3.1 学习型组织
3.1.1 学习型组织的产生
从传统的以泰勒制为基础适应传统经济分工理论的层级组织到威廉·大内提出的适应企业文化环境的Z型组织，都是为了建立一个适应经济发展变化的企业组织形态。20世纪90年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，社会形态正在逐步实现从工业经济向知识经济发展，传统的组织模式和管理理念受到前所未有的挑战，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。管理者们深深认识到:构建起能够推动学习、快速吸取知识和不断创新的现代组织，是企业可持续发展的基石。企业未来唯一持久的竞争优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。
从组织中的个体来看，知识经济时代，人们日益从以往工业经济条件下的简单机械化工作中解放出来，从事有创造性、发展性的工作。随着人们工作性质的变化，知识工作者的增多，必然要求学习与工作融合，这也要建立全新的管理理念和管理方式，使组织能够为成员的学习和成长创造条件。与此同时，组织中的个人学习和团队学习，将有利于组织自身也成为有学习能力和持续发展的学习型组织。
在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M.Senge）为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念和模型。日本寺本义也等五个学者提出了“学习型组织—未来型组织战略”的理论；韩国学者朴福仙提出了“用学习型组织的理念开发21世纪人力资源”的学说，我国教育界、企业界和政府部门也开展了创建学习型组织的活动。
3.1.2 学习型组织的含义
“学习型组织”这一概念最早是由美国哈佛大学佛睿思特教授在1965年《企业的新设计》（A New Corporate Design）一文中提出的。他运用系统动力学的原理构想出了学习型组织的一些基本特征，具体包括:组织结构扁平化的发展方向、组织信息化、组织更具开放性的特征、组织中的员工与管理者的关系正逐渐从控制—服从的关系走向亲密的伙伴关系，组织不断学习，不断提高生存能力与创造能力等等。
彼得·圣吉是佛睿思特的学生，自20世纪80年代初开始，他开始对数千家企业进行了详细的研究，在吸收东西方管理文化的精髓和将系统动力学的理论和方法运用研究企业组织之中，提出了五项修炼的学习型组织模型，并于1990年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。1992年彼得·圣吉荣获世界企业学会最高荣誉——开拓者奖，美国《商业周刊》曾将圣吉推崇为当代最杰出的新管理大师之一。
什么是学习型组织呢？不同学者从不同的角度给出了一些不同的提法。我们认为:所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
组织行为学家罗宾斯概括出学习型组织的五个特性:
（1）有一个人人赞同的共同构想；
（2）在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；
（3）作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考；
（4）人们之间坦率地相互沟通；
（5）人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。
上海明德学习型组织研究所在1999年世界管理大会上，结合我国国情提出了构成“学习型组织”的6大因素:
（1）拥有终身学习的理念和机制；
（2）建有多元回馈和开放的学习系统；
（3）形成学习共享与互动的组织氛围；
（4）具有实现共同愿景的不断增长的学习力；
（5）工作学习化使成员活出生活的意义；
（6）学习工作化使组织不断创新发展。
如何创建学习型组织，中外许多学者在此方面进行了研究和探索，有“彼得·圣吉（Peter M.Senge）五项修炼模型”、“沃尔纳（Woolner）五阶段模型”和“瑞定（Redding）第四种模型”等等。其中，最具科学性和影响力的模型是彼得·圣吉的五项修炼模型。
彼得·圣吉的五项修炼分别是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。五者之间的作用和相互关系如图3－1所示。其中，改善心智模式和团队学习这两项修炼是基础；自我超越和建立共同愿景这两项修炼是向上张力，第五项修炼系统思考是核心，好比是火箭的发动机，它带动和强化其他每一项修炼，并融合为一个整体。
图3－1 五项修炼的地位、作用与相互关系
3.1.3 五项修炼的内容——圣吉模型
一、自我超越——实现心灵深处的渴望
自我超越的修炼是学习型组织的精神基础。因为组织整体对于学习的愿望与能力基于个别成员对于学习的意愿和能力。自我超越是指不断突破自己的成就、目标和愿望，给自己以新目标和愿望的过程。能够自我超越的人并不很多，这种人首先要有自己的目标、愿望或愿景，然而他还必须有不满足现状、永远追求新目标的动力，只有这样，这种人才存在自我超越的前提。
彼得·圣吉认为，要成为自我超越的人:其一是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心；其二是在不断学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况；其三是对于学习型组织来讲，要设计出鼓励他们成员不断成长的个人职业生涯设计。
