4.6 社会责任与管理道德
组织文化直接影响着对组织内外行为或者活动的规范问题，而这其中的一个基本问题就是组织的社会责任和道德问题。在组织价值观的形成发展过程中，充满着困难、矛盾和复杂性，这反映了个性化的组织文化与外部社会文化之间的冲突与摩擦。正确的价值观和组织规范有助于组织的道德水平和社会责任的实现。当前，组织的社会责任与道德正受到人们越来越多的重视。
4.6.1 社会责任
一、社会责任概述
社会责任研究的是组织和个人怎样做才能既有利于组织也造福于社会的问题。当前，组织的社会责任问题已经引起全社会的普遍关注，管理者在管理实践中经常会碰到与组织的社会责任相关的决策。
组织的社会责任首先是法律对它的要求。任何组织必须受到地方和国家有关法律法规的约束，甚至要受到国际性的法规和惯例的约束。其次是社会道德对组织履行社会责任的要求，但这要求不具有强制性，而仅仅是社会对组织的期盼和向往，它主要体现在组织的行为及其结果应当符合社会正义的要求上。法律和道德是影响和制约组织社会责任的两个直接因素。
组织遵守了有关法律，我们称其承担了法律上的义务，而组织为维护生存要追求利益，则我们称其为承担着经济上的义务。经济责任是盈利性的组织存在和发展的基础，经济责任对整个组织来讲，是要不断增加利润，对员工而言是要贯彻按劳分配，对社会和用户来说则体现其产品和服务的质量价格的合理性。如果组织在承担法律责任、道德责任和经济责任的前提下，还具有对社会有利的长期目标，则我们称其为承担了义务责任，义务责任是组织最高境界的社会责任，是超越法律和道德要求的社会责任。
社会责任是一个非常复杂的问题，这主要是因为社会本身具有复杂性，社会中的组织要同众多的利益相关者发生各种关系，组织不可能对所有的利益相关者负完全责任。对一个组织而言，其利益相关者是指在组织内外部与组织运营有关的任何个人或组织。组织的利益并非总是与利益相关者一致，每个利益相关者对组织应承担的“责任”判定标准也不同。因此，选择组织必须重视的利益相关者决定了组织社会责任的基本框架。
二、有关社会责任的争论
在组织是否应当承担社会责任的问题上，存在着不同的看法。
赞成组织应当承担社会责任者认为，随着社会的发展，人们对组织的期盼也在发展。人们逐渐意识到，组织也是在一定的社会环境中生存和发展的，组织的设立和经营需要经过代表公众利益的政府许可，因此，组织不仅仅是对股东负责的实体，同时也要对产生和支持它发展的社会负责。组织如果承担了社会责任，能够满足公众的期望，其责任行为能带来良好社区关系，并能够树立良好的组织形象，这就可以保证组织能获取较多的长期利润。从长期看，组织承担社会责任符合股东的根本利益。
反对组织承担社会责任者认为，组织的绝大多数管理者是职业管理者，他们不是组织的所有者，他们是组织的员工，仅向股东负责，从而其主要责任就是最大限度地满足股东的利益。当管理者自行决定将公司的资源用于社会目的时，必然会损害股东的利益。另外，当今的社会是一个分工的社会，处理社会问题并非企业等组织的专长，组织承担社会责任违反了利润最大化原则，冲淡了组织生产的基本目标。同时也会增加许多不必要的成本，在社会上也未必得到大多数公众的支持。
三、社会责任与管理革命
当前，越来越多的企业组织意识到，一个组织的成功与否有许多衡量标准，并非仅仅考虑利润指标，如何处理社会责任与组织盈利的关系始终是管理者和管理学者们关注的一个重要问题。有学者对此做过一系列的研究，试图弄清楚提高组织的社会责任和伦理水平和组织的经济效益之间到底是一种什么样的相关关系。研究表明[1]，“承担社会责任状况和组织的经济效益之间存在着明显的相关关系，组织的社会责任水平的提高会促进组织经济效益的提高。”
