组织结构职能部门化及其优缺点

第二节　组织结构设计

管理人员一旦确定了组织的基本目标和方向，并制订了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织结构设计为计划的有效实施创造条件。

一、组织结构设计的必要性分析

既然管理是对人们从事活动的计划、组织、协调和控制，那么，组织设计就成为管理过程中不可或缺的手段，在组织目标明确之后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。

组织结构设计是为了有效地实现组织目标而对组织结构的规划。个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在组织结构设计的问题。个体劳动者完全可以根据自己的情况来安排简单的活动，而作坊式的手工业组织者也完全可以根据组织规模较小的特点，直接管理每一项具体的活动。然而，面对一个现代化的大型组织，管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动，无法安排组织中每一个人的每一项具体工作。这就必须通过组织设计对组织的活动进行细分，通过进一步区分管理工作的类型和相互关系，确定有效的组合方法。

传统的组织结构设计建立在劳动分工的基础上，在外部环境相对比较稳定的条件下，为了圆满地完成组织任务，组织设计者只需要把工作任务按其复杂、难易的程度进行分解，然后委托一定数量的管理者负责具体的劳动管理，并授之以一定的权力，就能够保证工作任务的顺利进行。

然而，随着外部环境条件的日趋复杂，单一封闭式的组织设计模式往往会导致组织的僵化和本位主义的盛行，就必须以系统、动态权变式的观点来理解和重新设计新的组织。在权变思想的指导下，组织被设计成了一个开放系统，它不断地与外部环境进行资源和信息的交换，不断地进行组织内部各种关系的调整，也只有这样才能保持组织的灵活性和适应性。

二、组织结构设计的任务和原则

(一)组织结构设计的任务

组织结构设计的任务是设计清晰的结构系统图，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

如图8-2所示，图中的方框表示各种管理职务或相应的部门，箭线则表示不同职权的指向。通过直线将各方框进行连接，虽然没有表示出各种职权与职责的具体内容以及在哪一个阶段哪一个部门最为重要，但却清晰地廓清了组织内正式职位系统的决策层级和联系网络，同时也标明了各种管理职务或各个部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。比如，副总经理A必须服从总经理的指示，并向总经理汇报工作情况，同时，他又直接领导着部门经理A1、部门经理A2和部门经理A3的工作。

从图中我们还可以看出，组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链，以及链上每一级的权责关系。显然，这种关系具有明确的方向性和连续性。

图8-2　典型的组织结构系统图

职务说明书要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。

为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作:

1.职能与职务的分析与设计

组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务究竟需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每个职位应具备的资格条件、应享有的权力范围和应负的职责。

组织系统图是自上而下绘制的。在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。

2.部门划分

根据各职位间的区别和联系，可以按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职位聚集在“部门”这一基本管理单位内。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期、不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。

3.结构形成

在职能与职位设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职位进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层级并规定相应的职责、权限以及相互关系，使各部门形成一个有机的整体。于是，组织结构就形成了。

(二)组织结构设计的原则

在组织设计的过程中，还应该遵循一些最基本的原则，这些原则都是在长期管理实践中的经验积累的结果，应该为组织设计者所重视。

1.因事设职与因人设职相结合的原则

为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位上去，确保“事事有人做”。此外，组织中的每一项活动最终需要人去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况，使得“人尽其能”，“人尽其用”。特别是组织需要根据外部环境的变化进一步调整和再设计组织结构时，必须贯彻因事设职和因人设职相结合的原则，及时调整与组织环境不相适应的部门和人员，使得组织内的人力资源能够得到有效的整合和优化。

2.统一指挥原则

有效的组织必须有统一的指挥。根据统一指挥原则，每个岗位都应有人负责，做到各行其职，各尽其责。上下级之间的上传下达，要形成一个“指挥链”，分清层次，不要混乱。执行机构应做到自司其职，自负其责。这样才能避免和消除责任不明、办事推诿的现象，克服“多头领导”和“政出多门”的弊病。

3.权责对等原则

组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。如果有责无权，或者权力范围过于狭小，责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务;如果有权而无责或者权力不明确，权力人就有可能不负责任地滥用权力，甚至助长官僚主义习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行。

