本章案例一

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百年老院的现代管理启蒙

北京同仁医院创建于1886年(清光绪十二年)，是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，“同仁”字号和图徽是国家商标局认定的国内医疗服务业首家驰名商标。走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明:五楼，MBA办公室。该医院已经从北大、清华聘请了十多位MBA，另外还有一名会计专业的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的MBA。

内忧外患迫使同仁医院下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。

2002年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近30家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论:国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。更为严峻的竞争现实是:医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场--医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。

同仁医院显然是同行中的先知先觉者。2002年，医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过“诊断”:行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限;医务人员的技术价值不能得到体现;管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同时他们开出药方:引入MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价与岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。

当时，国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收入。但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达20%。这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。

同仁要在医院中引入现代市场营销观念，启动品牌战略和人事制度改革，树立“以病人为中心”的服务观念:以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境;建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路;适应环境，发挥优势，实行整合营销;通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。

同仁医院所引进的MBA背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。他们能否胜任医院的管理工作?医院职业化管理至少包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等七个方面的内容。这些职能管理与医学知识相关但非医学专业。

同仁医院将MBA们“下放”到手术室三个月之后，都悉数调回科室，单独辟出MBA办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度。对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、医疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多部分内容。其中，医院成本控制与医院人力资源是当务之急。

几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵住医院漏洞，进行成本标准化设计，最后达到成本、质量效益的平衡是未来中国医院成本控制研究的发展方向。另外，现有医院的薪酬制度多为“固定工资+奖金”的模式，而由于现有体制的限制，并不能达到有效的激励效果，医生的价值并没有得到真实的体现，导致严重的回扣与红包问题。如何真正体现员工价值，并使激励制度透明化、标准化成为当前首先要解决的问题。

这一切都刚刚开始。指望几名MBA就能改变中国医院管理的现状是不可能的。不过，医院管理启蒙毕竟已经开始，这就是未来中国医院管理发展的大趋势。

(案例来源:百年老院的现代管理启蒙.中国企管网http://www.themanage.cn/200909/1090914491.html。)

案例思考

1.结合案例谈谈你对管理及管理职能的理解。

2.同仁医院为什么要引进如此多的MBA?你认为MBA们能否胜任医院的管理工作?