许多研究表明，那些注重伦理建设，乐于承担社会责任的组织比那些不注重伦理建设，漠视社会责任的组织的经济效益要好得多。越来越多的管理者已经意识到，诚实和信用对于保持组织快速和稳定的发展至关重要。
四、组织社会责任
组织的社会责任的具体内容大致包括以下四个方面。
1.社会对组织的期望
企业作为组织必须承担一定的社会责任，但要求企业包揽一切社会期望显然是不合理，也不现实的。美国社会对工商企业提出的责任期望大致分三个层次:首先是企业的基本责任，比如生产合格的产品、提供就业机会和促进经济增长等；其次是社会价值观的要求，如企业在教育、卫生、慈善事业等方面应当给予关注并发挥经济作用；其三是人类社会生存发展的要求，如企业在环境保护、消除贫困和解决社会不公等方面应尽力做出自己的贡献。
要将社会对企业的期望转化为企业的社会责任，须考虑三个方面的因素:（1）社会的需要；（2）企业的承受力；（3）企业满足社会期望的方式。
2.组织对环境的责任
组织既受环境的影响又影响着环境。从组织自身的生存和发展角度看，组织又承担保护环境的责任。组织应当树立强烈的环保意识，积极采用生态循环生产技术，实现资源的充分合理利用。组织在生产经营过程中，要采取切实可行的措施来治理环境污染，承担自己的应尽职责，杜绝转嫁生态危机的不道德行为。
3.组织对员工的责任
员工是组织的宝贵财富，组织不仅要根据员工的综合素质将其安排在合适的岗位上，而且要根据实际需要对他们进行培训，使员工在组织中得到成长、锻炼和提高。此外，面对现代组织中的员工队伍多元化的特点，组织要对所有的员工一视同仁，调动他们各方面的积极性。
4.组织对顾客的责任
顾客是企业组织的上帝。组织不仅要提供顾客所需要的高质量产品，而且还要真实地提供产品的有关信息，充分尊重顾客的基本权利以赢得顾客对企业的信赖。组织应重视售后服务，要将售后服务看作是对顾客的承诺和责任，要建立与顾客沟通的有效渠道，及时解决顾客在使用本组织产品时遇到的各种问题，并勇于承担责任。在使用产品前和过程中，组织要尽可能为顾客提供培训和指导，帮助顾客正确使用本组织的产品。
4.6.2 管理道德
近些年来，某些大公司被指责违反商业伦理或法律的事件时有发生，这些指责包括操纵价格、内部交易、产品对消费者安全构成威胁等。美国安然事件使得公众对美国公司的诚信和道德水平以及美国的行政与司法部门监管能力的信任一落千丈。由此可见，组织的管理道德问题对组织的发展乃至成败非常重要。
一、管理道德概述
一般来说，管理道德是指组织在行为、决策时所依据的价值准则。管理道德是组织内部文化的一个重要组成部分。
组织的行为可以分为三个区域。第一个区域，我们称之为“法律区域”。在这个区域里，所有的价值观和行为准则都可以在法律条文中找到相应的规定。第二个区域是自由选择区域，这里组织可以根据自己的价值准则来进行决策，享有充分的自由，外界无法干预。处于这两者之间的区域就是第三个区域，即道德区域。在道德区域里，没有具体的法律条文规定，但组织的行为要受到道德准则的约束，这些道德准则是一种无形的和不成文的惯例。组织的合情合理的决策必须合法，同时又要符合道义，并为社会所接受。
