发展的动力和阻力

第二节　组织变革、发展的动力和阻力

一、组织变革、发展的动力

组织变革、发展的动力，主要来自于组织的外环境系统与内环境系统两个方面。

(一)组织外环境

组织变革与发展往往是由组织外环境中的某些因素变化所引起并推动的。

1.社会政治经济因素

通常情况下，社会进步、政治民主、法制健全、社会风气良好、社会安定等，都会推动组织的变革与发展。

其中，社会的经济发展对组织变革的推动作用更为直接。社会生产力水平的提高、生产方式的变化会推动组织的改革;经济结构的发展也会推动各种社会组织的改革与调整;经济的发展会影响人们思想观念的变化，从而对组织的变革与发展带来影响。

就目前来讲，世界经济一体化的趋势已经十分明显。各国合作生产已经成为新的全球模式，全球相互依赖的经济格局已经形成。组织的变革方式也相应地发生了变化。第一，引起组织发展战略的变化。伴随着国际化经营的进程，社会组织往往要修正甚至制订新的发展战略，这必然会导致组织变革。第二，世界经济一体化的事实使得远程协调控制工作变得越来越重要。如何将一个组织内相距遥远的员工很好地协调起来，使他们能够围绕着企业共同的目标展开工作，遵循企业共同的价值观，维持和强化企业文化，是社会组织工作所面临的新任务。这也需要组织变革来完成。

2.科学技术因素

知识经济给现代组织的活动带来了持续而深远的影响。计算机的应用、新技术的推广和使用、信息技术的发展以及新的机器和生产过程的应用，使生产与办公更加自动化，对人员素质要求更高，这些都要求组织不得不变革，以适应时代的需要。

21世纪，信息知识取代资本成为社会发展的决定因素，价值增长将主要靠增加知识来实现。知识生产力已经成为组织竞争力的关键，传统的以装备为基础的组织正转变为现代的以信息或知识技术为基础的组织。在这样的组织中，晋升制度、奖惩制度等都将发生变化，组织管理工作的重要任务是战略性地开发和利用知识资源。在这种情况下，权力高度集中、内部沟通缓慢、决策迟缓的组织结构将无法适应竞争的需要，甚至会成为组织生存的障碍。

同时，信息技术的普遍运用正在改变传统的组织管理模式。例如，计算机的某些工作取代了组织的大量中层管理人员的工作，减少了组织层次。由于信息技术的进步，计算机网络越来越多地应用于组织的各类活动中，使组织的高层管理者可以随时随地了解内部各个部门的运作情况。

3.市场环境因素

市场环境的变化要求各类社会组织必须作出相应的反应，否则将会使企业的效益遭受巨大的损失。

审视当今企业面临的市场环境，会发现一些明显的变化。第一，消费者及消费市场越来越多地制约和引导着生产者，甚至影响组织变革和发展的指导思想。第二，消费者需求越来越多样化，人们的消费观念发生了变化，强调突出个性的消费，购买行为和消费方式越来越多样化，这些必然促使生产组织按照市场的要求进行组织变革和发展。

(二)组织内环境

外部环境的变化必然影响到组织内部环境的变化。而组织内环境的变化也是组织变革和发展的动力。

1.组织结构的变化

组织内部部门的划分或联合，新的结构形式的创建，非正式组织的变化及其他结构的变化，都会使组织结构不断调整与完善。

2.管理体系的变化

组织的领导者与管理者是组织变革的中心人物和最终决定变革的关键人物，如果领导风格、领导观念等发生了变化，必将导致组织结构的变革与发展。

3.社会心理系统的变化

组织内部的群体动力状态、人际关系、信息的交流与意见的沟通、团体的凝聚力与士气等，都会对组织的整个变革与发展带来重要的影响。缺乏必要的社会心理气氛，组织的任何改革都很难进行。

二、组织变革、发展的阻力

阻碍组织变革、发展的力量主要有以下三个方面:

(一)个人性的阻力

1.职业心向的障碍

职业心向是指经常性的工作和长期从事的职业使职工形成的心理上的定势。在改革过程中，新的工作、新的技术与方法、新的组织结构同职工原有的职业心向发生冲突，会产生心理压力和负担，进而导致抵触情绪，阻碍变革。

