5.2 管理幅度与管理层次
5.2.1 管理幅度与管理层次的概念
管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下属人员的数量。当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。换句话说，超过了管理幅度，就必须增加一个管理层次，通过委派下一级管理人员的方法来减轻高层管理者的负担。这就涉及管理层次的问题。管理层次是指组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。因此，在同一个组织中，较大的组织幅度（或组织宽度）意味着较少的管理层次，较小的管理幅度则意味着较多的管理层次。相应地，我们把前者称为扁平型组织结构，后者称为锥型（或直式）组织结构。
5.2.2 管理幅度和管理层次对管理的影响
扁平型组织结构有利于缩短上下级的距离，上下级关系密切，信息的纵向流通速度
快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者的自主性也较大，同时有更大的余地去选择和培训下层人员。但是，管理者的时间、精力和能力都是有限的，较大的管理幅度可能难以有效地控制下属的行为，也加重了同级之间沟通的困难。
锥型的组织结构有利于上下级之间的沟通和协调，管理严密，分工明确。但是，由于管理层次的增加，也可能产生一些问题:管理层次越多，需要从事管理工作的人员迅速增加，彼此间的协调工作也急剧增多，互相扯皮的事就会层出不穷；在各管理层次所花费的设备、管理费用的支出增加，所浪费的时间和精力也有所增加；较多的管理层次还造成组织内信息传递的失真；由于高层管理者对处于基层人员的影响力削弱，增加了高层管理者对整个组织控制的难度；另外，由于管理的严密而可能限制下级人员的主动性和积极性。
5.2.3 影响管理幅度的因素
对于一个组织来说，多大的管理幅度才是合适的呢？根据众多的管理学家所进行的大量的实证研究，影响管理幅度的因素主要有以下七个方面。
（1）主管人员与其下属双方的素质和能力。凡是受过良好训练的下属，不但所需的监督较少，而且不必事事都请示汇报，减少了管理的工作量，从而可以增加管理幅度；同样，素质和能力较强的主管人员也能够在不降低效率的前提下，担负起较多人员的管理工作而不会感到过分的压力。
（2）所面对的问题的性质。主管人员若经常面对的是较复杂、困难的问题或涉及方向性的问题，则直接管辖的人数不宜太多；相反，如果主管人员大量面对的是日常事务，已有规定的程序和解决方法，则管辖的人数可以较多一些。
（3）管理活动的相似性。下属的工作和活动的内容越是相似，上级管理者的协调活动就越是可以制度化、标准化和程序化，从而节省上级管理者的时间和精力，增加其管理的幅度。
（4）授权的状况。适当的和充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度，节省上级管理人员的时间和精力，这样，上级管理者可拥有较大的管理幅度；相反，不授权、授权不足、授权不当或授权不明确，都会增加上级管理者指导和监督的工作量，从而限制了管理幅度的扩大。
（5）组织沟通渠道的状况。在组织沟通渠道畅通、信息传递迅速和准确、所运用的控制技术比较有效、对下属的考核制度比较健全的情况下，管理幅度可考虑加大一些。
（6）下属员工的空间分布。下属人员在地域上越是集中，越是可以节省协调和沟通的时间与精力，这样，可以适当增加管理幅度；反之，就会限制管理幅度的扩大。
（7）管理者的领导风格。如果上级管理者属于集权的领导风格，不想更多地发挥下级人员的积极性，要求对下级人员进行严格的控制和管理，则只能有一个较小的管理幅度。
除此之外，工作对象的复杂性、管理者所承担的非管理职责、计划的完善程度等因素也影响着管理幅度的确定。
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