4.柔性经济原则

柔性经济原则即企业的组织结构对环境变化有足够的柔性，能及时地、低成本地对外界变化(市场需求、技术变革)做出能动的反应，具备及时解决新问题的应变能力。

三、组织结构设计的依据

组织的职务和结构设计都是在一定的环境下，根据组织自身的条件而进行的，是为有效地实现组织战略目标服务的，所以组织设计必须受组织的战略、环境、规模及其技术等因素的制约。根据美国的伯顿和奥贝尔两位教授的长期研究，影响组织结构的要素有六类，包括:领导和管理模式、组织及文化氛围、组织规模及组织技能、组织的外部环境、组织的技术水平和组织的战略发展。

(一)战略的影响

组织战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划，是根据组织环境、国家政策、组织自身条件等经过深思熟虑而制订的。组织战略一旦制订，则必须调动组织的一切因素为之奋斗。在这一切因素中组织结构极为重要，因为组织结构如果不与组织战略相适应，组织战略的实现就没有保证。因此，组织结构必须服从于组织战略，为战略服务。战略选择不同，组织的工作内容就不同，组织结构就不同。

迈尔斯(R．E．Miles)和斯诺(C.C.Snow)在考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响后，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型。

1.防御者型

采用这种战略类型的组织一般都是处于比较稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。这类组织由于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性，组织的目标稳定而富有效率。

2.探险者型

采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中。决策者需要不断地开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活地加以调整，这必然使得组织又要冒更大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权，最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。

3.分析者型

采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的，但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给;另一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，及时跟进，这时，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。

4.反应者型

采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。

(二)环境的影响

环境特征是组织结构选择必须考虑的因素。外部环境的迅速变化和复杂性程度的增强加剧了环境的不确定性。在不确定性环境中，组织必须保持灵活性，保持一种随时对环境变化做出反应的状态。

早在20世纪60年代，一些学者就指出组织结构深受其所处环境的影响，即受到环境构成要素本身的变动以及要素之间关系变动的影响。其中，汤姆森认为可以从两个方面，即环境的复杂性程度(环境构成要素是简单还是复杂)和环境的变化程度(环境构成因素是少变还是多变)，把组织环境按照其特性分成平稳而简单的环境、相对平稳而复杂的环境、相对动荡而简单的环境以及动荡而复杂的环境。

组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性。

1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整

当外部环境的复杂性提高时，传统的应变方法是增设必要的职位和缓冲部门。这些职位和缓冲部门主要是围绕核心能力设立的，其目的是促使组织资源和环境之间更好地交流和平衡。随着外部竞争的不断加剧，信息变得愈加重要，组织设计者还要能够跨越组织边界聘用一些外部专家或建构信息情报部门来搜集必要的信息，以使决策者能够及时了解外部环境的动态变化，防止组织的僵化。

2.根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构

伯恩斯(Tom Burns)和斯托克(G．M．Stalker)通过研究发现，外部环境与组织内部结构具有关联性。当外部环境较为稳定时，内部组织为了提高组织运行的效率，往往需要制定明确的规章制度、工作程序和权力层级，组织的规范化、集权化程度比较高，其组织结构的设计可以采用机械式的层级结构形式;而在环境较为不确定时，内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不明确，组织结构设计可以采用柔性灵活的有机结构形式。

3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构

劳伦斯(Pau.Lawrence)和洛奇(Jay Lorch)通过对塑料、食品及容器三种产业共十家企业的实证分析，证实了组织的差别性、整合性与有效组织结构之间密不可分的关系。组织差别性是指不同职能部门管理人员在组织目标与价值取向上的差别程度。组织整合性，是指各个部门努力的方向趋于一致性的程度。

两位学者认为，一个企业中不同的部门有着不同的外部环境，因此必须采用不同的组织结构与之相匹配。如研究与开发部门，因为面临的是动荡的市场环境，选择有机性结构较为妥当，而生产性部门面临的是相对稳定的环境，选择层级结构或许更为合适。另外，他们得出结论，在不同产业里各个企业内部的差别性程度和面临的环境有关，而高度差别化的一个后果是组织内各部门之间的协作变得更为困难。各个部门面临的环境越不确定，其结构的差别性就越高，也就越需要花费时间、精力和资源进行部门间的整合;越是成功的企业，整合程度越高，即这些企业能够有效协调好各个部门，使之统一于组织的整体目标。

