团队与团队合作

12.5　团队与团队合作

12.5.1　团队与团队工作的基本概念

有一种新崛起的、强有力的管理工具以不同寻常的方式打破了组织中的界限，管理变得更加灵活、员工变得更加满意、劳动生产率变得更高、产品质量也变得更好，这就是团队。

团队是指由两个或两个以上的成员组成的相互影响、相互协调，以期实现共同目标，并为目标的实现而相互负责的单位。这一定义有三个方面的含义:（1）成员必须是两个或两个以上。大多数情况团队的人数会少于15人，但是有时它也会很庞大。（2）团队成员必须相互影响。没有相互影响的人，例如商店里排队购买物品的人们，是不能构成团队的。（3）团队应有一个共同的目标。不管是设计一座桥梁，还是编写一本教科书，不管是提高销售额，还是减少库存，一个团队只能有一个共同目标，否则就会造成混乱。

虽然团队是由一群人组成的，但是这两个概念是不能互换的。例如，老师或雇主可以将一群人集合在一起，但他们并不一定能够形成一个团队。团队和群体之间的区别有以下几个方面:（1）领导方面。作为群体应该有强有力的领导人，团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。（2）目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。（3）协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立，但团队中是一种齐心协力的气氛。（4）责任方面。群体中一般是个人负责制，其中的领导者要负很大责任；而团队则是个人负责制和集体负责制并存，其中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。（5）技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。（6）结果方面。群体的绩效是个人工作成果，团队的结果或绩效是集体的工作成果。（7）方式方面。群体多是采取召开高效率会议的沟通方式，来讨论、决定并将工作安排给员工去完成；团队则采取会议鼓励、自由讨论等沟通方式，来讨论、决定、分担工作和解决问题。

团队工作是指人们共同工作以实现这些目标的过程。通过团队工作进行领导，需要对团队如何运作有专门的了解，还要对利用这些指示帮助团队取得高水平的工作绩效和员工满意度负责。

团队的优点在于整体大于部分之和的协同效应，其主要表现在以下几点:（1）可以增加用于解决问题的资源；（2）可以提高创造性和创新性；（3）可以提高成员对工作的热情；（4）可以改进决策的质量；（5）可以增强员工的责任感，从而实现自觉控制和约束；（6）可以较好地同时满足组织和个人的需要。

团队潜在的缺点主要表现在:（1）由于权力的重新分配，导致基层管理者的恐慌和不满。当公司把一线的员工组成团队时，由于团队具有的自我管理功能，使基层管理者不再显得那么必要。（2）由于团队以集体的工作成果作为评价绩效，使其中一些没有付出过努力的人也获得了同样回报。（3）由于参与对话和讨论的人较多，决策耗费的时间也比较长。在某些情况下，额外的时间可能代价过高，甚至妨碍采用团队决策。

12.5.2　团队的类型

根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型:解决问题型团队，自我管理型团队和跨功能型团队。

一、解决问题型团队

管理者每天都要面对组织内的许多不同问题。例如，技术部门的一个技术难关、看起来无精打采的工人以及管理者需要根据不精确的信息而做出决定。为帮助解决这样复杂的问题，管理者通常建立特别的团队。

图12-6　解决问题型的团队

解决问题型团队（problem-solving team）即在组织内用以帮助解决一个特定问题的团队。典型的解决问题型团队有5—12个成员，通常以讨论的方式就如何改进工作程序、如何提高生产效率和产品质量、如何改善工作环境等问题提出建议。但成员几乎没有什么实际权力来根据建议采取行动。

在解决问题型团队达成一个共识之后，它将提出在管理中如何应付指定的问题的建议。管理者对团队建议的反应或者是按照他们的建议完整的实施，或者是对建议进行修改然后实施，或者要求通过更进一步的信息对建议进行评估。一旦管理者要求解决问题的团队解决了相应的问题，这个团队一般都将被解散。

