大型活动职业关系规划

第二节　大型活动职业关系规划

一、大型活动职业人员流动分析

员工流动是指在企业出现职位空缺时，企业招聘、录用和培训新员工来接替空缺职位的循环过程。不管职位空缺是主动的还是被动的，只要接替环节发生都应该视作是员工流动。由于目前大型活动业已经出现了人力资源短缺的情况，特别是职业经理人和职业协调员的严重匮乏，并且在未来相当长的时间里都会出现类似的情况，所以，大型活动机构职业人员流动的问题应该引起大型活动机构各级管理人员尤其是高层管理人员的高度重视。

(一)职业人员流动率的测算

一般来说，任何一个员工群体在任何一个时间段的流动率都可以通过员工流动率公式来进行计算和预测。适用于大型活动机构的职业人员流动率测算方法主要有两种，即简单法和修正法。

1.简单法

使用简单法来测算某一时期职业人员流动率的常用公式是:

某期职业人员流动率=该期职业人员离职数/该期平均职业人员数×100%

上述公式中的平均职业人员人数的计算，最简单的方法是将期初职业人员数与期末职业人员数相加除以2，也就是简单平均法。

大型活动机构运用这种方法计算职业人员流动率，虽然简便易行，但不够严密和准确，没有把职业人员离职的实际情况考虑进去。根据大型活动业的实际情况，经修正可得出一种比较复杂的修正法。

2.修正法

修正法，顾名思义，就是把职业人员离职的实际情况考虑进去，把职业人员流动的情况根据大型活动的现实需要和未来发展，分为所期望的职业人员流动和非期望的职业人员流动两种，然后再运用职业人员流动率公式加以计算。这时的职业人员流动率计算公式修正为:

某期职业人员流动率=(该期离职职业人员总数-该期所期望的离职职业人员数)/该期平均职业人员数×100%

这里，所期望的职业人员流动是指不受欢迎的职业人员的离职情况，非期望的职业人员流动是指受欢迎的员工的流失情况。在实际工作中使用流动率公式计算职业人员流动率的时候，首先要算出某一时期职业人员流动的人数，这时，就要拿该期职业人员离职的总人数减去所期望的流动人数即不受欢迎的职业人员的离职人数，然后再带入公式进行计算。实际上，结果得出的比率是某期(一年或一月)受欢迎职业人员的流动率或非期望的职业人员流动率。他们可以以此来“合理”地解释职业人员的流动情况:从数量上来看，比率降低了;从性质上来看，流动出去的都是不受欢迎的人员。实际上是为自己经营管理不当，尤其是人力资源管理不当找借口:“我们只是失去了我们并不想要的员工。”可现实毕竟是现实，问题会依然存在，是很难人为地掩盖得了的。“掩耳盗铃”的结果只能是“自欺欺人”。

(二)大型活动职业人员流动的代价

职业人员流动给大型活动机构所造成的损失或职业人员流动成本有两种分类和评估方法。

1.形式成本分类和评估法

第一种方法是把职业人员流动成本分为有形成本和无形成本，换言之，职业人员流动成本包括有形成本和无形成本两部分。从给大型活动机构造成损失的角度来看就是直接损失和间接损失。有形成本或直接损失是指那些由于更换职业人员而使机构直接蒙受的损失，它包括更换制服和发布广告等项费用。无形成本或间接损失是指那些与机构直接支付的费用没有直接关系的损失，这包括管理时间的损失、员工时间的损失和生产效率的损失。一名职业人员流动之后，大型活动的管理人员必须立即找到能够马上或很快接替该职业人员专业工作的新员工。如果能够在大型活动机构内部找到，当然再好不过。可问题是，随着劳动力成本的不断攀升，很少或几乎没有一个大型活动机构会耗费成本储备多余的职业人员，对于职业经理人更是如此。比较常见的情况是“一个萝卜一个坑”，这就需要大型活动机构到外部去寻找。随之而来的就会有广告制作，广告发布，招聘，甄选，录用，导向，社会化，培训等一系列具体工作要做，大型活动各级各类管理人员从事这些工作所耗费的时间就是管理时间。同样，对于继续在岗工作的职业人员来说，也须要花费一定的时间去接触、理解、接纳和适应新来的职业人员。至于造成的生产效率的损失是显而易见的。在大型活动机构没有找到或没有培训出一个完全能够替代离职的职业人员之前，他(她)原先所承担的专业工作都要由其他职业人员全部或部分地分担，这样做既加重了这些职业人员的工作负担，也妨碍了生产效率的提高。毕竟这些职业人员的工作原来已经满负荷了，或专业不对口，可这也是无奈之举。

