什么是控制

13.1　什么是控制

13.1.1　控制的定义

在现代组织中，控制是每一位管理者都要面对的重要问题。因为控制是管理的一项重要的职能，它与计划、组织、领导工作是相辅相成、互相影响的，它们共同被视为管理链的四个环节。在组织中计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了指挥和激励的环境，而控制则提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。

所谓控制（controlling），是指通过对组织内部各种行为进行监视和调节，以确保其与计划、目标和绩效标准中的预期相一致的系统过程。控制的概念主要包括如下三点内容:

（1）控制有很强的目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按计划进行；

（2）控制是通过“监视”和“调节”来实现的；

（3）控制是一个过程。

控制与计划紧密相关的，一些管理学家认为这两大职能本来就是不可分割的，计划和控制可被视为一把剪刀的两片刃，只有两者协作，剪刀才能正常工作。控制与计划既互相区别，又紧密联系:计划为控制工作提供标准，在管理者对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，他并不知道他的部门的工作是否进行得正常，所以没有计划，控制也就没有依据；而控制保障了计划工作的实现，如果只编制计划，而不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到实现。

13.1.2　控制的意义和作用

1995年2月27日，英国中央银行突然宣布:巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。这个消息让全球震惊，因为这意味着具有233年历史、在全球范围内掌管270多亿英镑的英国巴林银行宣告破产。由于组织内部控制体系的漏洞，年仅28岁的交易员尼克·里森将有着233年历史的英国巴林银行赔了个精光。缺乏有效的控制系统会严重破坏一个公司的运行，并威胁到它未来的生存。尽管计划可以制定得非常合理；组织结构可以调整得非常有效；员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行。组织内部或者外部诸多因素的变化都会对原有计划的执行产生影响:例如员工消沉的士气影响了工作进度，资金周转的意外困难影响了投资计划的实施，银行贷款利率的调高影响了融资计划，关税政策的改变可能使原来制定的出口计划面临困难等等。

控制工作的意义就是要发现计划执行中的问题和偏差，并且采取纠正措施，使得原计划能够得到顺利地执行。一种有效的控制系统，可以起到以下作用:（1）限制偏差的累积。一般来说，工作中出现偏差是不可避免的。但小的偏差失误在较长时间里会积累放大并最终对计划的正常实施造成威胁。因此管理控制应当能够及时地获取偏差信息。（2）适应环境的变化。制定出目标到目标实现前，总是需要相当一段时间。在这段时间，组织内部的条件和外部环境可能会发生一些变化。需要构建有效的控制系统帮助管理人员预测和把握这些变化，并对由此带来的机会和威胁作出反应。

13.1.3　控制的内容

控制的内容也就是控制的对象，美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯将控制的内容归纳为对人员、财务、作业、信息和组织绩效等五个方面的控制。

一、对人员的控制

组织的目标是要由人来实现的，员工应该按照管理者制定的计划去做，为了做到这一点，就必须对人员进行控制。对人员控制最常用的方法是现场巡视和绩效评估，通常现场巡视非常直接，可以发现问题立即纠正，而绩效评估则属于事后控制，要等到工作完成以后进行系统化的评估，通过评估对绩效好的予以奖励，使其维持或加强良好表现；对绩效差的就采取相应的措施，纠正出现的行为偏差。

组织中常用的行为控制手段如表13-1所示。

表13-1　组织中常用的行为控制手段

资料来源:斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学.中国人民大学出版社.2004年

二、对财务的控制

为保证企业获取利润，维持企业的正常运作，必须进行财务控制。财务控制包括审核各期的财务报表，保证一定的现金存量，保证债务的负担不致过重，保证各项资产都得到有效的利用等等。财务预算为管理者提供了一个比较与衡量支出的定量标准，据此人们能够指出标准与实际花费之间的偏差，因此它也是最常用的财务控制衡量标准。

三、对作业的控制

所谓作业，就是指从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程。组织中的作业质量在很大程度上决定了组织提供的产品或服务的质量。作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高组织转换过程的效率和效果，从而达到提高组织产品或服务质量的目的。

组织中常见的作业控制有:监督生产活动以保证其按计划进行的生产控制；评价购买能力，使所购买的原材料满足需要的原材料购买控制；监督组织产品或服务的质量，以保证满足预定标准的质量控制；在满足生产要求的情况下，尽可能减少仓储费用的库存控制等等。

四、对信息的控制

一个有效的组织控制要求掌握大量的、正确的信息，例如绩效标准、实际绩效以及纠正偏差时应采取的行动等等，这些信息是管理者决定如何采取行动的依据。

不精确的、不完整的、不及时的信息会大大地降低组织效率，因此在现代组织中对信息的控制显得尤为重要，信息在组织运行中的地位也越来越高。随着计算机和互联网的发展，管理者拥有了对信息进行控制的各种新方法，例如建立一个网络管理信息系统。网络管理信息系统可以使全球性企业的管理者随时获得所有分部的数据，使信息控制更加实时、便捷、可靠。

五、对组织绩效的控制

组织绩效是组织管理者需要控制的对象，组织目标的达成与否都从这里反映出来。但是，除了管理者之外还有许多利益相关者关心着组织的绩效，如组织内部人员、顾客、委托人、合作伙伴、竞争对手、证券分析人员、潜在的投资者、贷款银行、供应商以及政府部门等等。

要有效实施对组织绩效的控制，关键在于科学地评价、衡量组织绩效。一个组织的整体效果很难用一个指标来衡量，生产率、产量、市场占有率、员工福利、组织的成长性等都可能成为衡量指标，关键是看组织的目标取向，即要根据组织完成目标的实际情况并按照目标所设置的标准来衡量组织绩效。