广为人知的解决问题型团队是由日本人首创的质量管理小组（Quality Control Circle，简称QCC，中文简称QC小组），之后中国、韩国、泰国等70多个国家和地区开展了这一活动。1997年3月20日，由国家经贸委、财政部、中华全国总工会、共青团中央、中国科协、中国质量管理协会联合颁发的《印发〈关于推进企业质量管理小组活动意见〉的通知》中指出，QC小组是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经营效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组”。因此，QC小组这个概念可以从以下几方面理解:（1）QC小组的人员是企业的各工种、各岗位上的职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组建QC小组；（2）QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选择课题；（3）QC小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经营效益；（4）QC小组强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出科学性。

这种方法现在已被很多国内企业所采用，例如为了搞好质量管理，广东格兰仕集团鼓励各车间展开QC小组竞赛，第一次自发组织登记的QC小组就多达20多个。1999年，格兰仕在多次获得轻工业优秀QC小组的基础上，获得国优QC小组称号，此后连续3年格兰仕均有QC小组获得国优称号。

二、自我管理型的团队

图12-7　自我管理型团队

随着组织的逐渐成熟，解决问题型团队会逐渐转化为自我管理型团队。自我管理型团队（self-managed team），即在组织中由成员自己来为工作负责、制定决策、控制绩效、改变工作方式、适应环境变化的团队。典型的自我管理型团队一般由10—15名具有多种技能的员工组成，他们轮换工作岗位，以便每个人都能了解产品或服务的流程。如图12-7所示。自我管理型团队一般包含以下因素:（1）团队中包括具有不同技能组合的员工，这种组合足以完成重要的组织任务；（2）团队成员都经过交叉培训，对同伴的工作有所了解；（3）团队可以获得完成整个任务所需要的信息、设备、财务等资源；（4）团队已获得充分的授权，对团队工作有自主决定和实施的权利。自我管理型团队是约束程度最小的团队。

成功的自我管理的工作团队的例子是有很多的。今天瞬息万变的商业环境更需要这样的工作团队以便独立地解决复杂的问题，所以这种类型的团队正在普及。不是所有的自我管理型团队都是成功的。为了确保自我管理型团队的成功，管理者应该精心地选择并且适当地训练团队的成员。

在全球各地有许多应用自我管理型团队的成功案例。例如，美国Whole Foods Market公司的每个商店都有一个自主的利润中心，平均由10个自我管理型团队组成，如杂货团队、生产团队等。团队具有充分的权力，不仅可以自己挑选员工，而且对所有相关产品、顾客、卖主负责。该公司为支持团队的工作提供了充分的资源支持。再例如，麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己的想法，并了采取行动。能源管理组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这个能源小队其实也是一个自我管理型团队，成功地为组织降低了运营成本。

但是，推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权力的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以，首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。

三、跨功能型的团队

当代组织设计强调横向整合、解决问题、信息共享。它致力于消除把员工留在部门内部并限制其与组织其他部门沟通的倾向。跨功能型团队（cross-functional team），是由来自不同部门的员工组成，为了解决一个具体问题或任务而形成，成员之间交换信息，激发新的观点，目的是满足整个组织的需要。跨功能型团队未必是自我管理的，但自我管理型团队通常是跨功能的。如图12-8所示。

图12-8　多功能型团队

跨功能型团队一般包含以下因素:（1）跨功能团队的成员从各职能部门抽调而来，有统一的组织领导，不会发生双重命令体系所引起的冲突；（2）跨功能团队跨越组织现存的权威体系，其领导者不像传统组织的管理者那样对团队与团队成员有组织规定的正式权威，必须依靠影响力来领导团队；（3）跨功能型团队中员工被要求共享信息，他们相互启发，思维共振，为解决问题提供新思路；（4）跨功能团队的生命周期较短，任务完成，团队解散，成员则因新任务或新计划而与其他人组成新的团队。

跨功能管理团队由于可以迅速回应外在环境变化与服务对象需求因而被许多组织所采用。例如，20世纪60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。