2.用途成本分类和评估法

职业人员流动成本的另一种分类和计算方法是根据该成本的实际用途来分类和评估的，主要分为离职成本、接替成本和培训成本。离职成本是由于现职职业人员的离职而直接导致的损失或带来的成本，它包括大型活动机构支付给离职职业人员的离职工资和失业救济金，以及主持离职面谈、保存离职档案、从工资册中除名、终止岗位津贴等事务所发生的费用。接替成本是指在某个职业人员离职后，机构为了尽快填补空缺该职位所发生的与招聘、甄选和录用新职业人员有关的费用或成本，具体包括招聘环节发布广告的费用和管理人员、员工耗费的时间，甄选环节进行录用前审查、面试和测试所发生的费用，录用环节召开讨论申请者情况会议所发生的费用、申请者的差旅费、部分申请者的搬家费和体检费等。培训成本是指机构为了促使职业人员尽快上岗工作、适应工作环境而支付的用于职业人员导向和培训的相关费用，具体包括做好职业人员导向工作、为新职业人员准备和打印的文件资料、准备和制作培训材料、指导新职业人员使用设备所发生的费用，以及由此而导致生产率水平降低所产生的费用。其中职业人员离职后，新职业人员根本没有或没有完全接替其工作之前所造成的生产率水平降低是职业人员流动成本中最高的有形成本之一。实际上，这也是职业人员导向和培训的机会成本。

职业人员流动给大型活动机构所造成的损失除了前面分析的之外，较高的职业人员流动率还会给大型活动机构造成货币损失和一些不良影响。有些职业人员比如销售、预订、工程等部门的职业人员一般手头都有一定的给予客户折扣和付款方式的权力，在其决定离职但还未离开的一段时间里，总会有意无意地强调客观理由，无原则地给予客户以不必要的价格优惠，或拖延一些应收款。所有这些都会给大型活动机构带来货币损失。较高的职业人员流动率给大型活动机构造成的影响是多方面的。在服务质量方面，为了应付职业人员频繁流动形成的被动局面，大型活动机构总是急于招聘新的职业人员来填补空缺职位，有时没有经过的培训就仓促上岗，这就给稳定和提高服务质量留下了隐患。新老员工之间彼此都不适应，新的职业人员提供的服务往往符合本机构的特定规范，这就造成了大型活动机构整个服务质量的不稳定。在人力资源管理方面，其他职业人员可能会怀疑管理人员的工作能力和管理效率，从而出现普遍性的信任危机。这种局面可能会导致甚至会加剧高素质职业人员的流失和短缺。如前所述，职业人员流动分为所期望的流动和非期望的流动，高素质职业人员的流动即为非期望的流动。但是，在整个大型活动机构人心浮动的情况下，职业人员流动泥沙俱下，鱼龙混杂，高素质职业人员的流失也就在所难免。高素质职业人员的流失不再是大型活动机构期望不期望的问题，而是随波逐流、大势所迫。在市场销售方面，高流动率可能会导致大型活动销售量下降和市场拓展停滞的问题。上述情况的出现将在一定程度上损害大型活动机构和大型活动项目的市场形象，加之市场销售人员的流失，都会影响到大型活动的市场销售。上述问题的发生，迫使大型活动各级管理人员必须扮演“消防队员”的角色，一直在忙着“救火”。这样穷于应付、疲于奔命，一方面耗费大量的管理时间，降低了管理效率，另一方面还有可能产生更为严重的问题，即陷入“流动率较高——服务质量不稳——相互不信任——大型活动形象差——销售量下降——总收入减少——人员工资降低——高素质职业人员流失”的恶性循环。

除此之外，一些专家还对职业人员流动的问题做了进一步的探讨。大多数分析家认为，大型活动行业高流动率的出现预示了大型活动在整个管理上出现了比较严重的问题。这个观点可能会严重地伤害一些大型活动管理人员的自信心和自尊心，一时很难为他们所接受。进一步的研究发现，非期望的职业人员流动还会影响到大型活动管理人员的职业发展。因为这类流动会导致大型活动利润的减少，从而影响了大型活动产业的发展。而一旦大型活动产业的扩张受阻，其管理人员的发展机遇就会随之减少。因此，不管是出于大型活动产业发展的考虑还是管理人员职业生涯发展的考虑，大型活动机构都要高度重视和认真解决职业人员的流动问题，尤其是非期望的职业人员流动问题。