2.保守心理的障碍

保守心理是相对于创新改革来讲的。在长期不变的环境中，人们容易产生保守心理，而具有保守心理的人往往迷恋传统，并以此为借口去反对变革。

3.习惯心理的障碍

习惯是长期养成的心理和行为特性。人们通常按自己的习惯对外部环境的刺激作出反应。一旦打破常规，人们会在心理上感到不安，会出现抵制生活变化的行为。

4.嫉妒心理的障碍

嫉妒是一种心理上的病态。具有嫉妒心理的人可能会对改革者取得的成绩心怀不满，用流言飞语攻击改革者、中伤改革者。

5.求全责备心理的障碍

变革是一个新生事物，开始是不完善的。有的人常用机械主义的观点，对变革百般挑剔，横加指责。

6.人际关系变动的障碍

当组织变革时，组织的结构要作出适当的调整，人际关系要发生变化，人的地位与权力也将随着变动。某些人会因此产生不安全的心理反应，阻碍变革。

7.经济原因的障碍

组织变革会触动某些人的利益，部分人担心改革会影响自己的经济收入，从而抵制变革。

(二)组织性的阻力

1.对权力和地位威胁的障碍

不论是人事上的还是技术上的变革，都涉及组织中人的权力和地位的变化。居于一定地位、享受一定权力的管理者或领导者，会以各种形式抵制对其地位和权力有威胁的变革。

2.组织结构的障碍

组织结构的改变会对整个组织系统产生影响，因此来自组织结构方面的阻力对组织变革的影响也是很大的。任何一个新主意和对资源的新用法都会触犯组织的某些权力，触犯某一层的利益，使更多信息沟通渠道不畅。

3.资本限制的障碍

任何企业想维持现状或继续发展，都离不开一定的资本作基础，没有足够的资本，企业不可能生存，更谈不上发展。

4.组织气氛的障碍

组织气氛的优劣直接影响着组织的生存与发展。良好的组织气氛是组织赖以生存与发展的心理基础。如果没有良好的组织气氛，任何变革都将失去广大组织成员的理解和支持。

5.组织规范的障碍

组织规范约束着个人或组织的行为。如果组织规范的方向与变革的目标不一致，则直接影响组织变革的顺利进行。

(三)社会性的阻力

1.缺乏变革的社会环境的障碍

社会的政治环境与经济环境决定着组织能否变革，影响着组织的变革方向和变革力度。良好的社会环境是企业变革的动力，不良的社会环境则阻碍企业的变革。

2.相关系统变革不同步或相抵触的障碍

组织的变革与发展不可能是封闭的，与组织相关的系统配套改革措施是否完善对组织的变革与发展有着直接的影响。

3.传统习惯性阻力

传统习惯性阻力是指人们在一种模式下生活习惯了以后，迷信传统，对变革有一种本能的顾虑。所以，要想使人们对变革有认同感，支持变革，必须改变人们久已习惯了的传统观念。

三、消除对变革、发展的抵制

组织变革、发展涉及组织中的所有人员，在变革、发展的过程中，他们的利益或多或少会受到影响，因此，对变革、发展不理解，进而进行抵制是情有可原的。

(一)抵制变革、发展的原因

组织成员中常见的抵制变革、发展的原因有以下几个:

1.不确定感

对变革、发展进行抵制的最常见原因是组织成员无法预计变革、发展可能会对自己带来的影响。他们会担心自己的就业保障，担心自己能不能适应新的要求等。如许多组织中的办公室人员一开始总是反对办公室自动化，因为他们担心自己会被计算机所取代，不知道自己能不能摆弄那些复杂的机器。

2.缺乏理解和信任

有些人抵制变革、发展，是因为他们认识不到变革、发展的必要性，或是他们对变革、发展的真正目的有所怀疑。例如，当管理人员决定改变工作小组中某些人的任务分配时，便会遭到一些小组成员的抵制，他们会认为这是管理人员意图增加自己的工作量，或是暗示自己的工作不合格，或是管理人员在排除异己。