12.5.3　团队合作新方法

信息技术的发展、经济的全球化带来了一些新的团队合作方法，这些方法为新环境下的人们提供了新的合作机会。在这些方法中，应用最广泛的是虚拟团队和全球团队。

一、虚拟团队

虚拟团队（virtual team）指团队成员主要通过信息和通信技术而不是通过面对面接触来共同工作和解决问题的团队。虚拟团队可以包括组织内部成员，也可以吸收临时工、合伙组织的成员、客户、顾问、供货商或其他外部人士。团队成员通常通过电子邮件、语音邮件、电子视频、内部网络、因特网以及各种协作网络软件来完成工作任务，偶尔他们也会碰面。

虚拟团队的优点主要在于它能够跨越地域和时间的限制，具有高度的灵活性和动态性。虚拟团队一般具有以下特点:（1）领导权一般由大家共享或轮流坐庄；（2）可以是长期的，也可以是短暂的；（3）成员资格变化可能较为频繁。

我国的一些公司已率先应用虚拟团队的合作方法，并取得了成功。例如，山东某蛋白公司（以下简称山东公司）是目前国内大豆蛋白的主要生产厂家之一，几年来一直没有增加新的蛋白品种，产品结构和市场结构始终难以改善。尤其是近两年杜邦等跨国巨头在国内市场的重组进入，市场竞争愈加激烈。山东公司审时度势，积极联合北京某食品研究所与美国某蛋白科研机构，三方共同磋商，建立动态联盟，共同组成由7名科研人员组成的虚拟团队。团队综合利用信息技术手段建立了自己的沟通平台，大部分时间成员们通过该平台进行信息传递与分享，沟通与决策。整个项目为期192天，开发出5种新型针剂蛋白产品，各项指标均达到世界先进水平，开发费用比预期的节约12%。

其山东公司总经理为虚拟团队提出了以下建议:（1）虚拟合作实施之前，一定要共同磋商设定严密的跨组织合作协议，明确目的或者使命；（2）选择恰当的沟通技术，适时沟通，建立快捷有效的知识传递系统；（3）不断动态调整工作方式。虚拟团队工作的流程、架构随着时间不断调整，以符合产品开发的需求，包括团队成员建立共识、经常性互动和快速分享信息。

二、全球团队

全球团队（global team）是由具有不同国籍的人员所组成的跨国界的工作团队，其业务活动跨越若干个不同的国家。一般来说，全球团队有两类:一种是跨文化团队，其成员来自不同的国家或者不同的文化背景并经常碰面；另一种是虚拟全球团队，其成员分布在全世界各个角落，通过虚拟的电子方式进行工作。例如，2004年5月，NEC通讯（中国）有限公司大胆启用了此前一直供职于欧美企业的职业经理人卢雷担任公司总裁，并且随之组建了一支跨文化的管理团队。这支来自美国、加拿大、日本、中国等地的16人管理团队就职以后，通过共同的努力和良好的合作，为公司成功建立完善的管理机制、业务架构，得到NEC日本总部的充分肯定。BT公司则通过虚拟全球团队的形式获得了成功。BT实验室的研究部门有660名研究人员遍布英国和其他几个国家。这些研究人员在全球虚拟团队中工作，这些团队负责调查虚拟现实、人工智能及其他先进的信息技术。

但是，全球团队并不都是成功的，人们必须为时间、空间和文化之间的差异建起沟通的桥梁。尤其是文化差异对团队工作关系的影响非常大。全球性团队必须花费大量的时间和资源对员工进行充分的教育，以使他们彼此理解相互之间的文化差异。例如，联想收购IBM PC阶段性的成功，而TCL收购汤姆逊公司的阶段性失利，其结果的迥异就是源于对跨文化团队管理的不同理解。

12.5.4　团队的发展阶段

团队的发展和某些动态的因素有关，它们会随着时间的变化而改变。一份关于小群体的研究论文提出，任何团队的生命周期都有五个明显的阶段:形成、风暴、规范、发挥作用以及终止。如图12-9所示。