(三)职业人员流动的原因

研究人员在对1500起职业人员流动案例的研究后发现，并非其他行业所有的员工流动原因都适用于大型活动业。有些在其他行业认为是极为重要的原因而对大型活动业来说根本不是一个问题，例如员工倒班制度包括倒夜班、没有规律的上班时间，在其他行业里非常不受欢迎，从而被认为是员工流动的一个主要原因。可在大型活动业却被职业人员认为是其职业具有吸引力的一个重要方面。另一方面，其他行业认为对员工流动率影响很小的因素，比如失业和新的工作机遇等外部因素，却对大型活动业产生了重大影响。正如许多大型活动管理人员所了解的那样，在大型活动行业来讲，正是新的竞争者的进入而把业内的大量职业人员吸引走。鉴于上述分析，我们可以归纳出导致大型活动业职业人员流动的独特原因。

1.督导方式欠佳

在大型活动行业，职业管理人员和协调人员都认为督导方式不合理是导致职业人员流动的首要原因。大多数职业人员之所以离职，主要是因为他们对大型活动机构，尤其是中层管理者的督导方式不满。或者是对职业人员疏于督导，使之在面临新问题的时候不知所措;或者是过于严密的督导，缺乏有效的授权，使职业人员难以施展才华。管理思想史上的霍桑实验已经证明，虽然企业有良好的福利设施、合理的激励措施和健全的福利保障制度，但员工的工作效率依然不高，其中的主要原因就在于员工对企业的督导方式不满。实验期间，一旦改善了督导方式，尽管上述条件没有改善甚至是有所倒退，但员工的工作效率却得到了极大的提高。同样，对于大型活动行业来说，改善督导方式是降低职业人员流动率的主要途径。

2.缺乏有效沟通

缺乏有效沟通是大型活动行业导致职业人员流动的第二个重要原因，这包括管理者与协调员、协调员彼此之间两方面的沟通问题。其中，前者之间的无效沟通是导致职业人员流动的主要原因。前者之间的沟通与督导方式有关。后者之间的沟通与人际关系有关。在大型活动机构里，如果这两类沟通出现了问题，就会影响到职业人员的工作情绪、工作效率和服务质量。职业人员之间经常会出现相互之间的误解、猜疑、矛盾和冲突，导致关系恶化。职业人员情绪低落，阳奉阴违，工作拖拉。因此，大型活动管理人员要努力加以改善。

3.不适应大型活动的企业文化

企业文化是指一个企业所特有的、长期积淀形成的共同价值观念和行为方式。为了使新的职业人员能够尽快地接受和适应大型活动机构的企业文化，大型活动机构必须对他们进行导向工作，让他们经历社会化过程。这样，新成员才能理解大型活动机构的共同价值观念，接受大型活动机构的行为方式。实际上，成员能否理解和接受大型活动机构的企业文化已经成为大型活动机构甄选、录用和提升员工的最重要的依据之一。那些虽然被大型活动机构录用但还没有真正理解和接受大型活动机构企业文化的成员是很难被委以重任或得到提升机会的，有时即使得到了晋升的机会也是很缓慢的，并且还会很难与周围的人和谐相处，总是感到与他们格格不入。还有虽然过去或现在能够适应大型活动机构的企业文化，可一旦大型活动机构的企业文化发生了重大变化，如果不能迅速适应，同样也会面临难堪的局面。

除上述几个方面的主要原因之外，在大型活动行业还有其他方面影响职业人员流动的重要原因。这包括大型活动机构没有为职业人员设计个性化职业阶梯，职业发展的机会有限，同事素质差、不好相处，没有清晰界定职业人员的职责和专业领域，对职业人员的工作缺乏具体指导，大型活动机构没有明确的发展方向，管理哲学和管理惯例频繁变化，领导方式经常变化等。

二、大型活动职业关系规划

(一)建立机构与员工的合作关系

许多大型活动机构都认为，他们在雇用员工的时候便是给了员工一个大人情，并且认为他们对员工的承诺是通过工资兑现的。明智的大型活动管理者都会意识到，机构与员工之间良好的关系实质上是一种合作伙伴关系，因此有权期望员工对自己忠诚。同时，由于员工所提供的服务是其大型活动机构在利润的基础上向其客户再次出售的，这种服务也被算作公司的一种产品。因此，员工有权要求得到公平的工资、良好的工作环境以及机构对他们的尊重。如果缺少这种互相尊重的环境，那么将导致员工士气的低落和较高的人员流动率。

许多机构都没有意识到，在低失业的时代里，他们是在为那些为数不多的、有经验技术的人才而竞争，而且这种竞争愈加激烈。在大型活动这种创造性极强的领域中，客户非常重视与提供服务的人的关系。因此，当你的关键员工“弃暗投明”时，你也会面临着这样一种危险，那就是你的客户会将生意交由其他人去做。对这些客户而言，较高的职业人员流动率意味着你的机构可能不够稳定或金融状况不够良好，于是短期看来，他必须找一个能够替代你的机构。

