绩效评价后的工作

14.4　绩效评价后的工作

在对管理的绩效进行评价后，必须根据评价结果采取一些管理行动。绩效评价后的工作包括绩效反馈和应用以及绩效改进两方面内容。

14.4.1　绩效反馈和应用

绩效管理的最终目的是不断提高员工和企业的绩效，使组织在日趋激烈竞争环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效管理的过程中，绩效反馈和应用是非常重要的一环。

一、组织绩效的反馈和应用

当组织绩效评价的结果反馈到相应的管理层时，反馈为管理者提供了关于计划效果究竟如何的真实信息。比较实际绩效和标准绩效的偏差，一方面可以判断实际绩效的完成程度，围绕标准绩效对企业或部门工作进行调整和控制，及时纠正偏差，这主要表现为过程控制；另一方面，也可以对原标准绩效水平的合理性进行反思，并为下一个绩效计划的制定以及绩效改进工作提供依据，主要表现为事后控制。再者，通过实际绩效指标与标准的绩效指标对比和分析，可以重新审视和调整组织的战略和目标。

二、员工绩效的反馈和应用

员工绩效反馈是指主管根据下属员工的本期绩效考评结果，在与员工就现有绩效考评结果达成一致的基础上，针对员工在绩效完成过程中存在的问题提出建设性意见，并与员工共同制定绩效改进计划，帮助员工提升绩效的沟通过程。

员工绩效反馈的主要作用表现在:

（1）对被考评者的表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人会有不同的看法。管理者对员工的考评结果代表的是管理者的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。

（2）使员工认识到自己的成就和优点。每个人都有被别人认可的需要。当一个人做出成就时，他需要得到其他人的承认和肯定。因此，绩效反馈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。

（3）指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈过程中应该指出的。通常来说，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。

（4）制定绩效改进计划。在双方对绩效考评的结果达成一致意见之后，员工和管理者可以在绩效反馈的过程中一同制定绩效改进计划。通过绩效反馈，双方可以充分地沟通关于如何改进绩效计划的方法和具体的计划。

（5）向员工传递组织的期望。因为组织的战略是要层层分解到具体的工作岗位上的，在与员工进行绩效反馈的过程中，将组织的远景和目标进行传递是一个合适的时机，同时也有利于员工增强责任感和将组织目标的落实到实处。

（6）协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。一个绩效周期的结束，同时也是下一个绩效周期的开始。因此，上一个绩效周期的绩效反馈可以与下一个绩效周期的绩效计划合并在一起进行。由于刚刚讨论完员工在本绩效周期中的绩效结果以及绩效的改进计划，因此在制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的问题来制定。这样，既能有的放矢地使员工的绩效得到改进，又可以使绩效管理活动连贯地进行。

从员工绩效评价结果的应用上来看，可以用于员工薪酬的分配、工资的晋升、职位变动、个人发展等多方面，具体体现在如下四个方面:

（1）用于报酬的分配和调整。这是绩效考评结果的一种非常普遍的用途。一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。另外薪酬的调整往往也由绩效来决定。

（2）用于职位的变动。绩效考评的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。

（3）用于员工培训和个人发展规划。这是绩效考评结果最重要的用途。通过绩效考评，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后需要培训和学习的地方。再者，可以根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程，和员工协商制定一个长远工作绩效和工作能力改进提高的发展规划，这种规划的制定，不仅对目前员工绩效进行了反馈，还可以增加员工对企业的归属感和满意度。

（4）用于衡量员工选拔和培训的有效性。绩效考评的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。如果选拔出来的优秀人才实际的绩效考评结果确实很好，那么就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效考评的结果有问题。员工接受了培训之后的效果如何呢？这也可以通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。如果绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效果；如果绩效没什么变化，就说明培训没有达到预期的效果。

三、绩效反馈中应注意的问题

有效的管理者如何以一种能够诱发积极行动反应的方式来向下一级（包括部门和个人）提供明确的绩效反馈，这将直接影响到绩效反馈的效果。下面的这些反馈原则将会有利于增强绩效反馈过程的潜在作用。

（1）反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次的。首先，管理者一旦意识到下一级在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。如果下一级的绩效在1月份时就低于标准要求，而管理人员却非要等到12月份再去对其绩效进行评价，那么这就意味着企业要蒙受11个月的生产效率损失。其次，向下一级提供经常性的绩效反馈，使下一级对自己的绩效水平有一个充分的认识，下一级对于评价结果也就不感到奇怪。

（2）管理者在反馈之前，让下一级先对自己的绩效进行自我评价。要求下一级认真思考一下自己在本次绩效周期内所达到的绩效，并鼓励他们寻找自己的不足，这样可以通过将反馈重点放在上下级之间存在分歧的问题上而使得反馈过程得以更快地进行，从而提高绩效反馈过程的效率。

（3）鼓励下一级积极参与到绩效反馈过程中。当下一级参与到绩效反馈过程之中时，往往有利于提高下一级对于上级管理者的满意度。在绩效反馈的过程中，管理者可以在以下三种方法中选择。第一种方法是“讲述—推销法”，即上级管理者告诉下一级自己对他们做出了怎样的评价，然后再让他们接受自己对他们做出这种评价的理由。第二种方法是“讲述—倾听法”，即上一级管理者告诉下一级自己对他们做出了怎样的评价，然后再让他们谈一谈对自己的这种评价持怎样的看法。最后一种方法是“解决问题法”，即上级管理者和下一级管理者在一种相互尊重和相互鼓励的氛围下讨论如何解决绩效中所存在的问题。实践证明，解决问题法的效果是最为突出的。

