群体心理与管理

第五章　群体心理与管理

教程目标

◆了解群体的概念和作用

◆了解群体内的行为

◆了解并掌握群体动力理论

◆了解群体内的沟通、交往与冲突

◆了解并掌握工作团队及其管理

本章精要

▲群体的概念及作用

▲群体内行为

▲群体动力理论

▲群体内的沟通、交往和冲突

▲工作团队

案例

高效能的明基公司

明基集团的主体明基电通公司成立于1984年。新世纪初，明基宣布自创品牌BenQ，成功地完成了从生产制造型企业向集研发、制造、营销为一体的集团公司的转型。仅仅20年时间，明基的营业额就上升了数百倍。就明基电通本体而言，营业额从1984年的近1亿元上升到2002年的250亿，整整250倍的增长速度令同行惊羡不已。明基集团副总经理兼明基逐鹿软件有限公司总经理洪宜幸先生认为，能够实现如此惊人的业绩增长，主要得益于明基拥有一支高效能的团队。那么，明基的高效能团队是如何打造出来的呢?

一、耕心之旅——启动与员工的心灵契约

目前，明基电通在全球120个国家拥有分支机构38家，整个明基集团拥有员工2．5万名以上。为了凝聚如此庞大的人力资源，明基采取的策略是:追求以人为本、以团队人才为本的企业文化;将人才视为企业的资本，善用人力资本去创造企业的价值;强调员工快乐地工作、享受地生活。

2002年6月，明基被美国《商业周刊》评选为“2002年全球前100大IT企业”的第13位，并高居全球电脑及外设类企业第6位。国际化、多样化是明基长期经营中最重要的一个战略，公司不可避免地要迎接跨文化经营的挑战。洪经理介绍了明基的做法:把不同国家、不同语言、不同文化背景、不同饮食习惯的员工放在一起工作，要他们利用项目合作等机会，主动想办法去沟通和相处。相互融合是建立高效能团队的前提和基础。

以团队人才为本的企业文化的建设是明基建立高效能团队的重要元素。明基的企业文化分为硬性文化和软性文化两个层面。例如，规章制度、绩效考核、培训计划等都属于硬性文化的范畴。在明基，很多员工服务于生产制造部门，一板一眼的制度是高效率的保证。360度绩效评估来自主管及周围同事的评估，可以让员工切身感受团队工作的重要性。

知识工作者对公司的培训计划相当重视。明基为所有员工设立了“明基大学”，共有150个阶梯教室、4个大型培训中心，且环境舒适。预先安装的无线网卡使每个到“大学”接受培训的员工可以随时上网处理工作问题。明基的员工中70%～80%来自于应届毕业生，他们更加渴望了解并迅速融入公司的企业文化。历时4天3夜的“巅峰战将训练营”(又称“魔鬼训练营”)已经成为明基培训的传统保留项目:通过一系列极富挑战的训练项目，让员工在特定的环境下，勇敢地向自我挑战，克服重重困难，在完成任务的同时，发掘自身的潜力，砥砺员工的意志，培养团队合作的精神。培训的对象不仅限于新员工，中层以上的主管每年也要分批次地攀登海拔四千多米的山，称之为“超越巅峰”。

明基的核心价值观在于平实务本、追求卓越、关怀社会。平实务本、追求卓越是由高科技行业流动性大、发展速度快的特点决定的，而关怀社会除了有回报社会的想法外，更多的是希望员工可以开拓视野、均衡发展。否则，每天在一个自我封闭的环境下工作，人格往往会有缺陷。这些对员工产生潜移默化影响的文化就是公司的软性文化。

在明基打造“BenQ”品牌时，遇到的最大瓶颈不是外部环境，而是企业的内部管理。如何使两三万名员工集结在公司统一的文化之下，一直是困扰公司领导层的问题。于是，一只象征着勇往直前的小狮子的形象应运而生。借助于这只小狮子的形象，明基在企业内部发起了“辛巴计划”，如文艺复兴运动、健康一把抓、时尚代言人、活力大本营、辛巴小管家等，让员工对明基有了新的认同感。

明基的咖啡文化是又一项别具特色的“耕心运动”。明基有间类似“星巴克”的咖啡厅，内部的空间设计经过了数次改良，不奢华、不落伍，体现公司平实务本的价值观。为了把这种文化与工作融为一体，公司甚至开设了一门课程专门教员工如何喝咖啡。

除此之外，公司在工业园区内建造有足球场、篮球场、桌球室、健身房等，还特地从连云港运来沙子铺设了沙滩排球场。现在，经常进行的排球赛已经成为明基文化的一道风景。明基就是运用这些充满人文关怀的点点滴滴来“启动企业与员工之间的心灵契约”。

二、绩效管理——企业价值最大化

“绩效考核是一个动态的标准，会随着外在环境的变化而变化。绩效考核的主轴要与企业的目标等因素相关联。以往我们采用打分的方法进行绩效管理。这种方法的问题是，我们往往只能记得最近两三个月的情况，过去的几个月差不多都忘记了。因此，从1998年起，我们的绩效考核转向注重过程管理。”洪经理边介绍边列出了明基公司新旧绩效管理系统的优劣。