3.害怕失去某些既得利益

这是管理人员对某些变革、发展进行抵制的主要原因。组织结构变革和技术变革会使人们产生这样的担心。

4.对变革、发展的认识不同

不同的人对变革、发展的评价及对变革、发展内容的选择会有不同。参加变革、发展设计的人员如果在这些方面不一致，将会导致一些人对变革、发展持消极态度。

(二)消除抵制的方法

虽然对变革、发展会产生这样或那样的抵制，但我们也没有必要就此失去信心。我们应认识到，变革的阻力是客观存在的，管理中的一个重要课题就是克服与消除变革的阻力。克服变革与发展中的阻力的具体方法有以下几种:

1.宣传教育

如果能在变革实施之前，让组织成员对变革、发展的目的、内容、过程、方式等有所了解，可以在很大程度上减少其对变革、发展的抵制。例如，某公司在采取自主工作小组方式之前，用了三个月的时间对员工进行宣传教育，解释变革、发展的目的和实施步骤，以及不变革的危害。虽然该公司的这一变革彻底改变了组织结构和权力体系，但由于事先教育而使变革中遇到的抵制大大减少，变革进行得相当顺利。

2.增强心理适应

组织变革将在某些方面破坏人们已有的心理习惯，人们对新事物有个逐步认识、熟悉和习惯的过程。因此，变革需要时间和时机，不能操之过急。如果人们对变革尚未建立新的心理适应，就会对组织变革产生抵制情绪。为了使变革成功，并使其得到巩固，领导者要恰当地安排变革的时间。

3.采取参与制

鼓励员工积极参与制订变革计划，执行变革计划。当人们参与某项活动时，就会产生责任感，参与的程度越深，承担责任的压力也就越大，从而自然会把它当做自己分内的事去看待，这样可以减少变革的阻力，促进变革的实施。如果能让与变革、发展有关的人参加变革、发展的设计过程，使他们对变革、发展的必要性加深了解，认识到自己从一开始就是变革、发展的一个主动部分，他们对自己生活及在组织中地位改变的担心便会减少。

4.委任有威信的领导

群众选举或经群众反复酝酿推荐而产生的领导，其领导行为易被群众接受。由这种领导实行变革时，受到的抵制就较少。另外，个人威信高的领导，会增强组织的影响力。所以，可以借助领导者的威信，强化群众对组织的认同感、归属感、集体荣誉感，共同采取有效措施，建立新的行为规范，促进变革的顺利进行。

5.必要的妥协

通过与受变革、发展影响的人进行协商，可以减少他们的抵触情绪。特别是预计到组织中一些重要人物、工作小组或部门有可能会对变革进行强烈抵制时，不妨与这些人、小组和部门进行正式谈判，以取得他们对变革、发展的首肯，其中也不妨进行一定的妥协。例如，福特汽车公司就曾以“特别利润分享制”来换取自动线上工人对工艺及报酬方面变革的支持。

6.行政强制

当变革、发展势在必行，而上述方法又不奏效时，管理人员就不得不利用自己的权力，强迫实施变革。例如改换工种、开除、改变薪金、不给予提升等都是强迫他人接受变革、发展的方式。行政强制方法会使变革、发展的实施和稳定工作变得较为困难，因此，在采用前需慎重考虑。

7.高层管理部门的支持

组织中的大部分人都能认识到，组织的权力最终来自于高层管理部门，因此，会本能地服从高层管理部门的决定。如果高级经理人员对变革、发展计划持明确的支持态度，组织中对变革、发展的抵制就会少些。特别是当变革、发展将涉及组织中一个以上的部门时，高层管理部门的支持对于克服来自于各部门的阻力尤为重要。

8.利用群体动力

第一，形成共同的认识。当群体成员迫切需要变革时，就会产生一种强大的要求变革的力量，这种力量产生于群体内部，它会成为推动变革的动力。第二，建立组织的归属感。这是缩小要求变革者和抵制变革者之间心理距离的重要手段。管理者要通过各种形式在组织中形成一种“大家都是变革者”，“变革是我们大家自己的事”的归属感，这样，人们才会对变革产生共鸣。第三，重视群体规范。群体的规范能约束或改变个人的行为，因此，群体规范的行为方式与变革目标是否一致将直接影响到变革能否顺利进行。一方面，尽可能地不要因为变革的措施，使一部分人的行为偏离群体规范而遭排斥，产生变革的阻力;另一方面，要采取各种手段，改变群体中陈旧的行为规范，使之形成适应变革措施的新规范。