图12-9　团队发展的5个阶段

一、形成阶段

形成阶段即团队成员定位和相互熟悉的阶段。在这一阶段，人们的行为特征主要有:情绪既兴奋又困惑、对未来期望值较高、进行任务定位、试探建立友谊的可能性、尝试了解环境条件和关系结构、依赖职权等。例如，人们往往会问:“团队能够为我提供些么呢？”“会要求我作出什么贡献？”“当我努力为团队的需要服务时，我的需要能够得到满足吗？”等相关的问题。这些都是团队成员在一个不同的环境中的最初经验，每个人对组织的哲学、目标以及政策的印象都会在新的团队中影响成员之间的关系。在文化和地域日趋多样化的团队中，形成阶段的困难也会更多。

团队领袖在这一阶段应该尽快明确团队的目标和发展远景，积极公布团队相关资讯，为员工提供相互认识的时间，鼓励他们参与非正式的社团讨论以增进了解。

二、风暴阶段

团队发展的风暴阶段是感情高涨的时期，团队成员的个性、角色意识以及由此产生的冲突开始暴力出来。此阶段团队的特点是:围绕个性或利益产生一些直接的敌意和勾心斗角；基于群体任务或共同兴趣爱好形成小团体；在出现问题时对领导权不满；激情渐渐消失；无法统一行动等等。除非能够成功地度过这个阶段，否则它就会停滞不前，甚至解散。

团队领袖在这一阶段应该鼓励团队成员参与决策，公正地认识并处理冲突，根据问题建立规范，不以权压人。

三、规范阶段

团队发展的规范阶段是矛盾得到解决，团队逐步达到和谐统一的阶段。这一阶段合作是一个重要的基调。这时团队的特点是:成员开始作为一个工作单位进行协调，倾向于按照共同的行为规则行事；人们对谁掌握权力、谁是领导者以及各成员的角色达成了一致；由于规范化建立起了最初的整合，不同意见得到化解；成员普遍培养了团队归属感。

团队领袖在这一阶段应该强调团队内部的一致性，并帮助阐明团队的行为规范与价值观，增加凝聚力并防止团队瓦解。

四、发挥作用阶段

团队发展的发挥作用阶段是团队已经成熟，团队机能开始发挥的阶段。其工作重点是解决问题和完成上级下达的任务。这时团队的特点是:成员能够相互协作，用有利于完成任务的方式处理复杂的任务和人际关系冲突；团队以明确和稳定的结构运行；成员忠实于团队的使命。

团队领袖在这一阶段应集中精力管理好良好的工作业绩，而花费较少的时间在处理团队关系上。

五、终止阶段

团队发展的最后阶段是终止阶段，即团队成员准备解散的阶段。这对委员会、任务小组、项目小组等形式的临时群体来说是共同的阶段。理想情况下，团队解散时应感觉到其重要目标已经实现了。成员的贡献得到了承认，整个群体获得了成功。

但是，原来越具有凝聚力的团队，此时越可能感到压抑和遗憾，人们对团队解散后失去的联系而感到痛苦。此时，团队领袖可以采取某种方式来表示团队的终止，例如发放纪念奖状，开告别宴会等等。团队解散的理想结局是，其成员感觉在需要时或者有机会时，他们将愿意在未来继续合作。

团队发展的5个阶段是依次经历的。对于有时间压力或持续时间较短的团队，这个过程可能会很短；对于成员结构复杂或没有时间压力的团队，这个过程也许会较长。

大师睿智

合作是一切团队繁荣的根本。

——〔美〕自由党领袖大卫·史提尔

最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛。

——〔美〕通用电话电子公司董事长查尔斯·李

大成功靠团队，小成功靠个人。

——〔美〕世界首富比尔·盖茨

资料来源:选自《管理大师经典语录》，国际文化出版社，2001年。

12.5.5　高效团队的特征

一个高效的团队由一群相互独立却拥有共同目标的人员所组成，同时成员也认同共同努力是达成目标的最佳方式。

一、具有凝聚力的目标

高效的团队对于所要达到的目标应该非常清晰，并相信这一目标包含着重大的意义和价值。这种明确而激励人心的目标会产生一种凝聚力，鼓舞着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出努力，清楚地知道团队希望他们做什么，怎样做以及达成目标时他们个人可以获得什么。

