新型组织结构形式

三、新型组织结构形式

从20世纪80年代初开始，有些组织的高级主管为加强组织的竞争力，开始设计新型组织结构。

1．团队结构

团队结构的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队员工手中，这种结构形式要求员工既是全才又是专才。

在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。例如，一个30人的市场销售公司，是完全按团队来组织的，团队对日常的大多数操作性问题和顾客服务问题负全部责任。

在大型组织中，团队结构一般作为典型的官僚结构的补充，这样组织结构形式既具有官僚结构标准化的好处，可以提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。例如，为提高基层员工的生产率，像摩托罗拉公司、施乐公司这样的大型组织都广泛采用自我管理的团队结构。

2．虚拟结构

虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织。虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化的程度很低，或根本就不存在。

案例

泰普公司

32岁的吴丝丝创办了泰普公司，专门制造与销售泰普产品。因为资金不足，她只招聘了三名专职员工，主要负责寻找合作伙伴、协调关系。泰普公司没有自己组建的工厂和营销队伍，而是分别找了一家工具制造厂、一家包装厂、四家分销商来制造、销售泰普产品，泰普总部重点控制新产品开发与营销战略。

吴丝丝认为，随着新产品的逐渐增多，泰普公司要做的也仅仅是增加若干合作伙伴将产品打入市场。

虚拟组织追求的是最大的灵活性。它们创造了各种关系网络，管理人员如果认为别的公司在生产、配送、营销、服务方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有关业务出租给它们。

图8-9是一幅虚拟结构图，从中可以看到，管理人员把公司基本职能都移交给了外部力量，组织的核心是一小群管理人员，他们的工作是，直接督察公司内部的经营活动，协调为本公司进行生产、分配及其他重要职能活动的各组织之间的关系。图中箭头表示这些关系通常是契约关系。实质上，虚拟组织的主管人员主要是通过计算机网络联系的方式，把大部分的时间用于协调和控制外部关系上。

图8-9　虚拟组织结构

这种结构的主要不足是，公司主管人员对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制。

3．无边界结构

案例

通用电器公司

通用电器公司总裁杰克·韦尔奇想把他的公司变成一个年销售额达600亿美元的家庭式杂货店。也就是说，尽管公司体积庞大，韦尔奇还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻求的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。

尽管通用电器公司还没有达到这种无边界状态(也许永远不会)，但它在这方面已取得了巨大进展。

管理人员通过取消组织垂直界限而使组织趋向扁平化，等级秩序作用降到了最低限度，个人身份与头衔的地位也一落千丈。

通用电器公司用来取消组织垂直界限的做法有:引入跨等级团队(由高级主管、中级主管、基层主管和员工组成);让员工参与决策;360度绩效评估(员工的绩效由他的同事及其上下级共同评定)。

组织的水平界限是由职能部门的存在而形成的，因此消除这种界限的方法是，以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动。施乐公司通过多专业交叉的团队参与整个工作流程的工作，而不是围绕狭窄的职能任务来开发新产品，他们要参与整个过程。管理人员用以清除水平障碍的另一条途径是，进行各部门间的人员横向调动或在不同职能领域的工作轮换，这样有助于专才变成全才。

取消外部界限的方法包括:经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系，这些方式都有助于清除组织外部界限。像波音飞机公司、苹果电脑公司这类大型公司，都与几十家公司存在着战略上联盟或合伙关系。由于员工都是在为共同的项目而工作，因此，这些联盟也就模糊了各组织之间的界限。

美国西北航空公司每年发出10张、每张50美元的奖励卡给它的常客，并告诉这些顾客，如果他们认为公司哪位员工干得出色，就奖给他一张卡。事实上，这种做法就是让公司的顾客参与员工的绩效评估。

使无边界组织能够得以正常运行的技术原因之一的计算机网络化，使人们能超越组织内外的界限进行交流。例如，电子邮件使成百上千的员工可以同时分享信息，并使公司普通员工可以直接与高级主管进行交流。