由于道德准则并非以法典形式出现，因此，对一个特定的组织的行为常常会出现不同的看法。在某些情况下，组织所面临的任何一个选择都有可能产生不道德的后果，此时便产生了所谓“道德困境”（ethical dilemma）。
二、管理决策所依据的道德准则
许多道德困境来自个体与整体之间的矛盾，比如组织与个人、组织与行业、组织与整个社会等。管理者们经常会遇到此类棘手的管理问题。解决这些困境的方法则是依据建立在价值观之上的道德准则。组织在处理不同的管理问题时，会依据不同的道德准则。
1.功利主义原则（utilitarian approach）
倡导功利主义的管理者们认为，管理决策的结果应当是使绝大多数人受益，因此，在进行决策时，管理者要考虑的不同决策方案可能产生的不同后果，他所选择的应当是使绝大多数人受益的那个方案。在实际决策的过程中，执行这种原则可能会变得非常复杂，只能将最优方案改为次优方案或者较为满意的方案。功利主义原则被认为是现代企业制度建立的理论依据。
2.个人主义原则（individualism approach）
倡导个人主义的管理者认为，对个人具有长期最大化的行为是道德行为，因为个体将自己长期的利益作为决策的依据，其利己性的趋利避害行为会使个体通过比较找到恰当的行动方案。从理论上看，人人都是追求自我价值实现的，但通过个体追求自我完善和个体之间相互适应的过程，整个社会都会从中受益。因此，个人主义是一种比较好的管理道德决策方法。
3.道德权利原则（moral－rights approach）
道德权利原则认为，每个人都拥有基本的权利和自由，这些权利和自由不能由于管理者的决策而被剥夺。因而，正确的道德决策应当是最大限度地保护与决策相关之人的权利。在进行道德决策时，管理者应当避免干涉个人的基本权利。比如，意愿自由权、个人隐私权、保持良知权、言论自由权、获得公正信息和待遇权、安全生活权等。
4.公正原则（justice approach）
这一原则认为，道德决策必须建立在公平、公正的基础之上。对于组织的管理者而言，有三种可供选择的公正原则。第一种是“广泛公正”，即每个人都是平等的，都应当受到相同的待遇，对待不同的人不能带有任何个人的偏见。第二种是“程序公正”，即规章制度应当是明确的和连续的，并且执行过程也必须是公正的。第三种是“补偿公正”，即如果由于组织的原因而对个人造成伤害，则个人应当得到赔偿。
三、影响管理道德的因素
一般来说，影响组织管理道德的因素如下。
1.管理人员
每一个人都有其个性和习惯，管理者也不例外。管理者会将自己的个性和习惯带入到工作中。管理者个人的需求、家庭影响、宗教背景、人生阅历等都会对其价值观的形成起到非常重要的作用。管理者的个性特征，如自私的程度、自信心和独立性等都将对组织的决策造成影响。
2.组织文化
研究结果表明，一个组织或部门的价值观对其员工的行为和决策影响很大，特别是组织文化更是直接使员工明确了组织倡导的是什么、反对的是什么。在大多数组织里，员工们都相信，如果脱离了组织所确立的价值观和主流文化，那么，他们将面临危险或者无法真正融入组织中去。
组织文化并非是影响组织管理道德的唯一因素，但却是最重要的因素，甚至可以说是决定性的因素，因为它决定了组织的价值准则。其他的一些因素，比如组织的规章制度、奖励机制、选拔机制、法制意识、职业标准、领导体制及决策程序等，都会对组织的道德准则和决策机制产生影响。
3.道德强度