二、互相补充的技能

高效的团队是由一群具有互补技能的成员组成的。他们具备实现团队目标所必需的各种技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。

三、高度的忠诚与信任

高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的品行和能力都深信不疑。

四、适当的领导

在高效的团队中领导者应充分鼓励团队成员参与到各种决策中来，团队领导人对于所领导团队任务的达成与人员情感的凝聚，保有高度的弹性。在要充分交流的时候给予成员足够的自由气氛，而在处理冲突的时候应保持应有的权威。

五、明确的角色与任务分配

高效团队成员的角色和任务必须明确，否则就会造成混乱，最终影响组织目标的实现。为了使团队工作能够顺利进行，就必须将每项工作明确地分配到具体的个人（或小组）中，同时明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或小组）。同时由于角色和任务可能随时间而变化，在结果中也要明确这层关系。

六、清晰的工作规范和框架

高效的团队应具有清晰的工作规范和框架，这些可以指导成员明白自己的职责，知道必须完成什么计划、由谁来完成、什么时候开始、什么时候结束、按什么顺序等。明确的工作规范和清晰的工作框架可以减少团队冲突的产生。

七、融洽的沟通环境

高效的团队应时刻保持畅通的沟通渠道和融洽的沟通环境。其成员可以随时随地自由交换信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速准确地了解一致的想法和情感。

八、充分的资源共享

为了最大限度地利用有限的资源为团队创造价值，高效的团队中应保持充分的资源共享，这种资源包括各种设备、知识、信息、技术等方面。资源共享的阻力各种各样:技术人员可能由于不愿透露自己的独有技术而拒绝资源共享；营销人员可能由于不愿透露自己的人脉关系而拒绝资源共享。这时团队的领导者应根据不同的原因进行充分的教育，然后制定一种有利于资源共享的制度，从而在团队中形成资源共享的良好气氛。

九、实现最佳的绩效

作为团队，最终的目标还是出色地完成团队任务，所以能够在有限的资源之下，创造出最佳的绩效，即团队能够根据环境做出当时的最佳决策并有效执行，是高效团队最重要的一个特征。

■本章小结■

1.沟通是两个或两个以上的人或人群通过一定渠道传递可以理解的信息并最终形成信息交流的过程。沟通的过程指的是信息交流的全过程，它涉及信息发送者、信息接收者、信息渠道几个关键要素，还涉及编码、解码、反馈等行为环节。沟通的形式主要分为书面语言沟通、口头语言沟通和非语言沟通三大类。

2.组织内的沟通分为正式沟通和非正式沟通两种。所谓正式沟通是指组织内部或组织与组织之间按照正式安排的信息沟通渠道进行的人际沟通，而非正式沟通是指以社会关系为基础，通过正式组织途径以外的信息沟通渠道进行的人际沟通。

3.组织内正式沟通的类型主要有以下五种，即Y式、轮式、链式、环式、全通道式五种，正式沟通的信息流向有自上而下的沟通、自下而上的沟通、横向沟通三种。

4.非正式沟通的网络形式通常有集群连锁、密语连锁、随机连锁、单线连锁四种类型。

5.沟通中存在着由于个人因素、人际因素、结构因素、技术因素而导致的障碍，这些障碍主要存在于信息发送者、信息接收者、沟通过程等方面，人们可以采取各种有效的方法加以克服。

6.所谓团队是指由两个或两个以上的成员组成的相互影响、相互协调，以期实现共同目标，并为目标的实现而相互负责的单位。团队工作是人们共同工作以实现这些目标的过程。据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型:解决问题型团队，自我管理型团队和跨功能型团队。虚拟团队和全球团队是现代环境下团队合作的新方法。

7.任何团队的生命周期都有五个明显的阶段:形成阶段，风暴阶段，规范阶段，发挥作用阶段以及终止阶段。高效团队的特征包括:具有凝聚力的目标，互相补充的技能，高度的忠诚与信任，适当的领导，明确的角色与任务分配，清晰的工作规范和框架，融洽的沟通环境，充分的资源共享，实现最佳的绩效等。