因此，你不仅要雇用到最优秀的职业人才，你还要设法留住他们，时间越长越好。这将是你的一个竞争优势，与此同时也意味着你必须支付有竞争力的工资、提供一个安全稳定、有吸引力的工作场所，在机构经济条件允许的情况下提供各种福利待遇。在许多司法中，尽管你没有法律上的义务来为员工提供诸如医疗、保险、养老金、收益分红等的福利，但这样做会使你成为一个更有竞争力的大型活动机构。而且，若不提供医疗保险可能会增加你所付的工资，因为这种需求量大的职业人员必须在个人基础上花钱购买保险，并希望他们的机构以高工资来对他们进行补偿。

(二)大型活动职业关系维系方案

尽管职业人员流动问题已经受到了重视，但是，许多大型活动的经营管理者依然坚持认为，这个问题可以自行解决，不须要在这个问题上下什么大力气。在一项涉及“如何采取措施解决员工流动问题?”的调查中发现，成功降低员工流动率的原因是，从发生员工流动问题出现伊始，就以积极、认真的态度制订一个旨在降低员工流动率或减少员工流动现象的方案，即职业关系维系方案。

在市场经济条件下，大型活动机构中职业人员流动问题是不能得到完全、彻底的解决的。事实上，也没有必要这样做。“流水不腐，户枢不蠹”，大型活动机构中有一些员工流动现象是必要的。吐故纳新、新陈代谢，是自然界事物成长的必然规律，非期望的职业人员离职了，期望的新的职业人员才会流进来，也才会带来崭新理念和新鲜能量。因此，大型活动机构要高度重视、认真对待和有效控制职业人员的流动问题。最理想的方法当然是根据每个大型活动机构的具体情况，量体定做出一套长、短期相结合的职业关系维系方案。

1.短期职业关系维系方案

一般情况下，短期和长期职业关系维系方案都会在不同程度、不同侧面预防人员流动问题，但是在某些情况下，采用以下几个短期方案也许是惟一有效的补救方法。当然，从某种意义上说，这些方案只能起到“治标”的作用。

(1)公开展示大型活动的企业文化

大型活动机构有效启动职业关系维系方案的第一步是，确立机构的特定发展目标。这并不像写下一个目标清单那么简单，用来解决员工流动问题的机构目标必须是与大型活动机构的企业文化密切相关。换言之，大型活动职业维系方案的每一个侧面都必须与大型活动机构的主流企业文化保持一致。如前所述，所有的企业都有自己的个性或者是独有的特征，大型活动机构也不能例外。这就是所谓的“企业文化”，它包括机构员工所共同持有的价值观、共同信仰和重要假设。例如，某一家大型活动机构的价值观是“管理人员应该与其员工一起并肩工作”。在这种文化氛围中，最常见的情形是，管理人员和员工一样，要么是到活动场馆参加环境布置，要么是在服务台参与接待客户或观众。可是另一家大型活动机构的价值观变成了“应该让员工做事，管理人员的职责只是督导他们的工作”，认为那些自己不必动手而是通过有效的授权激励员工完成任务的管理人员才是有效的管理者。可如果一个大型活动的经理一方面倡导其管理人员应该通过有效的授权激励员工完成任务，另一方面自己却经常亲自参加一般性日常接待工作。这可就让他的下属管理人员为难了，是听其言，还是信其行呢?结果只能是手足无措，无所适从。这时，大型活动机构精心准备的职业维系方案也难以落实。

公开展示大型活动机构的企业文化就是决定共同价值观、信仰和重要假设，以及使员工理解和接受这些理念的最有效方法。简言之，就是把深藏于大型活动机构之中的共同价值观、信仰和重要假设全面展示给员工的过程。事实证明，那些在这方面做得比较好的大型活动机构，推行职业维系方案的效果也非常好。

(2)消除职业人员离职的因素

虽然有些大型活动已经意识到了职业人员流动的严重性和危害性，可在采取预防措施的时候并不知道职业人员流失的真正的原因，至于能够正确地收集和使用人员流动资料去确认和解决问题的大型活动机构更是少之又少。他们往往根据以往经验，就事论事地处理问题，而不进行深入细致的收集信息和分析原因的工作。收集信息和分析原因的重要方法之一，就是对离职的职业人员进行离职面谈。这样做可以比较确切地了解员工离职的真正原因，以及如何采取防范措施从而确保其他大多数人员不致继续流失，也就是大型活动机构为此须要做哪些改变或调整。一般来说，通过这类面谈，大型活动管理人员完全可以了解到离职人员的真实想法。当然，前提是主持面谈的管理人员要与离职人员坦诚相见，保持平和、宽容的心态，因为即将离职人员谈起话来往往会无所顾忌。

