直线参谋制组织结构图

第二节　直线与参谋

处理好直线(Beeline)与参谋(Staff)之间的关系，对整合组织力量具有十分重要的意义。而要做到这一点，就必须清楚地知道它们在现代组织中各自所处的位置。随着社会经济的发展和理论研究与实践的不断进步，组织结构发展出了直线式、直线-职能式、事业部式等多种基本形式。这些形式中，除直线式仍存在于小型工商企业或家庭作坊，没有设置参谋机构外，其他形式都根据需要，在不同层次设置参谋部门。目前我们在机关、企业、学校、医院和科研部门中最常见和最为普遍采用的是直线-职能式和事业部式。

一、直线、参谋及其相互关系

企业中的最高主管，由于时间和精力的限制，不可能直接地、面对面地安排和协调每一个成员的活动，需要委托若干副手来分担管理的职能，各个副手又需委托若干部门经理或车间主任，后者再委托若干科长或工段长。依此类推，直至组织中的基层管理人员能直接安排和控制员工的具体活动。这种由于管理幅度的限制，而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。

从直线关系形成的过程来看，低层次的主管是受高层次主管的委托来进行工作的，因此，必须接受高层次主管的指挥和命令。所以说，直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种命令关系自上而下，从组织的最高层，经过中间层，一直延伸到最基层，形成一种等级链。链中每一个环节的管理人员都有指挥下级工作的权力，同时又必须接受上级管理人员的指挥，这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一指挥。直线关系是组织中管理人员之间的主要关系。组织设计的重要内容，便是规定和规范这种关系。

参谋关系是伴随着直线关系而产生的。组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，参谋与直线的关系就越复杂。

随着先进的科学技术和现代化的生产方法和手段在企业中的运用，企业活动的过程越来越复杂，组织和协调这个活动过程的管理人员，特别是高层次的主管人员越来越感到知识的缺乏。由于企业很难找到精通各种业务的“全才”，直线主管也很难使自己拥有组织本部门活动所需的各种知识，人们常借助设置一些助手，利用不同助手的专业知识向直线主管提供信息、咨询、建议来协助其工作。随着组织规模的扩大，参谋人员的数量会不断增加，参谋机构会逐渐规范化。为了方便这些机构的工作，直线主管也许会授予他们部分职能权力，但是，他们的主要职责和特征，仍然是同层次直线主管的助手，主要任务仍然是提供某些专业服务，进行某些专项研究，以提供对策、建议。

从上面的分析中可以看出，直线与参谋主要是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力;而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。

区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线机构，而把那些为协助直线人员有效工作所设置的部门称为参谋机构。根据这个标准，人们通常会把企业中致力于生产或销售产品与劳动的部门称为直线，而把采购、人事、会计等列为参谋部门。这种分类方法显然有直观明确的好处，而且在一定程度上与职权关系角度的分类有某种吻合。比如，在企业中，生产、销售部门的主管，他们的主要工作内容是组织所辖部门的生产或销售活动，因此，其主要精力是处理部门内与直线下属的关系;而会计、人事等部门及其相应主管的主要活动内容，则是记录生产与销售部门的资金运转或制定指导这些部门活动中的财务、人事政策，因此，其主要精力是处理与这些直线部门发生的关系，为它们提供建议或服务。

但是，完全根据在组织目标实现中的作用来分类，有时可能会引起某些混乱。比如，企业中的物资采购、仓库保管、设备维修以及后勤、食堂等部门，显然不是企业的主要部门，不直接参与企业的产品制造或销售服务活动，根据在目标实现中的作用的标准来衡量，它们不能列为直线部门;毫无疑问，这些部门是为直线部门服务的，但把它们列为参谋部门也是不适宜的，因为它们只是提供工作或生活上的服务，并无参谋与建议的任务。为了避免这种混乱，我们以为应该主要从职权关系的角度来理解直线与参谋。直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的。