［问题与讨论］

1.什么是沟通？沟通的形式主要有哪几类？它们的优缺点分别是什么？

2.什么是正式沟通？正式沟通的主要类型及其特点是什么？

3.正式沟通中的信息流向主要有哪些类型？

4.什么是非正式沟通？非正式沟通的主要优缺点有哪些？

5.有效沟通的障碍有哪些？如何克服？

6.什么是团队和团队工作？据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成哪三种类型？它们各自具有什么特点？

7.讨论生活或工作中的某个情形，确定你所看到或经历过的沟通问题。谈谈本章的沟通模型是如何帮助你找出这些问题的。

［实战练习］

性格与沟通

目的:通过查阅资料，了解人的性格对沟通的影响。

内容:去图书馆查询那些以擅长沟通而闻名于世的历史人物的资料，将他们的性格特征加以总结和分析，从中找出最有利于沟通的五个性格特征，并结合历史事件进行描述。

要求:每位学生写出读书笔记，教师批阅，并优选部分学生的读书笔记进行小组或全班交流。

［案例思考］

案例一　大公司这样与员工沟通

全球许多大公司都有着成功的沟通经验，这些经验为我们在组织管理中建立顺畅的沟通渠道提供了良好的借鉴。

1.总裁亲自参与

韦尔奇的继任者伊梅尔特在谈怎样支配自己的有效工作时间时说:“我差不多有30%—40%的时间跟人打交道，进行交流、沟通，在我们的领导发展中心里传播GE的企业文化；还要用差不多20%的时间访问客户，确保我们的处理方式令他们满意，而且非常成功；另外用10%—20%的时间用来审查业务计划、产品计划、财务计划；最后剩下的时间用来跟外部沟通。”

奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，常常和公司里的1万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另有1/3的时间用来走访5 000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。

2.建立全面的沟通渠道

对“人”的高度重视和对人性张扬的强调，时刻提醒人们要不断地抛弃狭隘的本位主义、尊卑意识和自我中心倾向，只有这样才能达到所谓的“天人合一”、“人企合一”的境界。迪特尼·鲍威斯公司是一家拥有12 000余名员工的大公司，早在20年前就认识到与员工沟通意见的重要性，并且不断地加以实践。现在，该公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代，面临全球经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。

该公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的:个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分:一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。

那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？事实是，在20世纪80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10%以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，属同行业最低。

3.减少沟通层级

人与人之间最常用的沟通方法是交谈，因此鼓励越级报告成为很多跨国公司的沟通方式之一。在惠普公司，总裁的办公室从来没有门。员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。

在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方回复。但是，当信息经过多人传送时，口头沟通的缺点就显示出来了。在此过程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达终点时，其内容常常与开始的时候大相径庭。因此，管理者在与员工进行沟通的时候，应当尽量减少沟通的层级。越是高层的管理者越要注意与员工直接沟通。

4.员工参与决策

福特公司每年都要制定一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。此举引发了职工对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。管理者让员工参与决策，组织可以得到很多好处，但在决定把参与作为管理策略之前，必须了解有效参与的心理条件和额外条件，有效参与的心理条件主要有:（1）下属必须在心理上接受参与活动；（2）下属必须赞成参与活动；（3）下属必须看到即将参与的事件与其个人生活模式的相符之处；（4）下属必须能够明确地表达自己对即将参与的事件的满意程度。

此外，必须满足下列“外部”条件，员工参与才是可行的:对决策时效性的要求不能很高；经济上要合理；在下属参与决策时，既让他们有安全感，又不破坏组织管理者的正式权威；提供参与机会时要避免参加特定决策过程的下属向竞争对手“泄漏”信息；为使参与有效，必须为员工提供有参与决策过程的渠道；进行参与教育。

