组织变革的诊断

6.4　组织变革的诊断

组织变革诊断的目的主要在于分析组织变革的时机、方式，并确定诊断的程序、手段和重点，以使组织防患于未然，为变革做充分准备。

6.4.1　需要组织变革的征兆

一、决策失误

如果组织的决策过于缓慢或经常失误，以致常常坐失良机，这时就要对组织造成这种后果的内在根源进行变革，比如，组织不当或者职责含糊、职权委任不合适、命令链混乱或者过长等。

二、沟通不灵

由于组织结构和组织关系所确立的命令链或者信息链混乱，或者沟通的手段不当，不能形成组织内各群体行为之间或长远行为之间的协调和配合，以致降低组织效率和有效性。

三、业绩不佳

由于人事安排、生产组织、财务管理、销售等方面的原因，组织未能实现预期的目标。四、缺乏创新

对组织外部和内部环境的变化缺乏敏感性，工作墨守成规，缺乏创新和超前性，组织的发展严重滞后于环境和经济形势的变化。

6.4.2　组织诊断的程序

一、明确诊断的职责

一般地，组织诊断应由组织的高层管理者来主持组织变革前的诊断工作，人事经理负责提供有关的数据、资料、组织联络以及协助编制新的组织结构图，最后的变革方案必须得到组织最高管理者的批准，并得到所有高层管理人员的理解和支持。

二、收集所需的资料

所要收集的资料主要是体现在三个方面:一是人事资料，即组织中每个成员的职位、职责、个人经历等；二是经营资料，即组织历来的经营数据，如收支、成本、市场占有率、赢利情况、经营规模的发展等；三是组织资料，即组织中各岗位的权力关系、结构和工作内容等。

三、寻找变革的对象

针对组织运行不良的征兆，利用收集到的资料进行分析，究其原因，寻找变革的对象。

四、拟出变革的方案

先提出一个理想化的变革方案，然后在此基础上结合实际情况作适当修改，拟出若干备选方案。

五、确定和改进变革方案

变革方案选定以后，组织诊断人员必须对变革方案的实施加以追踪和监督分析，以保证组织变革的持续性，切实发挥出组织变革的效果。

6.4.3　组织诊断的手段

一、组织情况调查表

首先是个人资料以及上、下级的相关资料，并反映出相互间的权力关系，比如哪些事必须事先请示、哪些事必须事后汇报、哪些事可自行做主等；其次是岗位的权限，比如在人事变动、费用开支、制定政策等方面的权力范围；第三是成员对组织变革的建议。

二、职位说明书

职位说明书中详尽描述了有关职位的状况，主要包括职位名称、职责和必须履行的主要任务及其要求、委任给该职位的各种权力范围、该职位的上级职位和下属职位、该职位与组织中其他职位之间的关系、该受聘者应具备的条件的说明。

三、组织结构图

组织结构图将每个职位联系起来，从组织整体进行分析，表达出组织的整体运作情况。

四、组织手册

在组织手册中将组织结构图、职位说明书结合起来说明组织结构和组织关系、命令链上的各个直线的职责和权力范围及相互关系、各个参谋权力的协助层次和直接对象及其相互关系。另外，组织手册还对组织的宗旨、目标、主要政策等文件进行说明。

6.4.4　组织诊断的内容

一、组织目标

组织目标是管理中的最主要因素。在诊断中，要了解有关目标的最基本情况，比如，是否有关于组织目标明确的书面说明？是否有关于组织政策明确的书面说明？是否清晰地描述了组织运行的目的、原则、指导方针以及生产、销售、财务、人事和其他主要职责？

二、领导模式

目前，组织中采用的是何种领导模式？是以工作为中心的命令式，还是以人为中心的协商式，或者是以系统和环境为基础的权变式？因此，要考察组织的领导模式是否恰当，是否适应组织发展的需要。

三、组织结构

一是要了解部门划分的依据是否恰当，能否使整个组织成为一个有机的整体；二是要考察其各层次的管理幅度是否恰当；三是要对结构进行综合评价，确定其各个方面是否已取得适当的平衡。

四、权力关系

应当着重了解直线权力与参谋权力的各自职责和相互关系是否明确，权力有否重复和交叉、上级权力对下级权力的约束程度、下级对上级的认可程度、上下级之间的协调和合作等，特别要审查参谋人员权力使用的恰当程度。

五、集权与分权

主要衡量分权的程度是否适当、分权的权限是否明确、控制和监督是否有效等方面的情况。

六、控制的有效性

对控制的有效性的诊断应主要考虑控制规则，即控制的明确程度、尺度的适当性和客观性、异常反馈和实施控制的速度等方面。