4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性

在一个相对稳定的环境条件下，组织考虑的是如何集中精力去解决当前的主要问题，对组织本身来讲，制订长期计划并预测未来似乎意义不大，因为，未来环境的要求与当前是一致的，组织的效率似乎体现在对一些现实问题的有效处理上。而在一个相对动态、不确定的环境条件下，加强计划和对环境的预测可以大大减轻外部环境变化对组织所造成的负面影响，当然，计划需要随时加以更新，计划部门的活动也不能替代其他部门的活动。

5.通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性

组织存在的一个重要前提是能够确保从外部环境中连续不断地获取关键的组织要素资源，如原材料、资金、劳动力等。如果组织中的这些资源被其他组织所控制，组织活动将会变得十分被动。为此，组织需要通过与其他组织建立广泛的合作关系来确保这些资源的及时供给。合作的方式可以是多种多样的，例如，通过并购来获取对关联组织的控制，通过与其他组织建立战略联盟实现资源的共享和互补，选择有重要影响力的人士加入董事会，通过广告和公共关系树立组织形象等。当然，组织也可以通过并购或剥离等方式彻底改变组织所依存的环境，这样，组织可以保持相对的自主性和独立性。

(三)技术的影响

任何组织都需要采用技术，那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化，特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。琼·伍德沃德(Joan Woodward)曾收集英国100家制造企业的数据，来分析不同类型企业间是否在控制幅度、集权性、规范性等结构特征方面存在显著差异。她将这些生产性企业划分为三种类型:

(1)小批量单一产品生产(Small Batch and Unit Production):小批量生产(Small Batch Production)企业提供的产品是小批量的，这些产品是为特定的客户而设计和制作的。每个客户订购的产品是不相同的。这种技术同样可以用于大宗的、单一品种产品的生产。小批量生产接近于工匠活。典型的小批量生产如专门定制的服装、专门设备、太空舱、卫星等。

(2)大批量生产(Large Batch and Mass Production):大批量生产的典型特征是生产的标准化。消费者接受相同的产品。这种方式较小批量生产更能有效利用生产设备。典型的大批量生产如汽车流水线、计算机、烟草产品和纺织品等。

(3)连续生产(Continuou.Process Production):连续生产其全部工作流程都是机械化的。这是生产技术的一种最复杂形式。因为生产是连续的，它没有开始和终止。全部工作都是由机械完成的，操作者只是简单地读取数据、紧固松脱的机器部件或管理生产程序。典型的连续生产如化工厂、酒厂、石油提纯以及核电站等。

以上三种生产技术的差异称为技术复杂性。技术复杂性指生产过程中将人排除在外的程度。在复杂的技术中，除了监视机器设备外很少需要工人的直接参与。

研究发现，对于大规模生产技术而言，其规范性和集权性程度较高。由于技术的复杂性，相应地，高级管理人员比例和间接工人(如维修人员)比例也相应上升。间接人员比例上升是因为机器设备的复杂性。在流水线上，工作具有很强的常规性，因此监工可以平均管理48个雇员。

而对于小批量生产或连续性流程而言，则恰恰相反。其控制幅度相应较小。从总体上看，小批量生产和连续性流程企业有着有机式的组织结构，而大批量生产企业则有着机械式的组织结构。

琼·伍德沃德的结论是:“所采用的技术不同，对个人和组织的要求也是不同的。组织结构也应与这种要求相适应。”她发现组织结构与生产技术间的关系同公司绩效直接相关，绩效低的公司趋向于偏离合适的组织结构。

值得注意的是，随着计算机革命和信息技术的发展，制造业技术有了质的飞跃。包括机器人、计算机数控(CNC)、计算机辅助制造(CAM)、计算机辅助设计(CAD)、管理自动化等技术在内的计算机集成制造系统(CIMS)或柔性制造系统(FMS)的运用，使得生产部门能够以较低的成本、在较短的时间内大量生产出高质量的各种定制产品来，从而改变了琼·伍德沃德所描述的大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局。拥有CIMS或FMS技术的企业组织具有管理幅度较小、层级较少、专业化程度较低、高度分权的结构特点，容易实现理想中的规模经济和范围经济。

(四)组织规模与生命周期的影响

组织规模通常用雇员数目来衡量。研究发现，大型组织的结构形式远远不同于小型组织。小型组织通常是非正式的，劳动分工少，规章制度较少(规范性程度低)，专业人员和办公人员少，甚至不存在正式的预算和业绩考核系统。而大型组织则有着较多的分工，庞大的专业人员，大量的规章制度，以及控制、业绩考核等内部系统。