13.1.4　控制的基本类型

图13-1　根据控制时点不同所划分的控制类型

控制可以发生在某个过程之前，如超市在进货之前对货物质量的检查；也可以发生在某个过程之中，如超市营业人员在销售中受到的监督；还可以发生在某个过程结束之后，如每月计算各个品类销售额的情况等。根据控制在执行过程中发生作用的时段，人们将控制工作分为前馈控制、现场控制、反馈控制三类，如图13-1所示。

一、前馈控制

前馈控制有时也被称作预备控制或者预防控制，指发生在系统运行的输入阶段，目的是提前识别和预防偏差的控制行为。前馈控制的特点是将注意力放在行动的输入阶段上，能够在没有造成损失时及时告知管理者采取行动，所以前馈控制的效果才是管理者追求的目标。

前馈控制在现实生活中有很多实例。例如，汽车上坡前的加速；工厂在需求高峰来临之前，添置机器、安排人员、加大生产量的行动；公司在预计到产品需求量下跌之前就开始准备开发新产品上市等等。

前馈控制的优点在于:（1）避免了事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端；（2）由于是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不是针对具体人员，因而不易造成对立面的冲突，易于被职工接受并付诸实施；（3）适用于一切领域的所有工作。前馈控制的缺点在于:（1）系统相当复杂；（2）需要及时和准确的信息；（3）要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系。

前馈控制大大地改善控制系统的性能，但要进行切实可行的前馈控制，一般应满足以下几个必要条件:（1）在对系统进行详细分析的基础上，确定重要的输入变量；（2）建立前馈控制系统的模式；（3）保持该模式的动态特性，即经常检查模式以了解所确定的输入变量及其相互关系是否仍然反映实际情况；（4）定期地收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统；（5）定期地估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期的最终成果的影响；（6）有措施来保证解决问题。

二、现场控制

现场控制有时也被称为并行控制或实时控制，指发生在计划的同步执行中，目的是监控员工行为使之与组织绩效目标相符合的控制行为。现场控制的特点是将注意力集中在行动过程当中，依靠一定的绩效标准，引入规章制度来指导员工工作。

现场控制作为一种有效指导工作的方法被基层管理人员普遍采用，他们深入现场亲自监督检查下属人员的活动，如向下级指示恰当的工作方法；监督下级的工作以保证计划目标的实现；发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施等等。一个主管人员的管理水平和领导能力常常会通过这种工作表现出来。现场控制的有效性取决于主管人员的个人素质、个人作风、指导的表达方式以及下属对这些指导的理解程度。其中，主管人员的“言传身教”具有很大的作用。例如，工人的操作发生错误时，工段长有责任向其指出并作出正确的示范动作帮助其改正。当然现场控制不仅仅包括管理者对员工的控制，还包括组织对员工施加影响的其他方式，如组织文化和价值观等。

现场控制的优点在于能够及时发现偏差，及时纠正偏差，立竿见影，使损失控制在较低的程度，是一种积极有效的方法。现场控制的缺点在于:（1）容易受到管理者时间、精力、业务水平的制约；（2）由于是现场管理，容易在控制者和被控制者之间形成心理上的对立；（3）应用范围较窄。

三、反馈控制

反馈控制有时也被称作事后控制或者结果控制，指发生在计划完成后，目的是监测组织的产出结果是否符合标准的控制行为。反馈控制的特点是将注意力放在行动的输出阶段上，能够发现组织最终产品或者服务中存在的问题，督促其不断改进。

反馈控制在现实中有很多实例。例如，教育管理部门对学校极小的控制；工厂对出厂的产品进行的检验；零售商认真听取用户的意见等等。它不仅可用来控制系统的最终成果，如产量、销售收入、利润、利润率等，也可用来控制系统的中间结果，如新产品样机、生产计划、生产过程、工序质量、在制品库存量等。前者称为端部反馈；后者称为局部反馈。局部反馈对于改善管理控制系统的功能起着重要作用。通过各种局部反馈，可以及时发现问题，排除隐患，避免造成严重后果。例如，工序质量控制、月度检查、季度检查等，就属于局部反馈。它们对于保证最终产品的质量和保证年度计划的实现无疑起着重要作用。局部反馈与端部反馈之间是一种多重嵌套关系。这种结构是复杂的动态系统的一个主要特征。

反馈控制的优点在于:（1）可行性强。对于许多计划，反馈控制常常是唯一能够采用的控制手段，因为许多事件只有在发生后才能看清结果。（2）可以稳定系统。当系统不稳定时，就加强反馈控制具有稳定系统的作用。例如，当员工对某些问题意见纷纷，情绪不稳定时，通过开辟对话渠道，加强领导与员工的对话，能够在一定程度上起到稳定员工情绪的作用。（3）便于总结经验。许多事物的发展是循环往复，呈螺旋状推进的，反馈控制能给后面的工作提供信息和借鉴，以便改进工作。反馈控制的缺点在于其无法避免的滞后性。从衡量结果、比较分析到制定纠偏措施及实施，都需要时间，很容易贻误时机，所以当实施反馈控制时，偏差已经产生，损失已经造成，这都是管理者不愿看到的。

管理故事

扁鹊的医术

魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”

扁鹊答:“长兄最好，中兄次之，我最差。”

文王再问:“那么为什么你最出名呢？”

扁鹊答:“长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。中兄治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

管理心得:事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果却于事无补。