大型活动机构人力资源薪酬管理

第四节　大型活动机构人力资源薪酬管理

如前所述，大型活动机构人力资源的薪酬管理主要包括工资结构和奖励方案。这里着重探讨其中的奖励方案，包括管理人员的奖励方案和销售人员的奖励方案。

一、大型活动机构人力资源奖励概述

(一)人力资源奖励的本质

人力资源奖励是大型活动机构报酬系统的重要组成部分，它是指大型活动机构对员工超额劳动、良好行为或所做贡献支付的额外报酬，是对员工所有与大型活动机构目标有关的良好行为的一种肯定。其目的是为了积极引导员工的各种行为，巩固和强化积极行为、抑制和削弱消极行为，使员工的个人行为和目标与大型活动机构期望的行为和大型活动机构目标趋于一致，从而为实现机构和个人的共同目标而努力工作。它的作用表现为:激励员工进一步提高绩效水平，降低劳动成本;吸引和维系高质量员工，逐步引导和调整员工行为。

(二)人力资源奖励的理论依据

企业奖励理论主要包括内容奖励理论和过程奖励理论，内容奖励理论主要是解决什么因素能够激励员工努力工作，过程奖励理论是解决怎么样去激励员工努力工作。

1.内容奖励理论

内容奖励理论主要包括马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论和麦克莱兰的成就需要理论。

(1)需要层次理论

马斯洛的需要层次理论认为，人有着非常复杂的多种需要，并且按层次的形式出现。由低级向高级依次是:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。

(2)双因素理论

赫茨伯格的双因素理论主要包括保健因素和激励因素两个方面。它们内容不同，所起的作用也不同。

(3)成就需要理论

麦克莱兰的成就需要理论认为，人们一般都有成就需要、权力需要和关系需要3种需要。具体到大型活动机构里，所有员工都可能有这3种需要的组合，大型活动机构依据员工对每一种需要的强烈程度可以预测出他们的绩效。

2.过程管理理论

目前使用得比较广泛的过程管理理论主要有期望理论、公平理论、强化理论和目标设定理论。

(1)期望理论

弗鲁姆的期望理论的基本假设或基本观点是，人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。主要内容如下:①期望是一种心理现象，当个体产生某种需要并形成一定动机时，会产生相应的行为，行为已经发生，但尚未达到目标，此时的心理状态就是期望。②期望公式是，激励效果(动力)=效价×期望值。

(2)公平理论

亚当斯的公平理论主要是研究薪酬分配的合理性和公平性对员工积极性的影响问题。

(3)强化理论

斯金纳的强化理论的基本假设或基本观点是，人们总是习惯于产生与过去相似情境下的反应一致的行为。据此可以推出，大型活动机构可以根据员工过去从事同样工作所产生的结果预测出其目前和将来的行为。

(4)目标设定理论

平德尔的目标设定理论认为，管理人员要把对大型活动机构的绩效目标与员工的报酬目标结合起来是有一定难度的。可如果管理人员与员工一起设定目标，在这个过程中是可以达到“双赢”目的的。

二、人力资源奖励方案

(一)管理人员奖励方案

在西方，大多数大型活动机构都是采用年度奖金(annual bonus)的奖励方式，这是一种与企业的盈利率相关联、旨在激励管理人员短期绩效的奖励方案。大型活动机构短期激励方案要考虑3个因素:奖励资格、奖励幅度和个人奖金。

确定奖励资格有3种方法可供选择:其一是依据关键职位，这可以通过职务之间的比较来决定。实际上，最简单的方法就是主要从一线员工中选择，因为他们的绩效直接影响着大型活动机构的盈利状况。其二是工资水平的转折点，当一些员工的工资收入超过大型活动机构设置的某一临界点时，就基本具备了接受短期奖励的资格。其三是依据工资等级，这是对第二种方法的调整，当一些员工的工资等级达到或超过大型活动机构设置的某一等级时，就基本具备了接受短期奖励的资格。