影响管理道德标准的因素还有道德强度，它主要包括组织的决策行为对受害者的伤害与受益人从中得到的利益的比较，反对决策的人数，行为造成实际伤害的可能性，决策行为与产生预期后果之间的时间间隔，决策者与受害者关系的远近以及决策后果对决策者最终的影响等。一般来说，受害的人数越多，反对决策方案的人越多，造成实际伤害的可能性越高，伤害结果出现越早，与受害者关系越近，决策问题的道德强度就越大，道德问题就越重要，管理者就越可能采取道德行为。
四、提高组织管理道德水平的方法
帮助组织提高管理道德水平的方法很多，我们主要介绍以下四种。
1.发挥领导表率作用
实践表明，组织的领导者对于提高组织的管理道德水平起着关键的作用。尤其是高层的领导者，他们通过自己的言行为组织伦理定下基调，这些领导者坚定的信念、良好的价值观、崇高的道德修养，能够帮助组织内外的人员在行为中自觉维护和反映特定的道德准则。
2.明确道德准则
道德准则是组织对于道德问题和社会事务的正式说明，它向组织成员表明组织在道德问题的基本立场和观点。在组织中，道德准则通常表现为以原则为基准和以政策为基准两种形式。前者的作用是影响组织文化，它们确定了组织基本的价值观；后者则用一般性的语言说明组织的社会责任、产品质量和员工的待遇等。
3.建设道德型组织
道德型组织是组织为强化道德行为所设计的各种体制、职位和方案等。为了强化组织的道德行为，组织可以成立一个道德委员会，该委员会是专门用来监督组织道德行为的机构。这个委员会有权纠正组织及组织中的个人的不道德行为。这个机构的存在对正面引导组织的成员的道德行为是非常重要的。有许多组织成立了道德管理部门，为组织进行道德规划，并促使组织将道德规划渗透到日常经营活动中，使整个组织能够在这些道德准则的指导下做出理性的决策。
4.鼓励员工成为道德卫士
为提高组织的道德水准，组织应当鼓励员工担当道德卫士，即对于组织中的不道德的行为进行揭发和批判。在一个组织中，单单依靠道德规划或者道德规定是难以有效地规范组织领导和员工的道德行为的。因此，需要一些有正义感的成员自觉地为维护组织的道德而大声疾呼。组织应当将这些道德卫士视为组织发展的促进者，要想方设法地鼓励和保护他们，避免这些道德卫士因其正义之举而陷入不利的局面。
管理实务
日本的企业文化
第二次世界大战后，日本管理思想界对中国儒家管理思想的研究和应用发展到了一个新的阶段。日本企业思想家认为，企业职工具有高度的集体主义精神，对企业的忠诚心、爱社（公司）心、归属意识的表现本质上是儒家管理思想的反映。日本企业通常用如下三句话概括它们的儒家经营方式:保障职工终身就业，按工作年限和成绩提级增薪，在企业内部设立工会。日本企业的凝聚力，或者说日本人的集体主义，正是上述特殊的儒家企业经营方式的产物。著名的日本企业经营者横山亮次说，终身就业制和年功序列制是“礼”的思想的体现，企业内工会是“和为贵”思想的体现。他自己的经营思想就是以儒家管理的“礼”和“义”为基础的。在同职工的关系上，他贯彻了“爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之”等儒家管理思想。除横山先生外，许多日本企业家也都以“孔孟之道”为经营指导思想。三菱综合研究所高级顾问中岛正树称“中庸之道”为企业管理的最高道德标准；日立集团的创始人小平浪子把“和”、“诚”、“言行一致”列为“社（公司）训”；日立电机公司的创业者立石一真主张“和为贵”，建立“相爱和相互依赖”的夫妻式劳资关系。
资料来源:http://www.whaic.com/news/aic/2003-02-10/1044943149.html.
