组织结构设计应考虑的因素

一、组织结构设计应考虑的因素

管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素。表8-1表明了这些因素对重要的结构问题可能提供的答案。

表8-1　设计组织结构时管理者需回答的关键问题

1．工作专门化

案例

福特汽车公司

20世纪初，亨利·福特通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是:给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒就能生产出一辆汽车。

福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。

工作专门化的实质是:一个人不能完成一项工作的全部，而是先把工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。

20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。

通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在工作过程中所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重复性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。

20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看做是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。但到了20世纪60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点:由于工作专门化，人的非经济性因素的影响(表现为厌倦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势，如图8-1所示。在这种情况下，通过扩大而不是缩小工作活动的范围，可以提高生产率。另外，许多公司发现，通过丰富员工的工作内容，允许他们做完整的工作，让他们加入到需要相互交换工作技能的团队中，他们的产出会大大提高，工作满意度也会增强。

图8-1　工作专门化的经济性和非经济性

现在，大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时，也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。但像奥帝康公司，则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。

2．工作部门化

一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组，以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化。

(1)根据活动的职能对工作活动进行分类

制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等;而一个职业足球队则可能设球员人事部门、售票部门、旅行及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现规模经济。

(2)根据组织生产的产品类型进行部门化

例如，在太阳石油产品公司中，其三大主要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域的专家，对与他的生产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。这种分组方法的主要优点在于提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关，每一种服务活动就可以自然地进行分工。比如，一个财会服务公司多半会设有税务部门、管理咨询部门、审计部门等，每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下，提供一系列服务项目。

(3)根据地域来进行部门划分

例如，就营销工作来说，根据地域，可分为东、西、南、北4个区域，分片负责。实际上，每个地区是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽，这种部门化方法就有其独特的价值。

(4)根据生产过程进行部门化

位于纽约州北部的雷诺兹金属公司铝试管厂，生产过程由5个部门组成:铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。这是一个根据生产过程来进行部门化的例子。公司这样做的主要原因在于，在铝试管生产过程中，由每个部门负责一个特定生产环节的工作。金属首先被铸造成巨大的坯料;然后送到锻压部，被挤压成铝管;再把铝管转送到制管部，由制管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管;然后把这些试管送给成品部，由它负责切割、清洗工作;最后，产品进入检验、包装、运输部。由于不同的环节需要不同的技术，因此，这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。

(5)根据顾客的类型进行部门化

例如，一家销售办公设备的公司可下设3个部门:零售服务部、批发服务部、政府部门服务部;比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。根据顾客类型来划分部门的理论假设是，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此，通过为他们分别配置有关专家，能够满足他们的需要。

大型组织在进行部门化时，可能综合利用上述各种方法，以取得较好的效果。例如，一家大型的日本电子公司在进行部门化时，根据职能类型来组织其各分部;根据生产过程来组织其制造部门;把销售部门分为7个地区的工作单位;又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。

在20世纪90年代，有两个倾向较为普遍。

第一，以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。

为了更好地掌握顾客的需要，并有效地对顾客需要的变化作出反应，许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。例如，施乐公司已取消了公司市场部的设置，把市场研究的专家排除在这个领域之外。这样使得公司能够更好地了解谁是它的顾客，并更快地满足他们的需要。

第二，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。

随着工作内容日益复杂，所需要的技术日趋多样化，管理人员开始将注意力转向多功能型团队。

3．命令链

命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题:“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”

时代在变化，组织设计的基本原则也在变化。随着电脑技术的发展和给下属成分授权的潮流的冲击，现在，命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。

案例

查尔斯·凯瑟的困惑

某年三月中旬的一个星期三的上午，查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑打印出来的报告，玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了，远远低于公司要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道，公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油，玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与生产线相连的计算机，把批示输进去，在周四上午再生产400箱上光油。

这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲，对不对?但事实上凯瑟不是管理人员，他只是生产线上的一名工人，官方的头衔是“生产线协调员”，是公司上百名工作于电脑网络上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送情况，安排自己的工作负荷，并经常从事以前属于管理人员领域的工作。

现在一个基层雇员能在几秒内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。同样，随着计算机技术的发展，日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道。命令链的维持越来越无关紧要，因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然，许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率最高，但今天这种组织越来越少了。

4．控制跨度

一个主管可以有效地指导多少个下属?这就是控制跨度的问题。它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件系统时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。

假设有两个组织，基层操作员工都是4 096名，如图8-2所示。如果一个控制跨度为4，另一个为8，那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为40 000元，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3 200万元。显然，在成本方面，控制跨度宽的组织效率更高。但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。

图8-2　控制跨度对比

控制跨度窄也有其好处，把控制跨度保持在5～6人，管理者就可以对员工实行严密地控制。但控制跨度窄主要有3个缺点:第一，管理层次会增多，管理成本会大大增加;第二，使组织的垂直沟通更加复杂，管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立;第三，容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。

近几年的趋势是加宽控制跨度。这与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。但是，为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。管理人员已认识到，自己的下属充分了解了工作之后，或者有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。

5．集权与分权

在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端的情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。

集权化是指组织中的决策权集中于一点的程度。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化程度就越高。

集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少，或几乎没有。

近年来，分权式决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。IBM的欧洲总监把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位，每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们习惯于自上而下的管理，像在军队中一样。现在，我们尽力使员工学会自我管理”。

如果你是一位主管，欲把某些权力授予其他人，该如何做?下面概括了你可以遵循的基本步骤。

(1)明确任务要求

从一开始就要决定要授什么权，给谁授权，授予他哪些权力。为此，你要找出最合适的人选后考虑他是否有时间和愿意接受权力，去完成任务。

假如你已物色到了一个能干而且愿意干的下属，你就有责任为他提供清楚的信息，告诉他，你将授予他哪些权力，你期望达到何种效果，完成任务的时间期限，绩效标准。

除非在具体方法上有特定限制，在授权时，只能规定应该做些什么和你所希望达到的最后结果是什么。至于完成任务的手段，则让下属自己去决定。

(2)规定下属的权限范围

任何授权都伴随着限制条件。授予行使的权力不是无限制的，所授权力只应在限制条件下行使。你应对下属明确这些限制条件，以使下属明确无误地认清自己处理问题的权限范围。

(3)允许下属参与

完成一项任务需要多大权力?负责该项任务的人最清楚，如果允许下属参与决定授权的范围，即为完成一项特定任务该授予多大权力，目标的完成该达到何种标准，这样有助于增强员工的工作积极性、工作满意感，以及对工作负责的精神。

(4)把授权之事公之于众

授权不是发生在真空里。在授权过程中，不仅你和下属需要知道具体的授权内容和授权范围，所有受到授权影响的其他人，也应该知道给谁授予了什么权力以及权力的大小。

(5)建立反馈机制

建立反馈机制以督察下属完成任务的状况，如果有严重的问题就可能被及早发现，可以保证如期完成任务，并达到所期望的标准。例如，你和下属确定完成任务的具体时间限制，然后与下属约定他向你汇报工作完成情况及工作中出现重大问题的时间，这样，再配以定期检查，就能保证权力不被滥用，组织的规章制度能得到遵循，正常的运营过程能得以保证。

6．正规化

正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的标准化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较宽。由于个人权限与组织对员工行为的规定成反比，因此，工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无须考虑其他行为选择。

组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差别很大。一种极端情况是，某些工作正规化程度很低，如推销员的用语不要求标准化。在行为约束上，不过就是每周交一次推销报告。另一种极端情况是那些处于同一公司的办公室职员，他们上午8点要准时上班，否则会被扣掉半小时工资，而且，他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。