公司层战略

9.2　公司层战略

基于对现有业务的认知，公司层战略存在四大类的战略选择。

一、加强型战略

加强型战略是对现有核心业务的现状及其未来充满信心的体现，这一类型战略的共同特征是扩大现有业务规模，加强其在行业中的竞争地位。围绕这一核心思想，加强型战略可分以下四种形态。

1.市场渗透（market penetration）

市场渗透指通过努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售量和市场份额。这种渗透可通过两种途径来实现:一是地理上的渗透，如一家名叫“可的”的便利连锁店采用的即是这种渗透——其战略目标是将“可的”店的密度加大到每500米一家（据研究，便利店的最佳经营半径是500米）；二是营销上的渗透，“脑白金”这一产品的广告轰炸便属于这种战略。市场渗透的基本战略理论是:现有产品在现有市场上还有足够的增长潜力，通过渗透可以将这种潜力充分地挖潜出来。

在下述情况下，企业可以考虑采用市场渗透战略:

（1）企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和；

（2）现有用户对产品的使用率还可显著提高；

（3）在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降；

（4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关；

（5）规模的提高可带来很大的竞争优势。

2.市场开发（market development）

市场开发指以现有产品或服务打入新的地区市场。在全球经济一体化和全球产业结构大调整的背景下，市场开发战略越来越被企业所注重。市场开发的战略考虑是基于对新市场和自身实力的信心。

随着中国经济的不断发展，尤其是高档消费能力的大大提高，国外著名汽车厂商纷纷抢滩中国顶级市场。继德国大众公司在中国生产豪华轿车奥迪A6以后，德国另外两大巨头戴姆勒—克莱斯勒、宝马也决定要在中国生产豪华高档车。2003年，宝马投资4.5亿欧元在中国生产宝马3系和5系汽车。2004年5月戴姆勒—克莱斯勒公司和北汽控股公司签订合作生产梅赛德斯—奔驰C级和E级轿车的计划。美国通用汽车公司也准备将其麾下最具代表性的豪华品牌——凯迪拉克引入中国，以进口与本地生产两种方式同时进军高档豪华车市场。

市场开发战略的适用情形如下:

（1）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；

（2）企业在所经营的领域非常成功；

（3）存在未开发或未饱和的市场；

（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；

（5）企业存在过剩的生产能力；

（6）企业的主业属于迅速全球化的产业。

3.产品开发（product development）

产品开发战略通过开发新型产品或提供新型的服务来拓展公司的业务。这种战略是不满足于现有产品经营状态的体现。例如，英特尔公司就是一个不断追逐技术领先的公司。2003年9月，英特尔宣布了其正在研制的多芯设计的芯片。该芯片将在一块硅片上集成16个处理器。同时英特尔还成功将90纳米技术应用于其下一代微处理器芯片，而其竞争对手如AMD还没有转移到这一技术方向。除了计算机芯片以外，2004年英特尔还推出数字电视芯片，这种芯片可用于等离子电视、背投电视和液晶电视等产品，不仅可以显著提高大屏幕数字电视的图像质量，还可以大幅度降低大屏幕数字电视的价格，将有力推动数字电视的普及。

产品开发战略的适用情形是:

（1）企业拥有成熟产品；

（2）产业属于快速增长的高技术产业；

（3）主要竞争对手提供可比价格下更高质量的产品；

（4）企业拥有很强的研发能力。

4.协同业务开发（synergic business development）

协同业务开发指进入一个新的产业，其根本目的不是在该新业务领域内获利，而是希望通过这一新业务的开发而为企业的现有主业带来更大的回报或增强主业的竞争能力。为了提高在相纸和冲印药水业务上的收入，柯达公司开发了照相机产品。柯达公司在照相机业务上并不盈利，但据统计分析，每多销售一个照相机，每年市场就会多销售2.3卷胶卷，按照柯达公司的市场份额，便可测算出柯达公司的收益。协同产业开发的准则只有一个，就是对现有主业提供强大的支持。

二、一体化战略

一体化战略基于两个方面的考虑:一是看好某一产业的长期发展，期望在这一产业链上获取更多的利润；二是通过一体化战略来提升竞争能力，降低经营风险。一体化战略大体分为横向一体化和纵向一体化两大类，其中，纵向一体化又分前向一体化和后向一体化两种类型。

