危机管理中的效果评估

危机管理中的效果评估

凯蒂·佩因（Katie D.Paine）

重大的紧急和危机事件为我们提供了展示自身的力量是如何超乎我们预想的绝妙机会。

——威廉·詹姆斯

我们只需看一看“9·11”事件后美国国家和个人的反应，就会知道詹姆斯当年的言论是多么正确。然而，当我们考察“9·11”事件后各企业和其他社会组织的反应时，詹姆斯的断言就不一定总是正确的了。事实上，许多企业在危机中的表现恰恰证明了，与先前预想的相比，它们的关键资源是如此渺小。一般来说，一个企业的关键资源包括组织声誉、领导能力、正直性以及消费者和员工的忠诚度。一旦危机发生，所有这些因素都会面临巨大的压力。因而，在危机中一个组织的声誉能否继续存在下去取决于它内部的文化、沟通能力及其领导能力的完整性。

所以，在我们考察危机过程中传播的有效性之前，我们需要先来研究一下危机传播的基本要素。当然，最好的危机传播是根本不让危机发生。根据美国公共关系理论权威、马里兰大学詹姆斯·格鲁尼格教授的观点，良好的危机传播开始于危机发生之前。他2001年5月在台湾发表的一次演讲中指出，“组织在做出相关决策之前与公众进行的沟通是解决相关议题和危机的最有效方式，因为这能够让组织的领导者做出最不易引发公众消极反应的、符合公众利益的决策。如果一个组织的公关人员等到相关议题和危机已经发生时才去与公众沟通，那么问题得到彻底解决的可能性就很小了。”

格鲁尼格教授随即提出了危机传播过程中应遵循的四项原则：

·关系原则：如果一个组织与受其决策和行为影响的公众建立起良好的长期关系，它就能够较好地应对可能遇到的问题和危机。

·责任原则：一旦危机发生，即使原因不在自身，组织也要承担起相应的责任。

·透明原则：危机发生时，一个组织必须把自身知道的有关危机或问题的所有情况告知公众。即使一时不知道相关的情况，组织也必须承诺：一旦得到进一步的情况就会立即全部告知公众。

·平衡沟通原则：在危机过程中，组织必须把公众的利益看得至少与组织本身的利益同等重要。比如，公共安全就应当与组织的利润同等重要。因此当危机发生时，组织除了与公众展开真诚的对话与采取对社会负责任的行为之外别无选择。

为了尽可能地避免危机的来临，一个组织必须时时认真地倾听来自公众的意见。人们在闲聊中、在网上新闻组或大众媒体上经常讨论的话题是什么？员工、供应商和社区对组织有关信息的反应怎样？上述问题通过日常的调研和对媒介（平面、电子和网络）的内容分析可以较为容易地得到解决。

但有时候倾听并不能够规避那些意料之外的事件的发生。即使本身没有可挑剔之事，电视摄像机和镁光灯也会不经意地对准组织。这时，组织就需要把预备的危机传播方案投入实施，对外发布一些关键的信息，并有效地利用自身的网站。可以设想一下，即使你的组织已经严格按照上述的原则行事了，你能确信一旦面临危机，组织就能确保万无一失吗？

这里，我们介绍评估危机处理有效性的三项内容：

·评估应对危机的行为和操作程序：组织必须每日、每时地监测媒介内容，并以此判断组织发布的关键信息是否已经得到有效传播，对谁做了传播。

·评估产生的影响：判断组织发布的信息是否已经达到了预想的效果，人们是否相信它，公众舆论已经有了相应的变化。

·对危机的后果进行评估：从长远来看，危机是否影响到组织的声誉和消费者的购买意图，以及雇员的流动性和股东的信心？

评估类型的选择取决于组织对更好的决策工具的内在需求。