团队弹性管理

7.4.2　团队的类型

1.问题解决团队

团队刚刚开始流行时，大多数都属于问题解决团队(problem-solving teams)性质。在问题解决团队中，成员主要来自同一部门，针对如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提出建议，但是这些团队通常没有权力根据这些建议单方面采取行动。在日本广为流行的质量管理小组就是这种团队的典型例子。

2.自我管理团队

虽然问题解决团队能有效完成工作任务，在调动员工参与决策的积极性和自动性方面却略显不足。自我管理团队于是应运而生。自我管理团队(selfdirected work teams，SDWT)是一种围绕工作过程组织的跨功能工作群体，它完成一项由几个相互依赖任务构成的完整工作，并对任务的执行具有自主权。这些团队在不同的公司有不同的形式，但都具有几个重要的特征：(1)自我管理团队完成一项完整的工作，无论这项工作是产品、服务还是大型产品或服务的一部分。(2)团队没有给每个团队成员分配任务的领导，换句话说，在很少或者没有高级管理者领导的情况下，团队自主完成计划、组织和控制活动。(3)自我管理团队控制大部分的资源分配、工作流程和产出。(4)自我管理团队负责改进出现问题的工作流程，即团队维持自己的质量和过程控制。(5)虽然团队成员接收到个体层次的反馈和汇报，但自我管理团队接收团队层次的反馈和汇报，这进一步确认并增强了负责工作的是团队而非个人这一事实。

虽然自我管理团队在组织中非常流行，并取得了一些成功。例如20世纪90年代末，佳能公司开始在日本29家工厂引进自我管理团队，照相机和复印机生产公司宣称，由6人组成的团队能生产出原来类似生产线30个人生产的产品。但是也有研究显示，实施这种团队并不总能带来积极效果，有时它也可能导致成员的缺勤率和流动率升高。

3.交叉功能团队

交叉功能团队(cross-functional teams)由来自不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。例如，为了应对西南航空公司向东的扩张，美国航空公司成立了一个特别工作小组，小组的成员包括机务员、乘务员、调度员、订票员、停机坪场工和行李员等，他们的任务是设计和创立一个实行低票价的航空公司。该小组用了几个月的时间，来为机上供应的花生米定价、安排重点调研、研究竞争局势，并制定新航空公司的蓝图，以向高级管理层汇报。

这种团队的优点在于：可以使组织内部不同领域的员工交流信息，激发人们采用新办法解决问题，并使人们共同合作完成复杂的项目。但如前所讨论过的，异质性的群体有利于复杂和需要创造性问题的解决，也增加了产生冲突的潜在可能性。尤其是在团队形成的初期，往往会耗费大量的时间和精力来相互磨合。

4.虚拟团队

虚拟团队(virtual teams)是一种新型的跨职能团队，成员主要通过信息技术沟通跨空间、跨时间和跨组织界限地合作完成工作任务。与传统团队相比，虚拟团队有两个重要的特征：第一，传统团队成员在同一地理区域共事，而虚拟团队成员会在空间或时间上分离，他们也许分布在不同的城市，甚至地球的任何地方。第二，由于缺乏同一工作场所，虚拟团队成员主要依靠互联网、电话会议、视频会议、电子邮件等信息技术沟通和协调他们的工作，传统团队虽然也会采用信息技术，但他们在工作的时间都能面对面沟通。

虚拟团队是信息技术和全球化发展的结果。信息技术的迅猛发展使得跨时空沟通变成可能，组织发展的全球化则使得虚拟团队日益成为一种必需。目前，惠普、波音、福特、摩托罗拉、通用电气和世界许多著名企业都引入了虚拟团队这种形式，它为组织节省了大量的生产成本，但是一些问题也由此产生。如在“群体沟通”一节中所讨论的，不同的沟通通道在信息传递的能力上存在差异。与面对面的沟通相比，信息技术沟通通道的丰富性相对较低，缺乏副言语线索(如语调、重音、声音的起伏)和非言语线索(如面部表情、手势以及其他肢体语言)，在传递非常规信息时就存在误解的潜在可能性。而且虚拟团队的成员的交流更多是任务取向的，往往缺少社会情感上的内容，他们对群体互动过程就容易产生不满的情绪。