1.前向一体化（forward integration）

前向一体化指向产业链的下游延伸，即将业务延伸到企业的客户端。如显像管企业向电视机业务延伸、空调压缩机企业进入空调器生产领域等。前向一体化的适用情形为:

（1）销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的需要；

（2）产业快速增长或将会快速增长；

（3）前向产业具有较高的进入壁垒；

（4）前向产业收益水平较高；

（5）企业具备进入前向产业的条件；

（6）企业需要稳定的生产。

2.后向一体化（backward integration）

后向一体化指向产业链的上游延伸，即将业务扩展到自己的供应商的领域内。如美国金光纸业（APP）在造纸业务扩大后，大规模地建设自己的林业基地，为造纸业务提供有原材料上的保障。后向一体化的适用情形有:

（1）供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对供应品的需求；

（2）供应商数量少而需方竞争对手多；

（3）产业快速增长；

（4）企业具备自己生产原材料的能力；

（5）原材成本的稳定性极为重要，供应商利润丰厚。

3.横向一体化（horizontal integration）

横向一体化指同业间的兼并（合并）。惠普公司与康柏公司的合并是两个同一业务类型的公司的合并，这种合并活动在商界越来越活跃。1996年全球最大的飞机制造公司美国波音公司兼并全球第三大航空制造公司麦道公司，深刻改变了世界航空工业的格局。通过兼并，波音掌握了更大的市场份额。兼并后，波音的民用客机的市场份额成为其最强劲对手空中客车公司的两倍多，再次拉开了空中客车已经追赶了25年才刚刚缩短的距离；而且麦道曾经是军用飞机方面的老大，兼并使得波音军用产品销售额超过150亿美元，成为世界上最大的军用飞机公司。更重要的是兼并增加了波音军用飞机的技术开发能力，同时也扩大了波音公司的生产能力。这桩兼并案是典型的强强联手。

横向一体化战略的适用情形有:

（1）为获取垄断；

（2）企业处于成长型的产业中；

（3）规模具有部分优势；

（4）企业具有扩大经营规模的能力、竞争对手停滞不前。

三、多元化战略

多元化战略表现出的是不满足于现有产业链的经营，或对现有产业链的前景抱不乐观的预期，基于分散风险的考虑，开展其他多元业务。多元化战略按与现有业务相关的程度，从强到弱依次分为集中多元化、横向多元化和混合多元化。

1.集中多元化（concentric diversification）

集中多元化指进入一个与原有业务在技术、市场上都相关的新业务领域，这一战略发挥现有业务在技术上、市场上的协同作用。以生产照相器材闻名的日本佳能公司利用其在光学、影像与微处理器控制领域的技术能力，将其产品扩展到复印机、打印机、传真机等办公设备。由于这些产品存在技术相关性，因此，这些不同的业务可以在技术上、内部资源上实现共享。当佳能发现数字激光打印机市场大有可为时，它授权该事业部的经理到其他事业部搜罗人才，以便建立业务所需的人才库。当佳能的复印产品部着手开发由微处理器控制的复印机时，也曾向照相产品部门求助，因为后者曾开发了世界上第一台由微处理器控制的照相机。

当以下情况出现时，可考虑采用集中多元化战略:

（1）所属行业处于零增长或慢增长；

（2）增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售；

（3）有高度竞争力提供相关的产品；

（4）新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现有生产周期的波动；

（5）现有产品处于衰退期；

（6）企业拥有强有力的队伍。

2.横向多元化（horizontal diversification）

横向多元化指市场相关但技术不相关的业务领域，即向现有客户提供新的不相关的产品。如中燃大连公司既提供海上供油服务，又提供海上供水服务。横向多元化有利于公司对现有资源、人员进行整合，实际上也是降低成本的一个过程。

横向多元化在下述情况下可以考虑使用:

（1）增加新的不相关产品可以从现有产品中获得显著的收益；

（2）现有产业属于高竞争或低增长的行业；

（3）可利用现有销售渠道营销新产品；

（4）新产品的销售波动周期与企业现有产品的滚动周期可以互补。

3.混合多元化（conglomerate diversification）

混合多元化指进入一个与现有业务完全不相关的领域。这种战略主要基于对现有业务增长的极限的应对、分散业务风险、吸收企业富余资金等三个方面的考虑。例如，身为白酒巨子，称霸酒业多年的五粮液就已先后进入服装、电子、制药等行业，2005年更是花费重金3亿元在重庆生产汽车机械模具及发动机零部件，正准备择机大步踏入汽车业。