5.积极采用巡回管理

三星首席执行官巡视基层，直接讨论。三星电子CEO尹钟龙说:“我花了很多时间巡视公司在国内外的工作场所，从基层开始检查运营情况，听取面对面的报告，表扬他们取得的进展。这使我有机会随心所欲地与直接参与者讨论事务，从高级管理层到较低级别的职员我都能接触到。尽管许多人认为，数字技术的发展为打理全球企业业务提供了便利，但我仍认为没有任何革新能够取代通过直接讨论得到的信息真实。”

6.一对一的面谈制度

英特尔采取开放的沟通模式，既有自上而下的，也有自下而上的。管理层通过网络，向全球员工介绍公司最新的业务发展，同时也会通过网上聊天，与员工进行互动的沟通，回答员工提出的各种问题。每个季度，公司都会定期出版员工简报，让员工及时了解公司最新情况。此外，公司还有一个“一对一面谈”制度，即公司与员工之间就工作期望与要求进行沟通。面谈通常通过员工会议的形式进行，要求员工来制定会议议程，由员工来决定会议议题。

有记者同一位英特尔员工谈到如何在英特尔获得更好的个人发展时，这位员工深有感触地说:“关键还是要善于沟通，不要处处都要老板来找你谈工作，而是随时和同事、老板保持一个非常顺畅的沟通关系。”在英特尔的用人之道里面有一个很重要的原则:评价员工工作业绩是以结果为导向的，不管你过程做得怎么辛苦，付出多大，老板只看结果。也正是因为这样的原因，在新员工进入英特尔之初，得到最多的告诫就是不要去做远远超出自己能力的事情，必须善于沟通，融入团队。

▲思考题

1.沟通在企业管理中有哪些形式？

2.根据上述资料，说明如何促进组织中沟通？

资料来源:根据网络资料改编http://www.class.com.cn/magz。

案例二　希丁克神话的秘密

继在2002年世界杯上带领韩国奇迹般地杀入4强后，“神奇教练”希丁克在2006年世界杯上又带领澳大利亚队创造了历史，第一次杀入16强。在希丁克手上，一个平庸的团队为什么总能化腐朽为神奇？人们注意到根本原因在于希丁克有着高超的带领团队技巧。他卓越的带队技巧主要有以下几个方面。

1.培养团队的自信心

自卑是人的天性，一般人遇到挑战时就会不由地说:“我不行！我不能。”不论是足球管理还是企业管理，唤起团队的自信和斗志，是领导者的天职和义务。

希丁克上任后，给教练组声明的第一个原则就是“千万不要责备球员”，要求即使球员错了也要他们自己说出来；他还不断给球员灌输自信心，不断用事实告诉队员“你完全具有和世界强队进行竞争的实力”；他还经常采用“三明治语法”来激励队员，即第一句“你的特长是……”、第二句“你还可以在……改进”、第三句“我相信你有能力做得到”。

2.为团队设立一个目标

没有目标或者目标模糊，容易让人原谅自己，为失败找到退路，所以领导者建立团队的第一个任务就是要为团队设立具有挑战性和激励效果的目标。

离2002年世界杯开赛还剩500天的时候，希丁克临危受命，上任后马上旗帜鲜明地为韩国队设立了目标——“世界杯8强”。当时很多人都认为这个目标是根本不可能实现，但希丁克认为“有目标就要大胆表现出来。设立目标不用太过谦虚，目标越明确、越鲜明越好。目标定得较高可以使大家更为努力，才更会接近目标”。结果，韩国队不仅打进了8强，甚至奇迹般地打进了4强，为韩国队赢得了前所未有的成功。

3.拥有坚定的信念

世界杯快开幕时，希丁克在一个音乐会上点了法兰克·辛纳屈的歌《My Way》。这是他最爱的歌曲，也是他坚定信念的表现——不管别人说什么，只走自己的路。

执教韩国队的第一年希丁克非常艰难，失败连着失败，挫败连着挫败，媒体的质疑、球迷的责骂，甚至足协官员也后悔请了希丁克。特别是韩国在2001年5月和8月连续以0∶5的比分输给法国和捷克后，舆论对希丁克的指责如山洪暴发，许多专家、媒体纷纷站出来反对他主张大运动量的训练方式，认为这种训练根本不适合韩国球员的体质，甚至会危害球员的健康。但是，希丁克没有让步，坚守他以提高球员体能为基础的先进足球原则，以坚定的信念坚持到最后。终于，世界杯上韩国队的表现，让反对者统统地闭上了嘴。