奖励幅度即奖金总额的确定要依据大型活动机构的经营利润，即按经营利润的一定比例来确定大型活动机构的奖金总额。这里又有顺乘和倒扣两种计算方法。实际上，最简单的方法是使用经验公式:一是把大型活动机构的净收入扣除5%的资本投资之后余额的10%作为奖金总额;二是把大型活动机构的净收入超出股东权益的6%的部分的12.5%作为奖金总额;三是把大型活动机构的净利润扣除6%的净资本之后余额的12%作为奖金总额。在奖金总额确定下来之后，再依据一定比例分配给奖励者。一般是根据奖励者的底薪而定，即奖金额是奖励者的底薪与某一比例相乘的结果。这个比例基本上是随着工资等级而递增。假如某大型活动机构总经理的一年底薪是15万元，那么，他(她)年度奖金就是其底薪的80%;部门经理的底薪是8万元，就可以得到其底薪30%的奖金;同样，基层主管的奖金是其底薪的15%。幅度大一些的可以是10%～80%，小一些的则是12%～45%。当然，在实施的过程中，要依据奖金总额进行适当的调整。一般是先确定基准的奖金额，然后做出测算，最后再进行调整。

在确定个人奖金时，可能会面临一个如何确定管理人员奖励依据的问题:是依据个人绩效，还是依据大型活动机构的绩效。比较理想的方式是把二者结合起来，换言之，就是要把管理人员的奖金分为两部分即采用分离奖励方法(split-award method)。根据这种方法，管理人员的奖金一部分是基于个人绩效，一部分是基于大型活动机构绩效。例如，大型活动机构的某一个管理人员如果纯粹依据个人绩效一年可以得到1万元的奖金，可考虑到大型活动机构的绩效，他(她)实际只能得到8000元的奖金，另外还可以得到依据大型活动机构绩效的奖金部分。即使是大型活动机构在该年度没有任何盈利，该管理人员照样还能得到依据个人绩效的8000元奖金。当然，这种做法也有缺陷，那就是大型活动机构支付给管理人员的奖金太多了。这对那些个人绩效平平的管理人员来说尤为突出。对这种方法进行改进就是把原有评奖方法中的加法改为乘法。原来的方法是根据两部分的各自评分得出各自的奖金，然后相加在一起。这样即使一部分得分很低，丝毫不影响另外一部分的得分和奖金。改进之后，就要把两部分的评分相乘，如果其中一部分得分较低，就必然影响到另外一部分。假如大型活动机构绩效部分很高，可个人绩效部分得分很低，那么，最后得分和奖金也不会很高。当然，有一点是应该肯定的，就是不管采取什么方法，那些个人绩效好的管理人员的最终奖金一定要超过所有管理人员的平均水平。反过来，那些个人绩效差的管理人员的最终奖金一定要低于所有管理人员的平均水平。

(二)大型活动机构销售人员奖励方案

1.工资方案

这个方案的特点是，机构主要向销售人员支付固定工资，偶尔也发放一些奖金。这个方案适应于那些销售目标主要是开拓市场、需要对分销商培训或者是参加全国性或地区性的展销会的机构。这样做的好处是，销售人员事先知道自己的收入，管理人员也了解销售费用，销售人员的工作比较容易控制;机构在开拓不同地区的市场时，可以很容易地调动销售人员的工作;能够培养销售人员对机构的忠诚，机构可以激励他们开拓长期市场、培养长期客户。其缺陷是，销售人员的报酬不与销售业绩挂钩，很难激励那些潜力大、绩效高的员工。

2.佣金方案

这个方案的特点是，机构完全依据销售人员的销售业绩按约定的比例向销售人员支付佣金。这样做的好处是，由于销售人员的收入直接与其业绩挂钩，因而会受到最大限度的激励，也能够吸引高绩效的员工;由于销售费用是按销售额分摊的，因而能激励销售人员努力降低成本;销售人员的佣金很容易测算和评定，也很容易为他们所理解。其缺陷是，由于销售人员只注重销售业绩的增长，喜欢“挑肥拣瘦”(只做那些销售额大的“肥客户”，而不愿做那些销售额小的“瘦客户”)，这就给管理人员分配销售任务带来了一定的难度，稍有疏忽就会给销售人员造成不公平的感觉;容易使销售人员产生短期行为，忽略那些潜力很大的市场，不愿培养长期的忠诚客户;还容易使销售人员忽略销售过程中的一些基础工作，不利于机构由交易营销向关系营销的转变;受市场状况和销售季节波动的影响很大，销售人员收入的波动性也很大，旺季很高，淡季很低。

3.混合方案

在比较了上述两个方案的基础上，现在大多数大型活动机构基本上都接受了把二者结合起来的混合方案即“底薪+佣金”。问题的关键是如何确定二者的比例，这里有3个国际上的经验数据可供大型活动机构参考:一是80%的工资，20%的佣金;二是70%比30%，三是60%比40%。这些比例是西方发达国家的经典数据，他们主要侧重关系营销。我国大型活动机构的比例可能是倒过来，这是因为我国的大型活动机构还注重在交易营销。