组织由小型组织向大型组织的发展过程需要经过若干阶段。虽然不同组织的生命周期各有自己的速度，但是总体看来，任何组织都要经过如下几个阶段:

诞生期:这一阶段，组织被创造出来。其缔造者是一位企业家，他与少数雇员一起完成组织的所有活动。组织非常不正规，任务是重叠的。没有专业人员，没有规章制度，也没有横向系统来进行计划、考核和协调。决策权集中于业主手中。

成长期:在这一阶段，组织雇员增多，产品增加，并在市场上获得成功。因此，组织持续迅速增长。业主不再单独控制一切。虽然控制仍是相对集中的，但是，若干被业主所信任的同僚参与决策制订。在这一阶段劳动分工出现了，并由粗略而变得日益细密。横向部门出现了，但仍是非正式的。这时也出现了规则与制度，并开始出现少量的专业人员和管理人员。

成熟期:在这一阶段，组织繁荣昌盛，并且已发展得非常庞大。这时，组织开始正规化。劳动分工几近完善，权责明确，政策配套。大量的规则、制度、工作说明书被用来指导雇员的活动。为支持生产与营销，组织雇用大量专业人员和办公人员来处理专业活动。组织设立了健全的业绩评估、预算、会计控制系统。高层管理者将许多职权下放到职能部门，但是组织的灵活性开始下降。

衰退期:在这一阶段，组织极为庞大，而且是机械式的。组织的垂直结构过于强大，决策是集权性的。这时，组织面临着停滞不前的危险。这种状况经常地出现在经历了一个阶段的成功与辉煌的大企业里，许多大企业的领导人会感觉到成熟的垂直系统抑制了组织灵活地对环境变化做出迅速反应的能力。为了避免这种危险，他们组织鼓励创新，竭力消除部门之间的界限，并开始对组织业务流程进行重组。组织再造也可能导致组织的缩减--裁减一些职位、工作、职能、管理层级或业务单元。

当然，并非所有组织都是整齐划一地按照一个一致的时间框架经过这些阶段的。组织战略可能推动也可能延缓某一组织的发展。组织由一个阶段向下一个阶段的转换是很困难的，而且往往会有危机出现。某些公司之所以失败，就是因为在公司逐渐成长起来以后，其高层管理者仍然推行非正规化的管理，而没有采取强大的垂直结构。

除了以上四个因素外，组织结构还受到企业家的领导风格和驾驭能力、组织文化及组织规模等自身条件的影响。

四、组织结构类型

就本质而言，组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系。组织结构设计的目的是为了更有效和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织目标而协同努力。每个社会组织内部都有一套自身的组织结构，它们既是组织存在的形式，本身还是组织内部分工与合作关系的集中体现。所有组织成员都将在此结构中充当一定的角色，承担一定的工作，否则就没有资格待在组织之中。由于组织内外部环境的不同，组织结构的类型也不尽相同。一般来说，组织结构的形式有以下几种:

(一)直线型组织结构

直线型组织结构是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不再另设职能机构(可设职能人员协助主管工作)，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。其结构如图8-3所示。

直线型组织结构的优点是:结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是:它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一个人身上，显然他是难以胜任的。因此，直线型组织结构只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

(二)直线-职能型结构

直线-职能型结构，也叫直线参谋型结构。目前，绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直线部门发号施令，只能进行业务指导。直线-职能型组织结构如图8-4所示。

图8-3　直线型组织结构

图8-4　直线-职能型组织结构

直线-职能型结构的优点是:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是:职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

(三)分部型结构

分部型结构也称为事业部型组织结构。它是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。分部型结构必须具备三个基本的要素(独立的市场、独立的利益、独立的自主权)，执行“集中决策，分散经营”的管理原则。

分部型结构包括以下两种基本的组织形态:

1.战略事业单位(SBU)

战略事业单位是一种独立的产品或业务经营单位。如同设在大企业中的小企业，SBU需要全面负责产品的研发、生产、营销等一系列工作的组织、规划和实施。SBU的标准是:要有自己的、能够与其他事业单位有所区别的任务使命和总体规划;要有明确的竞争对象;能够在关键的领域内安排好自己的资源;规模适度。通用公司是最早采用这种组织形态的企业。

2.独立事业单位(IBU)