(3)强化职业人员留职的因素

与离职一样，留职人员愿意继续工作也总会有其具体原因。找出他们留下的原因可能要比知道他们为什么离职更重要。这是因为大型活动机构可以用一个人员留下的理由去说服和影响其他人员留下。识别和确认职业人员为什么留下工作的常用方法是态度调查法，即通过事先设计的问卷测试题，征求职业人员对他们目前的工作和工作环境的具体意见，从而确认他们愿意留下工作的具体原因。和一些人员在离职时不会很坦诚地说出自己离职的真正原因一样，一些留职人员在接受态度调查时也不会如实地回答一些比较敏感的问卷测试题。这是这种方法的一个主要缺陷和不足。解决这个问题的主要方法是，邀请相对独立的第三方人士(大型活动机构顾问或外部专家)主持面谈、搜集信息和分析数据。在职业人员看来，与第三方人士面谈风险小、压力小。管理思想史上的霍桑实验就是通过第三个阶段由第三方人士主持的大规模面谈，才找到了影响员工生产效率的主要因素或导致员工生产效率下降的主要原因。

(4)共同探讨员工的真正需要

正如前面分析的那样，尽管职业人员流动有许多方面的原因，但归根结底就只有一个，就是难以满足他们需要的内部推力和能够满足他们需要的外部拉力相互作用的结果。简言之，就是需要难以满足，目标不能实现，个体行为受挫，外部刺激诱惑。这也印证了激励理论的基本观点:需要是行为的动力源泉，在满足那些效价高而且概率大的需要的过程中，激励的力量最强，效果最佳。这就给大型活动管理人员一个启示:准确地了解职业人员的真正需要，设置富有针对性的努力目标，尽力满足其正当、合理、占主导地位而又可能实现的需要，以此激励、维系职业人员。要了解职业人员的需要，把握其脉搏，就要让大型活动的管理人员和职业人员一起共同探讨他们的真实想法。常用的方法是意见调查法，即广泛征求职业人员的意见，从而确定他们的需求。通过调查，大型活动机构发现和了解职业人员的真正需要，其中难免搀杂着一些不切实际的想法。这并不重要，关键是大型活动管理人员要帮助职业人员分析，在这些需要里有哪些是正当、合理的，哪些又是占主导地位而又可能实现的需要。要向那些持有不切实际想法的人员解释清楚，并使之真正了解其中的原因以及具备哪些条件下才能够满足，以此消除误解、达成共识。然后双方共同努力，积极创造条件来实现那些正当、合理、占主导地位而又可能实现的需要。在这个问题上，回避问题是不现实的，也不利于问题的解决。只有正视现实问题，采取切实可行的措施才有助于问题的解决。

(5)为员工提供发表意见的机会

在大型活动管理的过程中，我们经常发现，一些激烈的冲突或深刻的矛盾往往都是由一些很不起眼的成见、偏见和矛盾引起和形成的。起初这些问题虽然很小，也许因为很小才没有引起重视，但是如果没有得到很好的处理，日积月累，就会形成深刻的成见和偏见。一旦时机成熟或有了导火索，就会以极端的方式猛烈地迸发出来。有时小问题上的疏忽就能够酿成大事故。比如，有时大型活动协调员对大型活动机构的工作安排或人际关系有些意见或建议，在某一个场合好不容易鼓足勇气向管理人员提出来。可能是时间、地点选择不当，也可能是其他方面的原因，最后没有得到应有的重视，甚至是遭受了指责。可以想像，在此之后，不管管理人员怎么鼓励成员发表意见，这位成员再也不会也许永远都不会提类似的建议了。“大禹治水在疏不在堵”，大型活动管理人员要努力创造条件，给所有人员提供一些自由发表意见的机会。

职业人员可以通过申诉程序、建议系统、员工热线、咨询中心和质量小组，也可以通过态度调查会和员工——管理人员协调会等各种会议，也可以通过机构内部的业务通讯发表自己的意见。

(6)纠正管理者自身的偏见

虽然很少有大型活动管理人员真正了解职业人员的真实想法或真正需要，可他们总是自以为是地相信，职业人员在大型活动机构工作最关心的就是金钱。但实际情况并非如此。诚然，在职业人员刚参加工作的时候，的确需要一些钱解决现实的生存问题。可一旦生存问题基本解决之后，他们的需要就发生了重大变化。研究表明，此时职业人员的需要几乎与其经理相同:希望把工作做好，得到管理人员的认可和赞赏，希望大型活动机构能够为他们提供提高技术和能力的机会，以及参与和自身利益的有关的决策。这也符合马斯洛的“需要层次理论”和赫兹博格的“双因素理论”的基本观点:在员工的较低层次需要满足之后，就必然追求较高层次的需要，尤其是激励因素所包含的一些需要，否则便会丧失继续努力工作的动力。如果说对那些刚参加工作的人员来说，“没有钱是万万不能的”话，那么，对于那些生存问题已经基本解决的人员来说，“金钱并不是万能的”。对于职业人员需要的这种变化，大型活动管理人员一定要非常清楚，要了解发生变化的时机和趋势。只有这样，才能确保职业维系方案真正发挥作用。