二、改善心智模式——用新眼睛看世界
所谓心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维、认识方式和行为习惯。心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考所发生的问题，并用习惯的方式予以解决。任何一个人都有自己特殊的心智模式，这既是教育的功劳，也是此人在特定生活工作环境中逐步形成的。由于心智模式影响人们所采取的行动，当周围环境发生变化后，建立在以往旧式的环境上所形成的心智模式可能并未改变，所以往往导致行动的失败。改善心智模式就是改变我们的思考方式，它是一个不断检验隐藏在我们所有行为背后的基本假设是什么，以及这些是否正确的过程。
彼得·圣吉认为，要改善心智模式:其一是把镜子转向自己，学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严格审视；其二是有效地表达自己的想法；其三是以开放的心灵容纳别人的想法。
当今各种环境因素和条件变化极快，导致了现在及未来中某些方面及某些事与以前相比有了很大的变化，而且还产生了许多过去未遇见过的新情况。此时，如果仍然用传统的心智模式去认识和判断这些事，就有可能出现认识上的偏差和行为上的错误。因此，改善心智模式，是建立学习型组织的重要内容。
三、建立共同愿景——打造生命共同体
所谓共同愿景，是指组织中所有成员共同发自内心的意愿。这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的使命感，它能够形成巨大的凝聚力，为学习提供焦点和能量。共同愿景可以由外在环境刺激而造成，也可以是因组织内部被唤醒的建立新事物的创造力和热情而形成，前者是外生的，后者是内生的。共同愿景的存在可以使组织内部成员放弃固有的心智模式，勇于承认个人和组织的缺点，因而能够激发新的思考和行动方式。
彼得·圣吉认为，共同愿景是建立在个人愿景的基础之上，愿景一般分为三个层次:一为组织大愿景，二为团队小愿景，三为个人愿景。作为学习型组织必须鼓励其组织成员发展自己的个人愿景。因为一般员工如果没有自己的愿景，他们的工作仅仅是依附和遵从别人的愿景，这种遵从至多是适应的和勉强的。建立共同愿景的领导艺术是从建立个人愿景出发而确立共同愿景。
四、团队学习——激发群体智慧
团队学习是发挥团体成员整体搭配能力与实现共同目标能力的过程。整体搭配是指团队能够良好地发挥整体运作的功能。当团队真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。
彼得·圣吉认为，团队学习是建立在“自我超越”和“共同愿景”的基础之上，团队学习的修炼必须精于运用“深度会谈”和“讨论”两种交谈技巧。进行团队学习，要注意三个问题。其一是当要深思复杂的问题时，团队必须学习如何萃取出高于个人智力的团队智力。这说起来容易，但由于在组织中常有一些抵消和磨损力量造成团体的智慧倾向小于个别成员的智慧之和，而这些力量有许多却是团队成员能够加以控制的。其二是当要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”。如在一流的球队和爵士乐队中，乐队成员既有自我发挥的空间又能协调一致。其三是组织不能忽视团队成员在其他团队中所扮演的角色和影响。譬如高层管理团队大部分的行动，实际上需要通过其他团队加以实现。因而，一个学习型的团队，可以通过向其他团队提供学习的方法与技巧，不断培养其他的学习型团队。
五、系统思考——见树又见林
五项修炼的核心是系统思考。许多事情都是处于缓慢渐变的过程，极不易察觉，即使察觉了，不是为时已晚，就是不知如何有效处理。想想看，交通是突然拥挤的吗？健康是突然变差的吗？杰出的企业是突然变弱的吗？全球生态是突然恶化的吗？
系统思考要求人们运用系统的观点来看待组织的发展。要求我们从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。
彼得·圣吉认为，系统思考是“看见整体”的一项修炼，它使人看清隐藏在复杂现象后面的结构，并且能够敏锐地感觉到属于整体的各个互不相关的因素之间的联系；系统思考的精髓在于转换思考方式，它是一种用丰富的语言，来描述不同的环状互动关系及其变化形态，熟悉、掌握并能够运用“系统基模”则是将系统观点运用于实践的第一步。
系统思考要求人们在考虑问题时，要把问题放在它所处的系统中来思考，它是一种心灵的转变:从将自己看作与世界分开，转变为与世界连接；从将问题看作是由“外面”某些人或事引起，转变为看到自己的行动如何造成问题。系统思考除训练人们扩大思考的时间和空间，以适当界定问题所处的系统范围外，还提供了一些思考方法和工具，帮助人们了解系统发生变化背后的整体互动关系，这种整体互动关系被称之为“结构”，通过对结构的了解与不断改善，组织内各部门之间、发展战略与实际能力之间、现在的行动与未来的资源之间等等，都可以获得较长远而紧密的搭配。
大师睿智
●在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。
●使组织所有阶层的个人或群众释出潜在的智能，是我们最根本的挑战。也就是使每一个人都能真正地投入——这是现代企业尚未开发的潜能。
●领导者的工作基本上是设计学习的过程，使组织中所有人都能有效处理他们所面对的重要课题。这对大多数的资深管理者而言，是一项新的工作。
——〔美〕彼得·圣吉
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