4.制定有效地规则

希丁克的领导风格是:不只用语言，还要用行动来让成员接受规则。在工作上，他会定出最低限度的规则，要求队员严格遵守，其余则全靠自律实现。

成为韩国队主教练后，他定下的第一套规则是:所有球员要同时进入食堂，同时结束进餐；不论在何处，球员必须穿着统一颜色的服装，足协官员也不例外；进餐或处理公务时，手机响了也不能接；大赛会议，除球员外任何人不能参加等等。希丁克要求所有人把这些规则当成金科玉律，而且自己也严格按照要求去做。例如，有一次进餐时，荷兰老家的电话要找希丁克，他拒绝道:“进餐时间，不接电话！”希丁克说:“我能走上这个位置，是因为我能严守规则。”

5.鼓励跨越级别的横向沟通

希丁克是第一个打破韩国年轻队员不敢和长辈辩解，遇到问题也不敢越级沟通的教练。上任初期，他对韩国球员按年龄排出的序列感到很惊讶，“有一天早上训练技术后，我看到他们按年龄顺序分坐了三个桌子，年级小的球员与年龄长的球员之间不说一句话；拿饭菜时，也按年龄顺序排队，一直到吃完饭，互相没有说过一句话！像这样没有一点沟通的队员，是不能在一个队参加比赛的”。

于是，为了弥补这种沟通不足，希丁克提出了一系列的要求:不许球员间再使用“大哥”这样的称呼，也不许使用任何尊称；年轻球员不论在战术训练还是在比赛中都要经常开口和前辈说话；吃饭时，要前后辈穿插坐在一起，随意地交谈；按摩时也不要前辈先按，而是谁先到房间谁先按；安排宿舍时，他故意把前后辈球员安排在一个房间，让他们相互了解；在裁判时故意判错，并鼓励球员们提出异议等等。顺畅的沟通模式成为习惯后，训练场上气氛马上欢快起来。

6.保持高度的团队精神

希丁克在选择球员时，比起实力来，他更重视有“团队精神”的人。他认为:“要使球员在比赛中拿到球的瞬间，首先想到那个球不是‘我的球’而是‘我们的球’。这时，不仅替补队员，就连拉拉队的学生也要成为球队的一部分。”

于是，他采取了独特的方式进行称赞或者批评:在进球或者丢球时，他不像其他主教练只会责怪失误的球员，或只是称赞进球的成员，而是称赞和批评整个球队。他会以这样的方式来解释进球:因为最前面的前锋没有防守好，使中场失去平衡，最后后卫虽极力阻挡却还丢了球。他也会以这样的方式解释进球:因为后卫的第一个传球传得很到位，使对手慌乱，之后又因中场的调度，前锋才得以射进球。

现在，希丁克带着他管理团队的高超技巧，接受了俄罗斯国家队的邀请成为其主教练，我们期待着在2010年的世界杯上再次看到他的团队给我们带来的奇迹。

▲思考题

1.请根据案例阐述有效团队的特征有哪些？

2.如果有一天希丁克受邀主持中国国家队，请你对他提出改进团队绩效的建议？

资料来源:改编自《希丁克密码》，《商界》，2006年第8期，第22—24页。

［阅读书目］

1.曾仕强，刘君政著.人际关系与沟通.清华大学出版社.2004年

2.〔美〕马蒂·布朗斯坦著.有效沟通.机械工业出版社.2004年

3.〔美〕贝克著，康青等译.管理沟通:理论与实践的交融——工商管理经典译丛.中国人民大学出版社.2004年

4.李维安等译.有效沟通——《哈佛商业评论》精粹译丛.中国人民大学出版社.2004年