混合方案试图吸纳上述两个方案的长处:既发挥销售人员的工作积极性和创造性，又不致于失去控制;既能够激励他们提高目前的销售业绩，又能够激励他们不断开拓长期市场、培养长期客户;既能够激励他们提高销售额，又能够激励他们努力降低成本;既能够吸引高绩效的员工，又能够培养现职销售人员对机构的忠诚。总之，能够兼顾机构的眼前利益和长远利益或交易营销和关系营销。同时，力图回避各自的缺陷。

然而，如果处理不当，不仅不能获取二者的长处，而且还可能暴露了它们的缺陷。尤其是这个方案的各种变形方案把问题弄得非常复杂，使得销售人员难以理解，甚至会产生误解。例如，“佣金+预提”方案就是一种以佣金为主的奖励方案。在这个方案中，大型活动机构并不是把销售人员旺季超额完成任务应该得到的所有佣金都一次性发放给员工，而是分成两部分。大型活动机构先拿出一部分(也许是大头)作为佣金直接发放给员工，预提剩余部分留待淡季时作为销售人员的补贴。这种方案从大型活动机构管理人员的角度来说可谓用心良苦，但实际上销售人员并不领情。与此相类似的另一个方案是“佣金+奖金”方案。这也是一种以佣金为主的奖励方案。在这个方案中，大型活动机构也是把销售人员应该得到的所有佣金分为两部分。一部分(也许是大头)作为佣金直接发放给员工，剩余部分作为用来控制销售人员销售活动如销售难销或滞销商品的奖金。如果大型活动机构为销售人员设计第一个方案还算得上是用心良苦的话，提出这个方案就有点动机不纯了。其后果也就可想而知了。因此，要对混合方案有一个正确而全面的理解，要端正设计方案的出发点。加强对销售人员的控制是绝对必要的，但不要以此威胁、要挟甚至是整治销售人员，而要通过奖励方案的设计激励他们的积极性。更不要好心办坏事，而要好心办好事。

目前大型活动机构业普遍流行的做法是把二者有机地结合起来，至于二者之间的比例则依据各个大型活动机构的具体情况而定。下面提供一个大型活动机构的奖励方案实例。该方案分为3个档次或等级:第一个档次是，如果销售人员一个月的销售额达到1.8万元，那么其收入就是“底薪+7%的销售利润+0.5%的销售额”;第二个档次是，销售额在1.8万～2.5万元之间，其收入就是“底薪+9%的销售利润+0.5%的销售额”;第三个档次是，销售额超过2.5万元，其收入就是“底薪+10%的销售利润+0.5%的销售额”。在这个方案的所有档次中，销售人员的底薪是每两周发放一次，销售利润和销售额的提成是每一个月发放一次。除此之外，大型活动机构当然还可以提供其他奖励项目，比如年度成就奖、“销售冠军俱乐部”和“总裁(总经理)杯”(President's Cup)，以此来奖励那些常年或连续几年在销售方面做出杰出贡献的销售人员。

三、大型活动机构有效实施奖励方案

(一)实施奖励方案须要注意的问题

大型活动机构在实施奖励方案时要注意以下几个方面的问题:要确保员工的努力与其奖励是直接相关的;要让员工真正理解奖励方案并且能够计算出来;要制订有效的考核标准和奖励标准;员工绩效的改善要留有余地，要保证员工的基本工资;要保持奖励方案的稳定性和严肃性，能够得到员工的支持;奖励方案要在质和量两方面满足员工正当、合理的需要;要兼顾个人与集体、短期与长期奖励之间的平衡与协调。

(二)奖励形式的选择

大型活动机构采取实物奖励的形式要比现金形式具有更丰富、更深入和更持久的激励效果。机构发放给员工的现金奖励很容易就被花光，其激励作用就不如物品奖励丰富、深入和持久，员工似乎感觉不到奖励与其绩效之间的联系。但是现金也有实物奖励所不具备的优点，利用所得的现金，员工可以自由地购买他们所需要的或所想要的任何商品或服务。这对那些难以维持基本生活开支的员工特别有吸引力。总之，大型活动机构在决定采取何种激励的时候，一定要充分考虑奖励方案的目标和员工的需求。