如何避免公关灾难

如何避免公关灾难

史蒂夫·哥赛特（Steve Gosset）

公司领导人往往都不愿意设想自己公司会面临的最坏情况，但是，事先的计划是对意外状况的最佳应对方式。

一份难看的年度业绩报表、一次产品召回、一次诉讼或者一次事故，都足以使哪怕最身经百战的经理急得跳脚，尤其当媒介、股东、零售商和董事们要求知道，而且是立即知道到底发生了什么事时。

公司的公共关系部门被认为应该负责控制损失，但是事情往往不受控制而突然发生。试图在危机发生后再找出应对之策的公司，会发现自己在公众失去兴趣很长时间之后还在瞎忙活。而只要有仔细的计划和准备，这些都是可以避免的。

“坏消息”是企业的成本之一。但是，很多公司的所作所为或是“不作为”却使情况变得更糟。

“什么？我需要担心？”有时，很多公司一厢情愿地期待事情向最好的方面发展，或是认为只要执行既定方针就不会出错。这种想法不仅幼稚，而且愚蠢。“他们陷入这种自欺欺人的境地，认为这种事（坏事）不可能发生在自己身上，只会发生在别人身上。这些人根本不正视现实”，设在纽约的经理人培训公司纽曼集团的总裁乔伊斯·纽曼说。

在这个信息24小时不间断的时代，传统的新闻周期已被彻底埋葬。消息或迟或早——往往是更早——会泄漏出去。

“你必须认识到，你公司的一切行为都会被外界知道。”纽约的磁石传播公司的危机管理总监林恩·舒尔曼指出。

“我们最了解情况。”许多公司都因自己的傲慢而自食其果。经理们已经习惯了掌控一切。对他们当中的许多人来说，在与媒介打交道时交出自己的控制权是可怕的想法，因而极力避免。而公司如果无法解释清楚发生的一切，则只会招来麻烦。纽约一家公关公司的首席信息官理查德·莱尔默称之为“自大者的自大理论”。他指出，当公司的管理者企图逃避或隐瞒什么时，外界能很快注意到这一点。“要想使情形看起来像一列无人驾驶的火车，实在太容易不过了。”

“他们处在黑暗之中。”组织的公关部门有能力应对许多局面，但却受到它想帮助的人的阻碍。当一个公司面对不利的公众舆论时，该公司的公关人员往往是最后得知危机发生的人。这是公关人员无法与组织的最高管理层取得直接联系的“副产品”。公关部门原本只需扑灭一场小火，而现在却不得不与一场地狱般的大火斗争。这种公司的企业文化“不仅认为自己从不做错事，而且认为自己应该以英雄的面目出现在媒体上。”华盛顿特区的利维克战略传播公司的执行副总裁约翰·海勒曼叹息道。

“把问题归咎于法律。”公司律师的职责是保护企业、把企业的责任降低到最小。要做到这一点，简单的方法就是行动缓慢、发表慎重的应答——如果还发表的话。这也许是规避法律责任的好方法，但对公共关系来说，则是一场噩梦。“在帮助组织度过危机方面，律师的作用和传播专家的作用是不同的，传播专家的作用是真实地描述事实、尽量使各方都满意”，海勒曼说，“企业可以度过危机而不惹上任何法律上的麻烦，但企业在市场上的声誉可能会受到严重的损害，以至于没有人愿意购买它的产品。”

技高一筹的律师不仅知道如何利用媒介把公司的立场传达出去，还会邀请公关专业人士一起制定战略。遗憾的是，这一方法充其量也就是一点点慢慢地被采纳。

如果指责、沉默和否认都没有用，那么究竟什么才有用呢？

首先，要诚实。这第一条规矩是基本的，但又是难以做到的。要对发生的事情诚实。“宁可动一次外科手术，也不要无休止地拖下去”，位于弗吉尼亚的一家公关与营销公司戈德曼联合公司的总裁迪安·戈德曼说，“公司被报道的时间越长，对公司的影响就越坏。”