二、直线与参谋的矛盾

(一)直线与参谋矛盾的表现形式

组织中的直线人员与参谋人员在一起工作、生活和相互交往中，由于性格、品质、知识、经验、职务、价值观念等差异，或者由于职责规定不明确，信息出现障碍等这样或那样的原因，发生意见分歧和矛盾是不可避免的，关键是如何化解，最终协调一致。就工作而言，分歧和矛盾最初直接表现的形式通常为:

(1)直线主管布置任务，参谋人员未能完成或完成得不理想;

(2)参谋提出的建议未被采纳;

(3)参谋与下一级直线发生分歧，而直线主管支持下级;

(4)同级参谋部门间发生分歧未得到合理解决;

(5)参谋部门应有的职权未得到尊重，或参谋部门在没有得到授权的情况下超越职权处理事务。

上述问题的出现原因很多，就第一项来说，可能是主管布置任务不明确、不具体，也可能是参谋未领会精神;可能是主管要求太高，也可能是参谋水平太低;或者二者意见不一致，参谋不愿完成。例如，参谋认为不符合国家政策和组织内部规章制度等。其他几项，也可以从矛盾的两个侧面，提出许多问题。

由此可见，矛盾原因是多种的、复杂的，需要正确认识，冷静分析，及时和妥善处理。延误或疏忽就可能使矛盾加深并扩大化，甚至形成对抗，给团体带来不利，影响组织目标的实现。

(二)对待直线与参谋矛盾的态度

1.正确认识

所谓正确认识，首先就是要区别对待，不能把出现的意见分歧和矛盾统统都看成是有害的。有些矛盾和冲突的确是有害的，具有破坏性的，其大都是由于双方目标不一致造成的;有些分歧和冲突则是具有建设性的，双方目标一致而方法不同的分歧大都是建设性的，对实现组织目标是有利的，在一定范围内、一定条件下，还应当鼓励提倡。其次，要看到上述各种矛盾有时可能交织在一起，甚至还可能相互转化，处理不好就会成为工作中的阻力，处理得好则是前进中的动力，使员工的积极性比原来更高。最后，为了建设和谐、协调的工作环境，对待矛盾和分歧应加以引导和限制其扩大化，因为过多的纷争会影响组织的正常运转和效率的提高。

2.冷静分析

所谓冷静分析，就是矛盾双方应当“换位思考”，反思自己的意见是否正确，方法态度是否妥当，考虑能否采纳和接受对方正确的一面，对对方不足之处找出说服的理由并建立有效的沟通方式。

3.及时和妥善处理

所谓及时和妥善处理，就是要分清实际情况，属于个人之间的最好是以谈心的方式来沟通;属于单位之间的应由组织出面来协调;属于技术性问题看法不一致，而又拿不准的，应采取“专家会诊”的办法来解决;属于职权规定不明的，应修改规章制度以重新确定;属于一时难以解决而又不影响工作的，可以采取“冷处理”的办法，放一放也许会找到解决问题的新途径。总之，要通过矛盾的处理和转化，进一步增加组织的凝聚力，进一步为实现组织目标而增强动力。

三、正确发挥参谋的作用

解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡。

解决这对矛盾的关键是要合理利用参谋，参谋的作用发挥不够或过分，都有可能影响直线以至整个组织活动的效率。总之，要想合理利用参谋，必须明确直线与参谋的关系，授予参谋机构必要的职能权力，同时，直线经理为了取得参谋人员的帮助首先必须向参谋人员提供必要的信息条件。

(一)明确职权关系

无论是直线经理还是参谋人员，都应认识到，设置参谋职务、利用参谋人员的专业知识是管理现代组织的复杂活动所必需的。

但是，直线与参谋的职责、权限以及工作目的是不同的。直线经理需要制订决策，安排所辖部门的活动，并对活动的结果负责;而参谋人员则是在直线经理的决策过程中进行研究，提供建议，指明采用不同方案可能得到的不同结果，以供直线经理在运用决策权力的过程中参考。

