大型活动机构的组织结构

第二节　大型活动机构的组织结构

大型活动的组织是通过一定的组织机构和各种人员的作用，把大型活动组织中的资金、物资和信息转化为可供出售的活动产品，使计划由观念形态转化为现实形态的过程。

一、组织管理的内容

大型活动组织管理的主要内容包括组织设计、人员配备、组织运转和组织变革。

(一)组织设计

组织设计的目的是对大型活动机构内部员工的工作分工与协作关系做出正式、规范的安排，建立一种有效的组织机构，保证大型活动经营目标的实现。

1.组织设计的依据

(1)战略因素

不同的战略要求不同的业务活动，战略重点的转移要求组织机构进行相应的调整。

(2)环境因素

计划经济、市场经济以及各种经济模式发展的不同阶段都会影响组织机构的设计与调整。

(3)技术因素

科学技术的发展程度以及大型活动机构应用高新科技的程度，对大型活动机构的组织结构有着重要影响。技术越先进，技术应用程度越高，组织结构就越简单，组织效率也就越高，组织内部人员配置也就越少。

规模与等级:规模越大，资质越高，大型活动机构组织结构越复杂。

2.组织设计的内容

组织结构系统图:是展示大型活动机构具体组织结构的网络示意图，它将大型机构中各部门的设置情况、职责、业务范围以及各部门之间的协调关系用图表方式展示出来。

职务说明书:是对组织结构中各个职务(岗位)的工作内容、职责和权力，与组织中其他部门和职务的关系，该职务承担者必须具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件的具体规定和描述的文件。

(二)组织设计的步骤

1.职务分析

根据大型活动机构经营目标的分解，确定组织机构所需各种管理职务和服务岗位的类别和数量，以及担任这些职务和岗位人员的职责和素质要求。

2.确定管理层次和管理跨度

根据大型活动机构的规模、等级、业务性质、管理要求等，确定相应的管理层次与管理跨度。大型活动机构管理层一般分为决策层(总经理)、管理层(部门经理)、协调(协调员)三级。管理跨度应根据不同管理层次、工作性质和特点确定。通常层次较高管理幅度较小，层次较低管理幅度较大。

3.部门划分

依据一定形式，把各种职务和服务岗位组合成部门，形成大型活动机构组织管理的分工与协作关系。

二、组织结构

组织结构是大型活动机构内部分工与协作的基本框架。它通过事先规定组织的管理对象、工作范围和联络路线等，保证大型活动的组织管理有序而高效地进行。因此，组织结构是大型活动机构内部的指挥管理系统。

(一)组织结构的类型

1.直线制

它是上下垂直的组织形式，其优点是结构简洁，职权和任务明确;其缺点是对突发事件处理迟钝和僵化。

2.职能制

它是在最高决策层下，按专业横向分设管理职能部门。其优点是提高了专业化程度，增强了处理突发事件的能力;其缺点是如果分工过细，容易造成多头领导。

3.直线—职能制

它是由经营垂直指挥系统与职能横向协调系统结合而成。其优点是在提高经营业务部门指挥效率的同时，强化了专业职能部门的监督与参与作用。

(二)组织结构的具体形式

1.直线制

直线制组织结构，为传统的组织结构形式，一般是大型活动机构初创阶段普遍采用的组织结构。它按照大型活动机构经营的要求，在大型活动经理的直接指挥下运行。其特点是，分工明确，便于协调，管理高效。它主要依赖于经理高超的综合专业技能，因此仅适用于处在初期经营阶段的规模较小的大型活动机构(见图3-1)。

图3-1　直线制组织结构示意图

2.职能制

职能制组织结构，是在大型活动经营对系统运行特定要求基础上形成。它按照最大程度满足顾客对大型活动环境需要、最大限度降低系统运行成本的特定目标，把组织相应划分为销售与营销、组织经营、人力资源开发三大职能系统，采用横向组合方式，由部门经理统筹计划、协调并落实计划。其特点是，有利于实现大型活动经营总目标，便于各部门内部以及与其他部门的相互协作(见图3-2)。

3.直线—职能制

国际上目前较为通行的大型活动机构的组织结构为动态型直线—职能制，它纵向分为决策层、职能管理层、技术协调层3个管理层次，横向分为会计、销售、营销、经营、设计、人事、福利等职能部门。

图3-2　职能制组织结构示意图

图3-3　直线—职能制组织结构示意图

(三)组织创新

在大型活动经营的外部环境或内部环境发生重大变化时，如出现经济危机、社会动荡、企业经营持续扩张或持续亏损等情况，大型活动机构必须进行组织创新或重组。

1.组织创新的主要方式

大型活动机构主要通过以下几种方式进行组织创新:(1)以人为中心，改变成员态度及工作关系;(2)以结构为中心，调整管理跨度，实行扁平化等;(3)以经营过程为中心，根据新的“经营过程”进行重新组合，成为“过程组织”。