(7)确定合理的招聘方案

在大型活动管理的过程中，我们还会发现，一些大型活动机构有时为了应付业务迅速发展的迫切需要，就匆匆忙忙地雇用一些“混日子”的员工来填补空缺。对于那些人力资源短缺的大型活动机构来说，为了满足一时之需而被迫采取这种“饥不择食”的做法，我们是没有理由去加以指责。虽然大型活动机构也知道这样的“职业人员”在大型活动机构里不会干多久，可他们对此也别无选择:要么是雇用这类人员，要么就是岗位空缺。于是，大型活动机构便陷入了一种恶性循环:仓促雇用“混日子”人员，然后是他们离职而去，接下来再被迫雇用“混日子”人员，机构始终处于一种“救火式”的应急状态。为了摆脱这种状态，大型活动机构首先要进行工作职位分析，在此基础上确定优秀人才应该具备的品质特征;其次要制订科学的职业人员招聘、甄选和录用的标准;最后要开发出合理招聘方案。现在，许多大型活动机构都开始开发和使用此类招聘方案。

(8)开发员工导向项目

如前所述，员工导向是指大型活动机构在新员工正式开始工作之前，为了降低或消除他们可能面临的紧张和压力而设计的人力资源开发项目。员工导向项目应该向新员工传输大型活动机构的企业文化，以增强其企业文化的敏感性。成功地开展员工导向项目的大型活动机构发现，其员工已经逐步地理解、接受甚至喜欢了大型活动机构的企业文化，并且在工作中努力使自己的行为与大型活动的企业文化保持一致。但是，一些大型活动机构并没有真正地重视和认真开展这项工作，许多管理人员只把它看作是简单地熟悉情况，很随意地把足以影响员工未来的重要工作交给新员工，并告诉这些新员工“跟周围的优秀员工好好学就行了”。而在许多情况下，就连优秀员工本人也并不知道经理到底想让自己教给新员工一些什么东西。他们只能凭借自己的主观理解很随意地对新员工进行导向，这就有意识、无意识地把自己的错误理解和不良习惯教给心灵中还是一片空白的新员工。这就错过了本来可以深刻影响新员工的难得的机会，不仅没有在新员工这张“白纸上”写出“最新最美的图画”，反倒可能涂上又老又丑的乌鸦。这样，在新员工美好的心灵上留下的阴影会影响他们相当长一段时间，产生严重的失落感，直至最后离开大型活动机构。

(9)认真对待每一次员工面试

在计算机产业有一句名言——“投入垃圾，产出垃圾”——用来警告计算机制造商。这个道理也同样适应于大型活动的面试。如果大型活动机构第一关把关不严，录用了素质较差的应聘者，那么，大型活动的管理者就应该预见到，在不久的将来会出现较高的员工流动率。这也印证了我国的一句谚语:“病从口入”。可反过来，如果做好了员工的面试工作，那么，这些素质较高的员工将会很快适应大型活动机构的企业文化，并且更好地运用他们熟练的技能去做好服务工作。这将有助于大型活动提高员工的工作效率，降低员工流动率。在某种意义上说，员工面试的方式和效果好坏将决定未来几年员工流动率的高低。这就是俗话所说的:“良好的开端是成功的一半”。因此，大型活动管理人员要高度重视、认真对待和精心组织对员工的面试工作。而不要仅当作一件例行事务，把它交给没有经验的主管甚至是员工去做。事实证明，理想的做法是让用人部门和人力资源部门的经理一起主持面试，面试之前要对用人部门的经理进行面试技能培训。

(10)认真对待并严格管理员工流动问题

这个方法是上述几点的归纳和总结。一般来说，大型活动管理人员并没有真正重视和对待员工流动问题。许多大型活动经理都认为，员工流动问题并不是一个很重要的问题，发生员工流动问题是员工职业道德水平不高的缘故。这就混淆了员工流动的因果关系。实际上，大型活动管理人员的疏忽才是导致非期望员工流动的真正原因。因此，大型活动管理人员要充分认识到员工流动问题的严重性，要以积极的态度认真对待员工流动问题，缜密地分析员工流动的具体原因，并且采取切实可行的措施加以控制。在结构控制上，要有效区分所期望的员工流动和非期望的员工流动;在总量控制上，要把员工流动率控制在一个比较合理的水平上。要根据历史数据和行业水平科学地测算本机构的合理流动率;要设置员工流动预警指标，如果发现超过警戒线，就要努力降低;对于非期望流动的员工要力争不流动或少流动，如果发生流动要控制在合理的水平上。