混合多元化的适用情况为:

（1）企业主营业务销售和盈利下降；

（2）企业拥有新产业成功竞争的条件；

（3）有机会收购不相关但极具投资价值的企业；

（4）收购与被收购企业间存在资金的融合；

（5）企业现有产品已饱和；

（6）集中经营可能受到垄断的指控。

四、防御型战略

在一个竞争性的市场上，所有的公司都会受到来自其他公司的挑战。市场上的进攻性行动既可以来自行业的新进入者，也可以来自于那些寻求改善现有地位的竞争对手。防御型战略属一种弱战略，这种战略基本上处于一种退或守的态势，其更多的是出于对风险防范或产业退出的考虑。但是，从另一方面看，某一业务的退出在很大程度上也是为了在一个更好的领域内有所作为，因此不能把这种战略看成是消极的行为。防御型战略可分合资经营、收缩、剥离和结业清算等四种类型。

1.合资经营（joint）

合资经营指与其他企业合资，共同组成一个新的企业，其目的可能是借双方的力量共同把握一个机会、增加抵御风险的能力、绕开某种政策的限制等。合资经营固然有积极性的向度，同时也确是实力有所不足的体现，因此属防御型战略类型。

存在以下情况时，可考虑采用合资经营的战略:

（1）合资方优势互补；

（2）与国外公司合作以利用当地管理和经营资源或利用某些政策的便利；

（3）投资基础上具有很大的盈利潜力，但需大量资金，风险很大；

（4）组成战略联盟与对手竞争；

（5）存在迅速利用新技术的需要。

2.收缩（retrenchment）

收缩战略指通过减少某项业务的资产与成本，或陆续抽出资金，使该业务逐步萎缩，以减少损失。这种战略也被称为转向（turnaround）或重组（reorganization）战略。收缩战略包括出售资产、压缩产品系列、停产、裁员等一系列手段。破产也是一种常用的收缩方法，破产可使公司躲避大额的债务或使一些重大的合同失效。

收缩战略的适用情形为:

（1）企业具有明显而独特的竞争力，但没能做到持续实现企业目标；

（2）企业在本产业中属于弱者；

（3）企业受低效率、低盈利、低士气的困扰；

（4）企业在战略上遭受失败，或企业迅速发展，需要大规模改组。

3.剥离（divestiture）

剥离战略指出售公司的分公司、分部或一部分业务。剥离可以是全面收缩战略的一部分，也可以是为下一步战略投资筹集资金的手段。在竞争不断加剧、分工日益细化的今天，剥离成为非常风行的战略性活动。1999年，陕西长岭股份有限公司进行了大规模的剥离，最终公司只保留了一条冰箱的总装线、少部分资产以及军工生产车间。剥离完后的长岭股份的大部分生产来自于外包，通过市场竞争提高了效率，降低了生产成本。

剥离战略的适用情形为:

（1）企业已采取了收缩战略但没得到改善；

（2）为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供给能力；

（3）分公司的失利使公司整体业绩不佳；

（4）分公司与其他公司组织不相适；

（5）企业急需大量资金而不能从其他途径得到资金，反垄断措施已对企业构成威胁。

4.清算（liquidation）

清算指将公司全部资产整体或分块出售，又称结业清算。清算是对业务经营的彻底放弃，也是避免更大损失的无奈之举。摩托罗拉的铱星公司拥有66颗低轨道卫星组成的移动通信网络，旨在突破基于地面的移动通信的局限，通过太空向任何地区、任何人提供语言、数据、传真及寻呼信息服务。然而，由于以下种种原因:技术选择失误，过于先进的技术导致成本过高，维护费用巨大；市场定位错误，价格过高导致用户数量远远达不到预计规模；迫于外界压力匆匆投入商用，低质量的服务给用户留下的第一印象对公司造成灾难性的打击；销售渠道不畅，用户数量损失。铱星公司经营不善，背负40多亿美元债务无力偿还，最终于2000年3月17日，宣布破产重组失败，法院批准铱星公司破产清盘。

清算战略的适用情形为:

（1）已采取收缩和剥离战略，但均未成功；

（2）除清算和破产外没有其他选择；

（3）通过出售企业资产可将损失降至最小。