绩效过程管理的精髓在于沟通、增加绩效评估的频次。明基对员工的绩效管理每季度进行一次，借助先进的人力资源管理信息系统，考察员工个人业绩指标的完成情况及其与企业目标、企业核心职能、部门核心目标的关联程度。人员招募进公司后，有三个月的试用期。试用期满员工要进行答辩，总经理、部门主管及新员工的指定辅导员出席答辩会。答辩有两次机会，第一次没有通过可以再来，第二次还是没有通过的，一般会自动离岗。“通过答辩，公司可以非常清楚地认识员工的真实能力。”

明基集团绩效管理的全过程可以这样描述:根据集团目标、部门目标制定绩效计划——设定个人业绩目标——期中回顾——过程辅导、监控反馈——年度回顾——年终评定——遗留问题解决与修订——实施激励措施。要完成这样繁复的绩效核定计划，单靠人工进行管理简直不可想象，必须借助信息化的工具。明基花费了5年时间建立起一套企业人力资源管理信息系统，把人力资源的事务性工作移植到计算机及公司的内部网络上。例如，有人出差报销，员工在信息系统上提出报销申请，财务部门审核后，也通过系统将钱划入员工的个人账户，整个过程完全实现电子化无纸办公。明基电通有几千名一线工人，他们的流动性较大，每天光进出登记也要几百人，有的还要当场计结薪水。这些工作如果靠手工操作几乎是不可能的，使用信息系统后，电脑可以在瞬间完成复杂的薪酬管理过程，大大提高了人力资源部门的工作效率。

三、激励机制——满足员工个性需求

每个公司用于激励员工的方法，因其公司规模大小的不同、员工年龄结构的不同和成长类型的不同而反映出较大的差异性。以明基逐鹿软件公司为例，它是明基集团中唯一从事软件产品及咨询服务的公司。因为尚属于成长型企业，所以，它将激励机制的重点放在考虑大部分基层员工上，并按照不同年龄段员工所表现出来的不同的需求层次制定相应的激励机制。

第一个层次的员工，进入公司2年左右。这一层次的员工中年轻人居多，平均年龄在27岁左右，学历以大学本科为主。他们对提升工作技巧和业务能力的渴求远胜过对物质条件的追求。因此，公司应给他们以两种安全感。其一，短期安全。明基通过“个人发展计划”帮助年轻员工完成业绩，有针对性地开展与个人业绩和企业目标紧密挂钩的培训课程。其二，长期安全。创造良好的工作平台，为员工提供成长和锻炼所必需的工作机会，让他们积累经验，提升自身的就业能力，为未来打基础。

第二个层次的员工，进入公司3年到5年。正所谓“三年之痒”，此时的员工已经具备了一定的业绩和工作能力，开始有结婚、购房、购车等计划，现实的物质需要逐渐浮出水面，成为其第一需求，其次才是进一步充实自己。有的公司采取送员工出去上学，为员工支付学费，然后以签合同的方式来约束员工、挽留员工。而明基逐鹿则实行岗位轮换制，刺激员工迎接新的挑战，并为员工提供买房津贴、读书津贴等实实在在的资金支持。

第三个层次的员工，进入公司5年以上。他们的安全感已经作为基本需求得到满足，此时更需要得到公司的尊重与认可，希望公司给他们提供舞台，为公司创造更大的价值。近年来，明基公司的发展速度有目共睹，公司内奉行的内部创业机制为每个员工创造了丰富的机会。“管理者的态度应该转变，一定要尊重员工、信任员工，给他们以空间和舞台，让他们可以尽情地发挥出各自的主观能动性。”洪经理讲述了他与一名员工之间的故事。一次，一名负责产品营销的员工信心百倍地找到洪经理，提出了一个营销计划。洪经理看后，发觉这个项目的成功率不大，继而估算了一下损失，最多只有两三千元。于是，他没有否决员工的计划，让他放手去做。几天后，这位员工带着“计划失败”的消息站在洪经理的面前，同时又带来了一个非常出色的计划“将功补过”。这是他总结了失败经验，经过深思熟虑后设计出来的全新方案。

群体是组织和社会生活的基础。社会心理学家认为群体是表现个人才能与特征的领域，是在社会价值、观念和规范影响下促成个体社会化的领域。在一个组织中，群体是实现组织目标、完成组织任务的基本单位。对于管理者来说，仅仅了解个体和对个体进行管理是远远不够的，还必须对处在群体中的个体以及群体本身进行研究，对群体进行有效的管理。群体心理研究的归宿，就是要创建工作团队，塑造高效的团队，确立团队精神。本章将阐述群体及其作用、群体行为基本规律、群体动力、群体沟通、交往与冲突，以及工作团队等问题。