2.长期职业关系维系方案

从以上分析我们可以看出，短期方案侧重于员工流动信息的收集与运用，而长期方案则注重大型活动机构的组织变革，即把大型活动机构变成一个员工想要工作的地方。如果说短期方案只是起到“治标”作用的话，那么长期方案则要起到“治本”的作用。要做到这一点，须要对大型活动机构的诸多方面进行彻底的变革。因此，这是一个综合性的系统工程，也是一项长期、艰巨的任务。可对大型活动机构来说，这又是解决员工流动问题不得不做的工作。实施这个方案，大型活动机构须要付出一定的时间、精力和金钱。至于大型活动机构付出的多少则取决于目前的流动率和未来的目标。

(1)对员工进行社会化培训

如前所述，社会化是指员工在进入一家企业或新开展一项新工作时，适应其企业文化的过程。无论是开设一家新俱乐部或开始一场新的婚姻，只要是开展一项新的工作，人们都会面临新的环境，须要努力适应，这样一个不断适应新环境的过程都是社会化。一旦人们开始熟悉他们所处的环境，了解了与其他人相处的规矩或规则以及做事的方式之后，就算是完成了社会化的过程。与普通的业务培训相比，为了完成预定的任务，普通业务培训强调要通过培训教给员工一些必要的工作技能，养成理想的行为习惯;而社会化培训则注重教会员工如何准确地理解每一个行为规则及其相互间的区别，以及如何自主地决定采取什么方式去完成任务。如果说前者是“教会员工应该怎么做”的话，那么，后者则是“教会员工决定怎么做”。由此可见，大型活动有效地开展员工社会化培训对降低员工流动率、维系职业关系尤其是维系非期望流动的员工职业关系起着极为重要的作用。可遗憾的是，这个问题并没有引起许多大型活动机构的重视，只有少数机构制订正式的社会化培训方案。实际上，它们忽视了对员工进行社会化培训，把这一复杂的过程简单地交给员工自己去做。这种不负责任的做法不可避免地会给员工带来一个错误的开端，其结果必然是员工大规模地离开大型活动机构。这也与一项研究成果相吻合:大型活动行业的员工流动大多数发生在员工刚开始工作的30～60天期间。

(2)设计员工职业发展阶梯

很多大型活动员工都把大型活动工作看作是通往“真正职业”的一个临时性工作，并没有当作是长久性的工作。造成这种状况的主要原因在于，大型活动行业没有为其员工设计职业发展阶梯。现在，许多大型活动已经着手解决这个问题。主要方法有:在大型活动机构内部开发更多的管理职位，在同一职位上分出更多的等级，每一个等级又有若干职位名称;建立“内部优先晋升制度”和“内部递升方案”，鼓励把工作能力强、业绩比较突出、初步具备管理者素质、有发展潜力的员工提升到主管职位。

(3)对员工进行业务技能培训

大型活动机构为员工设计职业发展阶梯，只是给员工提供了获得职业发展的希望和可能性，要把希望变为现实，把可能性变为现实性，还必须对员工进行业务技能培训。为了适应未来发展的需要和职业竞争的要求，大型活动机构要按照“一专多能”的指导思想来设计员工培训方案，使员工建立比较合理的“T”型知识结构。员工培训的具体问题参见第八章。这里要特别强调的是员工的外语培训问题。一方面，大型活动机构作为国际化的产业和对外开放的窗口，其服务质量的提高在一定程度上有赖于员工的外语水平，这就对员工尤其是一线员工的外语水平提出了较高的要求。而另一方面，受我国对外开放时间还不长、国民外语整体水平还不高“大气候”的影响，我国大型活动行业员工的外语水平并不很高，而且地区发展也不平衡。在这种情况下，强调外语培训问题就显得特别重要。提高员工的外语水平，对于提高员工的沟通能力和服务质量及增强其自信心无疑会起着极为重要的作用。但是大型活动管理人员也有一个担心，即“外语水平提高之日，就是员工跳槽之时”。应当说在我国现实条件下，这种担心虽然有些夸张，但还是可以理解的。毕竟“水往低处流，人往高处走”。外语作为员工求职的一个“敲门砖”，外语水平提高了之后，很可能要跳到收入更高、条件更好的企业。尽管如此，大型活动机构也不能因噎废食。这里问题的关键不是在员工方面，也不能期望企业与企业间员工收入水平的显著差距在短时间内迅速缩小，而关键是大型活动机构要反思自身在导致员工流失方面的问题。