■本章小结■
1.管理学意义上的组织，除了具有一般意义上的组织的内涵之外，还包括如下几点含义:首先，组织是一个职务结构或职权结构；其次，组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络；再次，在管理上，人们把组织分为正式组织与非正式组织两大类。
2.所谓组织环境是指组织之外对组织运作可能产生影响的力量和条件。特殊环境是指那些与实现组织目标直接相关的那部分环境。一般环境是指人口、经济、技术、社会文化、自然以及政治法律等对所有组织都产生影响的因素。
3.对于企业而言，特殊环境主要由供应商、分销商、消费者、竞争对手以及公众等构成。一般环境主要由政治法律、社会文化、经济、技术、自然等因素构成。
4.经济全球化是在各种贸易与生产要素在全球范围内的自由流动与配置的基础上实现的，它将导致传统意义上民族与国家边界的消失以及贸易壁垒的解除。地区经济一体化既是经济全球化的前奏，又是推动经济全球化的巨大力量。
5.公司文化是企业内部环境的重要组成部分，它包括为全体雇员所共同遵守的核心文化、价值观、信仰以及生活准则等。强有力的文化对外部环境有良好适应性。
6.伦理和社会责任是当今管理的热门话题。富有伦理特征的决策和行为有赖于特定价值观体系的引导。组织文化对伦理行为也有着非常重要的影响作用。
7.社会责任涉及一个组织如何处理与社会的关系。将社会对组织的期望转化为组织的社会责任，需要考虑三个方面的因素:一是社会的需要；二是组织的承受力；三是组织满足社会期望的方式。在社会发展的不同阶段，社会责任表现出不同的内容和形式。
［问题与讨论］
1.如何理解组织环境？如何评估组织环境？
2.简述组织特殊环境和一般环境的内容。
3.组织文化为什么构成了企业的核心竞争力？
4.如何理解组织文化与企业伦理的关系？
5.试比较功利主义和道德权利主义原则在伦理决策过程中的异同点。按照你的观点，哪一种方法对于管理者来说更好，为什么？
6.管理者从何处获得伦理价值标准？管理者们应如何做才能为公司确定合理的伦理标准？
［实战练习］
访问一个企业及其经理
目的:通过访问某一个企业及其经理，培养学生对组织环境及组织文化的洞察力。
内容:①要求学生了解该企业的管理环境和管理特点。
②向该企业的经理了解他（她）对组织文化的认识。
③向企业经理了解他（她）对管理环境和组织文化关系的看法。
④分析该企业文化与管理环境的适应性。
要求:要求每位学生或每组学生写出访谈报告，教师批阅，小组或全班交流。
［案例思考］
案例一 华为基本法
华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2002年，华为的销售额为220亿元人民币，目前有员工22 000多人，85%的员工具有大学以上学历。
总结华为二十多年来的迅速发展，其独特的企业文化功不可没。1996年初开始，华为公司开始了“华为基本法”的起草工作。
《华为公司基本法》（摘要）
一、核心价值观
（追求）
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
（员工）
第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
（技术）
第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
（精神）
第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。
（利益）
第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
（文化）
第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
（社会责任）
第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目标
（质量）
第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
（人力资本）
第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
（核心技术）
第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
（利润）
第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
三、公司的成长
（成长领域）
第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
（成长的牵引）
第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
（成长速度）
第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
（成长管理）
第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。
四、价值的分配
（价值创造）
第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
（知识资本化）
第十七条 我们实行员工持股制度。一方面，普遍认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
（价值分配形式）
第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是:机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
（价值分配原则）
第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。
按劳分配的依据是:能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是:可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
（价值分配的合理性）
第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。
▲思考题
1.华为文化的重要特征是什么？
2.企业应如何发展有自身特色的企业文化？
资料来源:摘录自http://www.hroot.com/hrtools/HRform/tongyong2.htm
案例二 TCL的企业文化
TCL集团股份有限公司创办于1981年。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元。2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。
TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。
“为顾客创造价值”。这是TCL文化生生不息的价值根本，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。这就要求TCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求放在第一位。
“为员工创造机会”。这是TCL文化生生不息的动力源，明确员工既为手段又为目的。TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。
“为社会创造效益”。这是TCL文化生生不息的生态链。TCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。
TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”。
“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。
“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。
“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。创新包含了“开拓”的内涵。
TCL提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系。
▲思考题
1.结合案例谈谈你对企业文化在企业管理中的作用的看法。
2.TCL的文化是如何体现组织文化的基本特征的？
资料来源:改编自《销售与市场》1998年的TCL网络制胜专刊，以及TCL集团公司主页的相关介绍。
［阅读书目］
1.〔美〕阿伦·肯尼迪、特伦斯·迪尔著.公司文化.上海三联书店.1989年
2.周祖城著.管理与伦理.清华大学出版社.2000年
【注释】
[1]顾锋:《管理学》，上海人民出版社，2004年，第80页。
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