其次，反应要果断和真诚。“当公司表现出些许谦卑、承认错误、承诺改正，公众就会更愿意原谅及忘记。”旧金山的法恩曼联合公关公司总裁迈克尔·法恩曼如是说。

1996年，保健食品制造商奥得哇拉公司出品的苹果汁由于没有消毒而引起消费者急性腹痛，制造商被勒令从市场上收回该产品。法恩曼因此事与奥得哇拉公司合作。奥得哇拉公司马上将产品回收，出面向受惊的消费者解释并承担消费者的医疗费。这些举措对厂商来说要花去很多钱，但是，奥得哇拉公司意识到，股东们的利益只能放在次要的位置上了。“股东们立刻同意接受相当大的短期损失。”法恩曼说。

再次，表示同情，但需有权威性。当这样的危机发生，公司不能只发一个新闻稿了事，而是需要有人代表公司出面，表示对消费者的同情和对事件的全权负责。比较理想的是，职位越高的主管出面，就越能体现公司对事件的重视程度。“人们基本上会期望总裁或首席执行官出面，并问他们三个问题：他们在处理这事吗？他们对自己在做的事情了解吗？他们做得对吗？”位于波士顿的有着丰富危机管理经验的克拉克公司的总裁布赖恩·德莱尼说。

2000年秋天，凡士通轮胎的消费者出现了一系列严重的交通事故。福特公司的开拓者型汽车因为使用凡士通轮胎而卷进这一事件。因此，福特公司首席执行官雅克·纳萨便在电视广告上频频露面努力向公众保证他们的车没问题。一些公关专家说，电视曝光使福特公司在消费者心目中的形象得到提升。纽约一家传播公司的合伙人曼纳·斯金纳，却不那么确信：“这是很好的积极行为。但不幸的是，它以公司为出发点，而不是以公众为核心”，她说，“我觉得缺少一种同情感。”

如果一个高层领导能在电视上表现出色，那就让他上电视。纳萨看上去优雅自信。但问题是，不是每个高层领导都能在镜头前表现出色。有时，即使最热情的媒介培训人员也没有办法让首席执行官在镜头前将眼中的胆怯去掉。这种情况下，还是不要让他上电视。他在幕后会工作得更好——打电话安慰投资人、零售商、消费者。因此，不管谁在电视上说话，一定要让他使自己的话听起来有分量。

“也许你在向成千上万人发表讲话，但他们是每个人自己在听你说话”，位于休斯敦的大型公关机构沃尔默公司的危机传播与培训分公司——希尔顿-克劳得公司的总裁托尼·希尔顿说，“他们根据听到的你的话去评价你的公司。”

绝不要说“无可奉告”。公关专家花很多时间让他们的客户知道事实真相，但又不让他们觉得事先准备好了台词。关键是不但要知道说什么，而且要知道什么时候不要说话。但这并不意味着要闭紧嘴巴、什么都不说。“无可奉告”是公关专家最不想从他们客户嘴里听到的。“我不喜欢人们这么说。”纽曼说，“我相信人们认为，谁说了‘无可奉告’这几个字，谁就心里有鬼。”

最后，准备一份危机计划。风险评估可以估量公司在什么地方比较脆弱。这份计划要任命一个危机管理小组，它由各部门经理组成，包括组织的公关主管，他应有权力快速决定。这份计划勾勒出什么时候什么部门将做什么事情。将责权划分清楚的好处是，当危机出现时便于各部门之间的交流，同时也避免其他问题的产生。听起来不错，但做起来却不容易。

“很多公司会为合并、雇用新的执行官、同工人谈判做精心的准备。这是好的生意头脑。”德莱尼说，“但是，我们却不愿意去想危机，因为它让人不愉快。然而，危机却越来越多，它能比任何东西更快地毁掉一个公司。”

一个公司也许花成千上万元做出一个危机方案，结果不是忘了，就是把它扔在书架上不管。危机专家建议，每年重审危机计划，更新电话号码和人员名单。用“危机演练”方法测试危机计划也是个好主意——想象一个合理的情景，让各个部门演示如何应对。

斯金纳的一个石油化工客户做了一次防火实验。结果发现，当他们通过手提电话找人时，很多人的手机都没有开。“他们只能用呼机找人。所以现在他们与有关人员随时保持交流畅通。”她说。

有了这些计划，公司就能“做最坏的打算、期待最好的结果”。记住：时刻准备着。

（徐　慧　译）