组织文化变革与其他变革相适应

6.1　组织变革的动因

组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等进行的各种调整和修正。引起组织变革的原因不外乎组织外部环境和内部条件的变化。外部环境变化包括社会、经济、政治和文化等各个方面。内部条件包括组织的目标、政策的改变，管理技术的变化，组织规模的扩张，管理人员的调整，组织文化的变化等。这些变化都会影响到组织目标、结构及权力系统等的调整和修正，从而引起组织的变革。

管理学家华尔顿认为，组织成员的期望与实际情况的差异也会导致组织的变革。传统的组织可能是机械性、集权化组织，而现代组织中的成员大都希望组织更加灵活、有机、扁平化。这种不一致最终将导致组织发生变革。

6.1.1　传统科层组织之弊

传统的组织是一种“科层结构”。这种结构的特点是:

（1）分工和专业化，即把每个人的工作分成简单的例行常规工作；

（2）明确规定职权、等级制度，即科层制，每一个下级都受上级的监督；

（3）有明确的规章制度，用以保护各个层次及各个成员的协调活动；

（4）不受个人感情的影响，只根据制度办事；

（5）组织成员的任用，应完全根据职能上的要求，公开考选，合格后方可任用，务必使每一个职位上的人员都能称职；

（6）明文规定升迁和薪酬制度，必须以员工的服务年限或工作绩效为标准，由上级主管来决定。

这种科层组织影响深远，迄今为止，绝大部分组织不论是采用直线制、直线参谋制，还是事业部制等组织形式，实质上都是科层结构。

20世纪80年代以后，随着社会经济和科技的发展，这种科层组织结构日益暴露出弊端来，其主要存在以下问题:

（1）分工过细。一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就容易导致它在快速多变的市场环境中处境被动。例如，一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。

（2）无人对整个过程负责，缺乏全过程服务意识。各个部门按专业职能划分，每个部门只管自己的事情，结果是各部门只关心自己本部门的工作，并以达到上级部门满意为准。在这样的组织中，“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，组织的其他成员，并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。

（3）组织机构臃肿，官僚习气严重。由于科层组织中，各个部门各自为政，为了把组织内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员，作为组织管理的信息储存器、协调器和监控器。如今，冗员太多已成为世界上许多大企业难以承受的重负。此外，在执行任务时，由于各个部门从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿的现象。这些现象不仅不能给组织带来增值，而且还造成了经营过程运作的成本过高。

（4）员工技能单一，适应性不强。精细的分工增加了组织成员工作的单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性和主动性，责任感也随之下降。

科层组织的这些弊端严重地阻碍了组织的生存和发展。近年来，许多组织的管理层次数量有所下降，每个管理者管理着更多的人员，等级制度变得更加扁平。然而，仅仅靠减少科层组织中的层次数量是不够的。许多组织已经那样做了，但并未把生产力提高到可能的水平。员工依然是向上看着老板，而不是向外看着顾客。因此，许多组织开始尝试构建新的组织结构，以适应外部环境和内部技术的需要。

6.1.2　组织变革的概念和作用

组织是一个由多种要素组成的有机体，和其他有机体一样，经历着产生、成长、成熟和衰退的过程。组织不断地和周围的环境进行物质、人员、信息的交流，从而其自身不断地发生变化。一旦组织内部因素及其所处的外界环境发生变化，组织要想求得生存和发展，就必须进行变革。

组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，以更好地实现组织目标的活动。这种变革包括组织的各个方面，如组织结构、组织行为、组织制度、组织成员和组织文化等。

组织发展是根据组织内外环境的变化，为了达到组织的目标，改进组织效能，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新组织的过程。组织发展着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高组织生命力和高效能的目的。因此，组织发展是一种系统地、完整地、有计划地提高组织绩效的方法。

组织变革与组织发展是相互区别又紧密联系在一起的。组织发展要通过组织的变革来实现。组织发展是以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。组织的效率一般取决于组织的管理体系和组织结构，组织的技术水平和工作安排体系，组织成员的态度、行为、价值观等文化系统。组织发展就是对这些因素进行一系列变革，其中改变人的因素、发展人的潜能是组织发展的本质。

组织变革与发展对组织的生存和发展具有重大的影响和作用。通过组织变革与发展，组织的目标更加明确，组织成员的认可和满意度提高，组织更加符合自身发展的要求，组织做出的决策更加合理、准确；组织更具稳定性和适应性；组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确；组织的自我更新能力也会进一步得到增强。

