的成本不会超出预算。

2．建立优先级

可以看到信息技术系统运行的目标往往是冲突的，无法同时让它们达到最优，所以需要给这些目标设定优先级。如果信息技术运行的支持对企业的使命非常重要，就需要由企业的高层管理人员设定优先级，否则可以由信息技术部门和其他应用系统部门的管理人员来共同讨论设定，如果在讨论中出现冲突，可以交给高层管理人员最终定夺。

比如企业可以将订单处理系统和库存进货出货系统的优先级设定为最高，然后是应收账系统和工资系统，最后是综合查询系统。

3．运行的控制和运行的衡量

应当看到控制运行的指标、标准适合企业特定阶段的要求，而不能适合任何的企业或者企业的任何阶段，因此，需要针对企业的目标建立对应的性能指标和性能标准，这样就可以把描述系统状况的数据同企业的标准相比较。一般的性能指标包括：

（1）成本性能、总的性能和不同的信息技术服务的性能。

（2）信息技术人员的周转率。

（3）服务的平均响应时间，5%最差服务的响应时间。

（4）服务的质量，比如系统死机的时间。

（5）用户对服务不满的次数。

（6）未完成报表的个数和不正确输出的个数。

（7）服务的利用率，比如字处理、电子邮件等。

（8）计算机高峰时间的利用率。

（9）用户对服务的满意度。

通过对比实际状况和性能指标，企业可以决定何处需要改进。比如用户不满意次数的标准是某项服务一个月用户抱怨次数为3次，如果实际统计的指标高于这个标准，企业就应该检查系统哪里出了问题、需要作哪些改进。

记录企业各项指标的报表应该每个星期或者每个月产生一份，这些数据可以帮助企业以量化的形式评价系统的性能，反映系统运行是否达到了各个部门的要求。

五、结果控制

组织可以利用结果来控制信息技术组织中的应用，可以采用将信息技术应用的成本分摊或不分摊给组织中应用信息技术的部门来控制信息技术应用活动。

1．免费使用信息技术资源

很多组织使用信息技术而不将成本分摊到各个应用部门，这样做有很多的好处，因为信息技术免费，所以很多用户提出需求而且乐于进行实验创新，这就特别适合信息技术创新和推广阶段。信息技术部门也容易将自己提供的服务推广到组织的各个部门，相应地，组织不用开发和使用信息技术应用的记账系统，也节省了成本。

这种方式适合信息技术预算少或者创新要求高、财务预算充裕的企业。但这种方式也存在问题，因为信息技术是免费的，所以所有的用户都可提出使用资源的申请，由于用户提出的申请数量太多，信息技术部门不能一一满足，导致申请积压，重要申请得不到重视，同时信息资源在组织机构内的分配问题也会演变成为一种新的矛盾。

信息技术的免费使用也会导致信息技术部门没有竞争压力，无法衡量性能情况，效率降低。一些企业也可能根本无法免费使用信息技术资源。

对企业而言，一个更好的方法是免费使用信息技术资源，但非正式地通知用户如果核算成本他们使用的信息服务价值将是多少，这样让用户了解他们所使用的信息资源并不是真正免费，而且让他们知道他们花费的资源是多么巨大，他们就会更珍惜和更好地利用信息技术资源。

2．分摊信息技术资源成本

分摊信息技术资源成本到各个应用部门最大的好处是用户可以诚实地提出使用信息技术的请求。这种方式适合信息技术应用的管理控制阶段，因为此时用户已经广泛接受了新技术，组织更强调新技术运用的效率。一般信息技术运行成本的分摊会在组织内引起广泛的争论，但是其带来的好处也是明显的。事实上，传统的分摊成本的企业往往是将信息技术资源的成本分摊到各个部门。

在组织中将信息技术运行成本分摊到各个应用部门并不容易，并存在如下问题：分摊过程中存在很多的主观因素；分摊的计算公式非常复杂，难以向用户说明，也难以获得用户的理解；分摊除非经过仔细的管理，否则往往会打击用户使用信息技术的积极性，而且辅助分摊的记账系统本身就非常复杂、昂贵。

为了有效地实现分摊，首先应该取得用户的理解，也就是分摊系统应该简单，用户无法理解系统将不能通过这种方法有效地引导用户的行为；其次分摊系统应该公正而且合理；再次，应该将信息技术的效率同用户的利用率分开，信息技术人员负责低效率的问题。月末、年末进行成本分摊无助于成本控制，只能使用户和信息技术人员产生对立情绪，所以不应分摊。

一个比较好的方法是通过不要将100%的信息技术成本分摊到用户部门，因为还有一部分成本是信息技术维护和开发的成本，这部分成本与信息技术的运行成本的管理不同。一般信息技术部门在开发和维护之前会与用户签订开发和维护合同，合同规定：

（1）预计的开发和维护活动的成本，信息技术部门应该对超出合同规定的成本部分负主责。

（2）一旦开发活动需要重新评估时，评估应该包括哪些步骤，在开发或维护的范围变化时取消该活动应该包括哪些步骤。

（3）一旦开发和维护活动的成本计算需要按照消耗的时间和材料计算，则需要预先得到用户的理解。