麦克利兰的成就需要理论

四、麦克利兰的成就需要理论

麦克利兰(D．Meclelland)是美国哈佛大学的心理学家，20世纪50年代经过大量的调查研究以后提出了成就需要理论:人的基本需要有三种，即归属需要、权利需要、成就需要。这三种需要是在生理需要基本得到满足的前提下提出来的，且都与组织管理中的激励工作有着特别的联系。

1．成就需要理论的主要内容

(1)三种需要

①归属需要(亲和需要)

具有归属需要的人通常喜欢与别人建立友善、亲和的人际关系，并从中得到快乐和满足，尽力避免因受到某一组织的排斥而带来的痛苦。他们比较注重保持一种融洽的社会关系，渴望他人的喜爱和接纳，希望与周围的人保持亲密关系和相互的沟通与理解，充分享受其乐趣，随时愿意安慰和帮助危难中的伙伴，并喜欢与他们保持友善的关系。高归属需要的人通常喜欢合作性而不是竞争性的工作职位。

②权利需要

权利是管理成功的基本要素之一，人在不同的发展阶段会有不同的权利需要。一般的发展过程是:依靠他人—相信自己—控制别人—自我隐退。在这个过程中，主要包括个人权利和社会权利等。具有高权利需要的人喜欢承担责任，乐于影响和控制他人，重视自己的地位，倾向于寻求竞争性和领导者地位取向的工作环境。他们常表现出健谈、好争辩、直率、头脑冷静、善于提出问题和要求、喜欢教训别人、乐于演讲等特点。

③成就需要

成就需要者对胜任和成功有强烈的要求。他们追求卓越、争取成功，热衷于接受挑战;常为自己设定有一定难度而又不是高不可攀的目标，并去努力实现;敢于冒风险，又能以现实的态度对待风险，不存侥幸心理，善于分析和估计问题;愿意承担责任;追求的不是报酬本身，而是个人成就;想把事情做得比以前更好、更有效率。

(2)高成就动机者的特点

麦克利兰通过调查研究提出，高成就动机者有三个主要特点(见图3-8)。

图3-8　高成就动机者的主要特点

①独立承担责任

高成就动机者不满足于随遇而安，总想有所作为。于是他们总是精心选择自己的目标，很少自动接受上级为其选定的目标;不喜欢别人的帮助与忠告，但能提供所需技术、知识的专家除外。目标实现了，他们会要求应得的荣誉;目标没实现，也勇于承担责任。

②获得信息反馈

对于高成就动机者来说，要实现的目标非常重要，他们总是希望能尽快知道行为的结果。例如，推销员、律师、医生、企业家等的成就欲高，总是希望工作的结果能及时反馈。

③承担适度风险

高成就动机者喜欢成功与失败的可能性各占50%的事情，这样可使他们的绩效最高。他们不喜欢偶然性高的工作，因为从偶然中获得的成功不能使他们感到任何的成就满足感。同样，他们也不喜欢成功率高的工作，因为那样不能充分显示出他们的能力。他们喜欢设置需要经过一定努力才能实现的目标。当成功与失败的机会均等时，才是高成就动机者从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机。

(3)高成就动机者对金钱的态度

高成就动机者追求的是个人的成就，而不是金钱。但如果他们在组织中工作出色而没有得到相应的报酬，就会引起不满，他们是不会在这个组织中工作很长时间的。因为他们了解自己的优势与不足，在选定工作时非常有信心，工作效率高，对自己贡献的评价也很高;而金钱在某种程度上又是成就和能力的鲜明标志。所以，高成就动机者追求的不是金钱，但并不排斥金钱，而是将工作成就与金钱相结合起来，获得自己应得的报酬。

(4)高成就动机的测定

判断一个人是否具有高成就动机，可以用问卷的方法，但大多数研究使用的是投射法，即要求被试者对主试者出示的一系列图片作出反应。例如，主试者出示一张图片，图片上一个男人神情抑郁地坐在桌边，看着放在桌上的一个女人和一个孩子的照片。要求被试者编写一个故事，描述正在发生的事、事情的发展、将来会怎样等。尽管不要求被试者谈论自己，但对故事中人物反应的解释常常会表现出被试者的世界观、个性、需要和情感以及与人交往的方式。主试者对这些故事内容进行分析，给每一个故事打分，就可以得到被试者每一种动机的高低。

(5)高成就动机的作用

高成就动机者对组织和国家都有重要的作用。一个组织或团体拥有这种人越多，它的绩效就越高，发展就越快。一个国家拥有这样的人越多，这个国家就越兴旺发达。麦克利兰曾作过这样一个调查:英国1925年的国民经济情况很好，当时英国拥有高成就动机的人数在被调查的25个国家中名列第五位。第二次世界大战后，英国经济走了下坡路，1950年再次调查时，英国拥有高成就动机的人数在被调查的39个国家中列第27位。显然，并不是经济走了下坡路使高成就动机者的人数减少了;与此相反，是高成就动机者人数的减少使经济走了下坡路。当然，英国经济下滑还有很多其他因素的影响，但高成就动机者人数的减少不能不说是重要原因之一。

2．成就需要理论在管理中的应用

(1)成就动机的形成

成就动机是指个人学习、工作、研究等活动中追求成功的内部动力。在心理学中，成就动机主要指个人对自己认为重要或有价值的工作不但愿意做，而且力求达到高标准的内在心理过程。成就动机又是一种社会动机，它的形成和发展受家庭教育方式、文化背景、组织的人文环境等因素的影响。如果个体在工作中认为任务过于容易或过于困难时，都不会产生强烈的成就动机。只有在难易适中的情况下，个人的成就动机最强。所以，要想充分调动员工的积极性，组织就要培养人的高成就动机。

(2)高成就动机者的培养

高成就动机可以通过外界刺激与训练而增强，并影响现实的行为。如何培养高成就欲望者?为此，麦克利兰办了一个训练班，并设计了一套训练成就动机的程序:首先，通过介绍高成就动机者的事迹，来激发受训者的成就动机;其次，通过制定个人成就动机的发展规划，使受训者将已激发出来的成就动机转化为实际行动;第三，通过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的理论水平和认识能力;最后，通过组织受训者交流成功与失败、希望与恐惧的经验感受，增强他们争取高成就的信心。经过这样的训练，受训者的成就动机普遍提高。使用这套训练程序，对培训企业家、营销人员等高成就者有一定的效果。

(3)针对不同员工对三种需求的强烈程度实施激励

管理者在分配工作任务时，要考虑到不同员工的不同需求。例如，高权利需要者喜欢承担责任、影响和控制他人，喜欢竞争性强的工作环境，非常看重自己在组织中的地位;高归属需要者努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的工作环境，渴望高度理解的相互关系;而高成就需要者总是希望在工作中能够承担独立的责任、获得及时的信息反馈和承担适度的风险。满足这些不同的需要，才能充分调动员工的积极性，提高工作绩效。

(4)高成就需要者不一定是优秀的管理者

麦克利兰的研究表明:对于管理者来说，成就需要比较强烈，但成就需要者并不一定是优秀的管理者，尤其是在规模较大的组织中。同样，大型组织中的优秀管理者也未必都是高成就需要者。实际上，权利需要和归属需要与管理的成功与否密切相关，最优秀的管理者经常是高权利需要、低归属需要的人。