6.1.3　组织变革的目标

组织变革是有目的地进行的，并且是在整个组织有计划有目的进行的。所有的变革都应与整个组织的发展目标紧密联系在一起。实行组织变革应努力实现以下目标。

一、提高组织适应环境的能力

组织的变化是以对环境的正确认识为基础的。如果组织的管理者仅仅看到了自身的不适应，急功近利进行变革，可能得益于一时，但无助于提高组织的真正适应能力。组织变革要通过建立健全组织运行机制，改造组织结构和流程来增加组织对环境的适应性和灵活性。

二、提高组织的工作绩效

通过变革提高组织的适应能力，仅仅是组织变革的基础目标。在提高适应能力的基础上，促进组织自我创新，不断更新组织的知识、技能、结构、行为和心智模式，以获得更高的效率，并通过绩效的提高，使组织不断发展壮大，这才是组织的最终目标。

三、提高组织的社会责任

在社会环境中，组织的发展不能仅仅追求自己的目标，而置社会于不顾。每个组织所承担的社会责任，它所树立起来的社会形象，都成为组织运作的必要前提。一个生产企业，如果只顾赚钱，不顾环境污染和消费者的利益，不关心社会公益事业，其发展必然要受到伤害。因此，组织的社会责任，也要求组织不断进行调整和变革，并成为组织变革的最高目标。

大师睿智

比你的竞争对手更快学习的能力可能是组织唯一的持久性的竞争优势。

——〔英〕阿里·德·格斯

每一个组织，不论是具有百年历史的跨国企业，还是各种政府机构，都需要不断地进行变革，才能保持旺盛的生命力，不断地取得进步。

——〔英〕伯纳德·伯恩斯

6.1.4　组织变革的动因

组织变革的动因，即引起组织变革的外部环境和内部条件的变化。具体而言，组织变革的主要动因如下。

一、组织外部环境的变化

组织是从属于社会大环境系统中的一个子系统，它无法控制外部环境，而只能主动适应外部环境。外部环境变了，整个组织就要进行相应的变化。只有以变革的态度对待环境的变化，组织才能获得新的发展机遇。

导致组织变革的外部环境因素主要有:科学技术的进步；国家有关法律法规的颁布与修订；国家宏观经济调控手段的改变；国家产业政策的调整与产业结构的优化；国际、国内经济形势的变化；国内政治形势及政治制度的变化；国外外交形势及本国外交政策的变化；国际、国内市场需要的变化及市场竞争激烈程度的加剧。

二、组织内部条件的变化

影响组织变革的内部条件主要包括:管理技术条件的改变；管理人员调整与管理水平的提高；组织运行政策与目标的改变；组织规模的扩大与业务的迅速发展；组织内部运行机制的优化；组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。

上述因素都会影响到组织目标、结构及权力系统等的调整和修正，从而引起组织的变革，而且有些变革是全面而深刻的。例如，当某一企业的产品单一且规模较小时，它往往实行的是集权型的直线职能制的组织结构；当产品品种增多、市场变化加快，且生产批量急剧扩大时，直线职能制就显然不适应了，这时必须建立分权型的事业部制，这是结构上的一种质的改变。

三、组织成员的期望与实际情况的差异

组织成员的期望与实际情况之间的差异也是推动组织变革的动因之一。管理学家霍尔顿（R.E.Walton）认为，组织成员的期望与组织的实际情况之间存在着如下一些差异。

（1）成员希望得到富有挑战性并能促进个人成长的工作，但组织仍然倾向于工作简化以及专业化，因而限制了成员的成长与发展；

（2）成员逐渐倾向于能够相互影响的管理模式，他们希望公平、平等地相待，但组织仍然以等级层次、地位差别和指挥链为其特性；

（3）成员对组织的承诺逐渐表现为工作本身能产生的内在利益、人性的尊严和对组织的责任，而实际上组织仍在强调着物质的报酬、成员的安全，而忽视了成员的其他需要；

（4）成员希望从组织的职位中获得的是目前即刻的满足，但组织当前所设计的职位阶层及职位升迁系统，仍然是假设成员同以前一样，期望获得事后的满足；

（5）成员更关注组织生活的情感面，如个人的自尊、人际间的坦诚与温情的表现，然而组织仍强调理性，不注重成员的情绪方面；

（6）成员正逐渐缺少竞争的动力，但管理人员却仍然以成员过去所习惯的高度竞争的方法，来设计职位、组织工作以及制定报酬制度等。