2.组织创新的过程

大型活动机构进行组织创新的一般过程是:(1)确定必要性;(2)确定目标;(3)分析问题原因;(4)确定创新内容和方式;(5)制订并实施创新方案;(6)检查结果，寻找改进途径。

(四)组织文化的构建

组织文化是组织成员共有或共享的价值观体系，是代表大型活动机构全体成员的一种共同认知和行为规范。

组织文化包含5个要素:企业环境、价值观、英雄人物、文化礼仪、文化网络。其中，企业环境是前提，价值观是核心，英雄人物和文化礼仪是具体表现，文化网络是沟通传播渠道。

三、岗位职责

(一)岗位编制

在选择合理的组织结构类型之后，大型活动机构应根据管理目标和管理任务进行定编定岗。岗位编制主要是在组织结构框架内进行岗位设置和人员配置，以适当的人员充实组织结构所规定的岗位，从而保证组织的正常运行。岗位和工作人员的数量在一定时期相对稳定，但随着大型活动机构的经营范围不断扩大和业务量的不断增加，以及组织内部管理效率和协同作用的不断提高，岗位编制长远来看也是一个持续改进的动态调整过程。

根据管理学理论，在岗位编制中应遵循有关管理幅度、管理层次和人员总量控制等普遍性规律。在管理活动中，管理者受认识和情报处理能力的制约，其有效协调人数有一个客观的限度，即管理幅度。在旅游接待业，一般认为管理幅度控制在10人左右为宜。对于以计划管理和班组间协调为主的中层管理者来说，管理幅度相对较窄，一般为7～9人;对于以操作管理和作业指导为主的基层管理者来说，管理幅度相对较宽，一般为9～11人。如果管理幅度过窄或过宽，就会造成人力资源浪费或管理混乱等不良后果。

管理幅度的有限性必然带来管理层次问题。管理层次是指由几个人或职务组成一个小团体，而这个小团体又归属于另外一个更大的部门，如此不断递进，便形成管理层次，亦称组织层次。管理幅度扩大，会减少管理层次;管理幅度缩小，则会增加管理层次。在常见的大型活动机构直线—职能制组织结构中，一般采取高层决策—中层管理—低层协调三个管理层次，人数较少的大型活动机构采取经理—协调员两个管理层次的情况也很常见。管理层次的选择以有利于提高大型活动经营效益为基本原则。

(二)岗位职责

采取直线—职能制组织结构的大型活动机构，根据其职能和工作任务，一般设总经理、部门经理(含职能主管)、技术协调员3个管理层次，其岗位职责分述如下:

1.总经理岗位职责

总经理(含副总经理)的职责是进行大型活动经营的重大决策，包括机构的经营方针、发展战略和市场开发战略等。具体包括:

(1)本机构的经营目标、经营方针和经营理念。

(2)本机构的发展战略:战略目标、战略任务与战略措施。

(3)组织结构的选择与重要岗位管理人员的任命。

(4)目标市场的确定，市场形象的选择，市场开发战略思想。

(5)财务管理战略目标与投资、融资基本思路。

(6)机构内部的跨部门协调以及与机关外部的总体协调。

2.部门经理岗位职责

部门经理(含职能主管)的职责是按照总经理的经营决策，具体制订并实施本部门的经营计划。

(1)贯彻执行总经理的指令，负责本部门的日常管理，对总经理负责。

(2)主持部门工作例会，检查部门工作日志，确保工作正常运转。

(3)全权调配本部门员工，为顾客提供良好的服务。

(4)安排日常的工作，并监督检查工作结果。

(5)制订本部门的年度工作计划及月度实施方案，报总经理批准后执行。

(6)组织日常巡视和现场巡视，及时解决各种问题并妥善处理顾客投诉。

(7)制订部门制度、操作规程和要求，并督导员工执行。

(8)进行本部门人事管理，合理安排、调配及考核评估员工。

(9)组织安排下属员工及志愿服务人员的技术培训与经验交流。

(10)进行本部门预算管理，控制本部门开支费用。

(11)维持并协调与合同单位、活动委托单位的工作关系。

3.技术协调员岗位职责

技术协调员的职责是根据部门经营计划，组织和协调大型活动各具体环节的日常工作，保证合同单位员工和社会志愿服务人员按照规定的程序和标准提高服务质量。

(1)根据活动设计方案和实施方案，对职责范围内活动环节进行组织与协调。

(2)督促合同单位按照合同规定提供活动场地、设备和服务人员。

(3)协同合同单位按照活动设计方案和实施方案组织既定活动。

(4)协调处理活动过程中出现的突发事件和投诉案件。

(5)负责对下属员工及志愿服务人员的技术培训、考核及督导检查工作。

(6)做好技术协调档案的建立和管理工作。