在对员工业务技能培训方面，美国大型活动机构的做法与我国正好相反。他们一直在强调要使用员工的母语对员工进行培训。这样做一者是基于遵守法律的考虑，要保护以非英语为母语的弱势群体的利益;二者是基于员工构成的考虑，现在，美国大型活动行业以非英语为母语的员工有不断增多的趋势。在过去10年里，全美国以西班牙语为母语小时工的数量增加了56%，在大型活动行业中这个比例可能还要高。此外，接受过高中水平正规教育的小时工越来越少。可是很少有大型活动机构能够意识到这一点，并且使用员工的母语来进行培训。当然，也应该看到，一些和大型活动行业有相同员工背景的服务企业，已经专门为那些不懂英语和很少接受过正规教育的员工，编写了适合其文化程度的系列培训教材。

(4)充分发挥质量小组的作用

质量小组是指一群员工为了解决工作现场的一些问题而组成的工作团队，质量小组是大型活动行业员工参与决策、自主管理的一种有效形式。允许员工自主解决问题是这种方法的本质要求，质量小组的员工可以主动、自觉地发现问题、分析问题和解决问题。因此，这是管理方式的重大变革，由管理人员对员工的“要我做”转变为员工积极主动地要求“我要做”，也必将增强小组自身和企业的凝聚力和向心力。要充分发挥质量小组的凝聚作用和激励作用，降低大型活动行业居高不下的员工流动率，大型活动机构高层管理者要充分授权，全力支持其工作。但这并不意味着，就是简单地选派一个工作团队，然后放手让其自主工作，最后期望他们能够实现既定的目标。而是要在质量小组开始工作之前，聘请质量保证专家或质量控制专家，组织和督导质量小组的工作。在这个过程中，还要不断征求各方面的意见和建议，以保证质量小组健康、稳定地发展。实践证明，一些大型活动机构通过质量小组的方式已经明显地降低了员工流动率。例如，美国的日光饭店大型活动机构和哈瑞森会议服务中心都采用了这种方法并且取得了很好的效果。

(5)实施合伙人和利润共享计划

奥逄佩—和曼管理公司(肯德基的总经销商)、金可瑞公司和施克菲阿公司都是采用利益共享计划来有效降低流动率的大型活动机构。在和曼管理公司和施克菲阿公司，管理人员可以拥有他们业绩的40%的利润。在和曼管理公司，这一计划已经把其员工流动率降到低于全美各行业10%至12%的年平均水平。

(6)实行激励计划

一些大型活动机构用激励计划去降低流动率。例如，南海普兰特集团采取的计划就有效地把员工留在了公司。这种计划是阶梯制的，也就是说员工留在公司越久，则公司就对其给予更多的激励。许多公司采用对员工及其家属颁发奖学金的方法来降低流动率。其他公司还采取根据员工表现获得的积分来颁发年终奖金的方法。

开展一项成功的激励计划有两个关键因素。首先，员工须要从计划的基础阶段做起，以便获得尽可能多的激励。其次，员工应该在公司工作一定的时间，参与计划的员工在本公司工作年限达到一定标准就可得到公司的特别奖励或生活保障。

(7)确定合理薪酬的标准

大型活动行业的薪酬水平近几年正不断上升，但总体薪酬水平仍然低于全国平均水平。虽然仅凭金钱并不能制止员工流动，但经济上的匮乏确实为正考虑离职的员工提供了很好的理由。例如，加油站的工作人员的薪水就高于餐馆和大型活动机构的小时工。许多大型活动机构能够通过将工资提高到具有竞争力的水平来解决这个问题。机构管理者必须简单地问问他们自己，他们是愿意付更多的钱以保证员工在机构里工作更久，还是情愿用这些钱来替代离职的员工。付给员工更高的工资是一种形式的投资，而流动成本不能获得补偿。

(8)其他职业关系维系方案

上述任何一项单一的职业关系维系方案都不可能完全适用于一个特定的大型活动机构，毕竟每一个机构都有它自身的特点，在实际中应根据其自身特点综合应用不同的方案，通过合理的组合方案有效降低和控制员工流动率。除了上述方案外，还有一些被证明是成功的方案，这包括:

给予求职者以真实的工作预期。在对求职者面试时，要坦率地告诉求职者他们未来将要得到的工作的真实情况。不要为了吸引更多的求职者，做夸大其辞的宣传介绍，或者是只突出未来工作的有利的一面，或使用模糊的语言来掩饰未来工作不利的一面。这样做，只会让求职者产生不切实际的预期或幻想。一旦他们被录用，到了工作现场投入工作，就会发现现实与当初的宣传介绍或预期有巨大的差距。这时，新员工便会产生悲观失望情绪和上当受骗的感觉。这与员工离职也就不远了。