独立事业单位是一种更为彻底分权型的分部式事业单位。这种类型的分部是作为母公司的一个具有独立法人地位的事业部形式存在的，它有着独立的经营机构和独立的经营自主权，不管其业务活动是否与母公司战略性业务相关联，独立事业单位必须对母公司承担利益责任。两者往往是以财产形式相联系的，钱得勒称之为H型结构，或称控股型结构。对于这种结构形式的存在，科斯的解释是，企业是对市场的替代，以独立法人地位形式存在的组织可以更为直接地面向市场，并且具有较低的交易费用和较强的市场力量。大型跨国公司多采用此种组织形态。

分部型结构的优点是:它使高层管理部门摆脱了日常繁杂的行政事务，可以专注于公司的战略决策事务。各事业部独立经营，充分自主，可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。从发展角度看，一方面，这种结构有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”式的管理通才;另一方面，又能发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性，使公司较早适应未来的竞争与挑战。其缺点是:由于每个事业部都有完备的职能部门，这种机构重复带来了管理人员的增多和管理成本的增高。另外，各事业部之间的相互支持与协调比较困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，这势必导致组织总体利益受损，并影响到组织长期目标的实现。图8-5是一个典型的分部型结构示意图。

图8-5　分部型组织结构

近几年来，西方国家大型企业所出现的超事业部制组织形式是对SBU式分部型结构的一种改进。这主要是企业规模过于庞大、事业部过多而导致管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间又增加了一层管理组织机构--超事业部。其目的是加强对各事业部组织活动的协调，进一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其能够集中于企业更重要的战略决策与指挥。

(四)矩阵型结构

矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。

矩阵型结构的优点是:由不同背景、不同技能、不同专业知识所组成的项目人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配。通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时，增强职能人员直接参与项目管理的积极性。其缺点是:组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或权力不平衡而发生矛盾，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员需要接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能，这同样会影响到组织效率的发挥。

从实践中看，双重平衡式的矩阵型结构的局限性还是比较明显的，实践中衍生出了以职能主管职权为主要权力的职能式矩阵结构和以项目主管职权为主要权力的项目式矩阵结构。这两种矩阵结构方式都取得了明显的成效。图8-6是一个典型的矩阵型结构示意图。

(五)动态网络型结构

动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。动态网络组织形式的形成、发展应当归功于信息网络的发展。鲍威尔认为，网络型结构是一种既非市场又非层级制度的独特的组织结构形式。它代表的是市场与层级制度之间的可行的组织形式。他认为，网络结构形式带来的联系比市场带来的联系更为持久且分散，又会比层级制度带来的设置更互惠而平等。它以市场的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机结合，因而更具敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。在理论上，目前国内外对网络组织形式的研究，主要依赖于组织经济理论或资源基础理论的分析框架，尚未形成相对独立的理论体系。但网络组织确实是一种新的组织形式，近些年各种网络组织的蓬勃发展，充分显示了这种组织形式的生命力。

动态网络型结构的优点是:组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并;另外，这种组织结构简单、精练，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多的是靠电子商务来协调处理的，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。其缺点是:组织的可控性差。这种组织的有效动作是靠与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷于非常被动的境地。另外，外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。网络组织还要求建立强有力的组织文化以保持一定的凝聚力，然而，项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而，员工的组织忠诚度也比较低。图8-7是一个典型的动态网络型结构示意图。

图8-6　矩阵型组织结构

图8-7　动态网络组织结构

动态网络型组织有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，企业依靠信息技术手段，将供应商、顾客甚至竞争对手等独立企业联结成网络，目的是互享对方的技术、分担成本以及市场渗透。这就使得虚拟化组织构造下的企业可以获得诸如设计、生产、营销等具体的功能，但却不一定拥有与上述功能相对应的实体组织。企业仅保留最为关键的功能而将其他功能虚拟化，从而突破企业有形的界限，弱化具体的组织结构方式，达到全方位借用外力、创造出超常竞争优势的效果。

耐克公司是利用虚拟组织抢占市场成功的公司之一。耐克公司是世界上最大的一家旅游鞋供应商和制造商，公司将主要的财力、物力、人力投入到产品的设计和销售上，甚至样鞋也不靠自己生产。

近几年来，随着电子商务的发展以及外部合作竞争的加强，更多的知识型企业依靠Internet等信息技术手段，并以代为加工(OEM)、代为设计(ODM)等网络合作方式取得了快速响应市场变化的经营绩效。