只有明确了各自工作的性质与职权关系的特点，直线与参谋才有可能防止相互之间矛盾的产生或以积极的态度去解决已产生的矛盾。

对直线经理来说，只有了解参谋工作，才有可能认真对待参谋的建议，充分吸收其中合理的内容，并勇于对这种吸收以及据此采取的行动的结果负责，而不是在行动中出现了问题后去责怪参谋人员缺乏经验、制订了理论脱离实际的计划。对参谋人员来说，只有明确了自己工作的特点，认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线的工作，而不是去削弱直线经理的职权，才有可能在工作中不越权争权，而是努力地提供好的建议，推荐自己的主张，宣传自己的观点，以说服直线经理乐于接受自己的方案，并在方案实施、取得成绩以后不居功自傲;要认识到没有直线经理的接受，再好的方案也只能是纸上谈兵，而直线经理采纳何种方案，采取何种行动，是要担负一定的风险的，因此活动的成绩应首先归功于直线的经营管理人员。

总之，直线与参谋，越是明确各自的工作性质，了解两者的职权关系，就越有可能重视对方的价值，从而自觉尊重对方，处理好相互之间的关系。

(二)授予必要的职能权力

直线主管为了集中精力处理全局性工作，充分利用参谋的专业知识和作用，确保参谋人员作用的合理发挥，授予他们必要的职能权力往往是必需的。授予职能权力是指直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力，授给有关的参谋部门或参谋人员行使，从而使这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职责范围内具有一定的决策、监督和控制权。

组织中参谋人员发挥作用的方式主要有以下四种:

(1)参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构。这是纯粹的参谋形式，参谋与低层次的直线机构不发生任何联系。

(2)直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递的速度。

(3)参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，还要告诉后者如何利用这些信息，应采取何种行动。这时，参谋与直线的关系仍然没有发生本质的变化。参谋仍然无权直接向直线下属下命令，只是就有关问题与他们商量，提出行动建议。如果直线下属不予理睬或不予重视，则需要由直线上司来发出行动指示。

(4)上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门，即参谋部门不仅建议下级直线主管应该怎么做，而且要求他们在某些方面必须怎么做。这时，参谋的作用发生了质的变化，参谋部门不仅要研究政策、建议或行动方案，而且要布置方案的实施，组织政策的执行。这些职能权力通常涉及人事、财务等领域。必须指出，参谋部门职能权力的增加虽然可以保证参谋人员专业知识和作用的发挥，但也有带来多头领导、破坏指令统一性的危险。参谋部门有了职能权力以后，企业中的分厂厂长或事业部经理除了有一个直线上司(总经理或副总经理)以外，可能同时还要接受好几个职能部门负责人的指导甚至是领导。这些职能上司的存在虽然是由其解决复杂问题所必需的专业知识所决定的，但同样不可忽视的是，多头领导往往会造成组织关系的混乱和职责不清。因此，组织中要谨慎地授予职能权力。

谨慎地使用职能权力，包括两个方面的含义:首先要认真地分析授予职能权力的必要性，只在必要的领域中使用它，以避免削弱直线主管的地位;其次要明确职能权力的性质，限制职能权力的应用范围，规定职能权力主要用来指导组织中较低层次的直线经理怎么干，而不是用于决定干什么。为了避免命令的多重性，组织中较高层次的直线主管还应注意，在授予某些职能权力后，要让相应的参谋人员放手开展工作，而不能仍然频繁地使用已经授予的权力。

(三)为参谋人员提供必要的条件

直线与参谋的矛盾往往是由于参谋人员急功近利所造成的，因此缓和他们之间的关系首先要求参谋人员经常提醒自己“不要越权”，“不要篡权”，但同时直线经理也应认识到，参谋人员拥有的专业知识正是自己所缺乏的，因此必须自觉地利用他们的工作。要取得参谋人员的帮助，必须首先帮助参谋人员工作，为参谋人员提供必要的工作条件，特别是有关的信息情报，使他们能及时地了解直线部门的活动进展情况，从而能够提出有针对性和可操作性的建议。