（4）赞扬肯定下一级的有效业绩。人们通常认为，绩效反馈过程的焦点应当集中在找出下一级绩效中所存在的问题上，然而事实却并非如此。绩效反馈的目的是提供准确的绩效反馈。这其中既包括查找不良绩效，也包括对有效业绩的认可。赞扬下一级的有效业绩会有助于强化下一级的相应行为。此外，它通过清楚地表明管理者并不仅仅是在寻找下一级绩效的不足而增加了绩效反馈的可信程度。

（5）把重点放在解决问题上。为了改善不良的绩效，最好的是把绩效反馈的重点放在下一级的行为或者结果上，科学分析造成不良绩效的原因，包括与下一级一起来找出导致不良绩效的实际原因，然后就如何解决这些问题达成共识。

（6）制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。研究表明，目标的制定有利于提高下一级的满意度、激发下一级改善绩效的动力以及实现绩效的真正改善。但是，除了确定目标以外，管理者还应当确定对下一级达到目标绩效要求的进展情况进行审查的具体时间。这就提供了另外一种激励措施来使下一级严肃认真地对待目标，并且为达到这一目标而努力工作。

14.4.2　绩效的改进

绩效的改进是绩效管理过程中最根本性的一个环节，员工能力的不断提高和组织绩效的持续改进才是绩效管理的根本目的。

一、绩效不良的原因

绩效不良的原因是多方面的，既有外因的影响，又有内因的作用。造成个人绩效不良的原因有工作环境、领导授权、个人能力和工作态度等。

1.外部环境的不断变化

古希腊哲学家赫拉克利特指出，一个人不会两次踏入同一条河流。现代组织也有它们自己的“河流”，即它们所处的环境。组织存在于社会环境的大系统中，时时刻刻都在与外部环境进行信息、资金、人员、物资的交流。组织从外部获取资源，在内部进行加工，输出能被外部接受的产品。外部环境是组织存在的出发点和归宿，是管理绩效如何的最终裁决者。尽管企业能在一定范围和程度内对外部环境施加一定影响，使之朝着有利于自身的方向发展，但本质上外部环境是独立于组织的客观存在，组织只能被动地接受它。而当今的组织环境变化尤为迅速，全球经济一体化带来巨大利润的同时，也带来了巨大的风险；计算机技术和网络技术的发展，缩短了地球上时间和空间的概念，也为各种投机带来了方便。因而，组织要时常改变内部机构与运转过程以迎接环境的挑战。

2.内部制度问题

首要问题是企业的产权是否清晰，是否有与之相配合的激励约束制度，管理者的风险与收益是否对称，这些都直接影响组织的发展和最终绩效。其次，企业内部组织可能出现的各种功能障碍也影响组织的绩效发挥。如:组织成员之间分工不明确，职责不清，相互扯皮，会带来效率低下；管理者过于集权，往往造成下属缺乏工作积极性，但管理者授权不当，又容易产生下属各自为政，组织战略和目标不能得到有效落实和分解的情况。

3.文化理念问题

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。文化在组织中存在深刻的影响，它实际上影响着组织中的每一件事，最终影响组织的绩效和发展。因此，管理者面临的主要挑战之一就是发展一种合适的组织文化，通过共同的信念和价值观来保证组织成员精诚团结，同时也为组织的各项活动指明方向。组织文化落后或匮乏的组织，往往缺少凝聚力和战斗力，影响组织绩效的实现。

二、绩效改进的工具

1.ISO质量认证体系

ISO质量认证体系是国际通行的规范质量、管理、责任的一种模式，关注的重点是产品和服务的符合性。它从改善建立企业现行质量管理体系要素着手，完善企业基础管理工作，通过各项质量活动的标准化和程序化，实现质量体系的有效运行。目的是为了在市场环境中保证公正，集中在弥补质量体系缺点和消除产品和服务的不符合性。

建立ISO质量认证体系的基本原则包括以下几点:（1）以顾客为关注焦点。组织依存于顾客，因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求，并争取超越顾客期望。（2）发挥领导的作用。领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。（3）动员全员参与。各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。（4）采用过程方法。将活动作为过程加以管理，可以更高效地得到期望的结果。（5）过程的系统方法。将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提供实现目标的有效性和效率。（6）持续改进。持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。（7）基于事实的决策方法。有效的决策是建立在数据和信息分析的基础上。（8）与供方的互利关系。组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。

2.六西格玛（6σ）管理

六西格玛管理也常被写成6σ管理或6sigma管理。它最早由摩托罗拉公司提出来，后来被通用电气公司发扬光大。西格玛“σ”是希腊字母，在统计学上用来表示正态分布曲线下的标准偏差。六西格玛即指“6倍标准差”，它是一个严格的质量标准，要求产品的不合格率低于百万分之三点四，即要求产品合格率到达99.999 7%。通常σ的个数越多，偏离均值的数量就越少，即不合格品就越少。如表14-3所示。

表1-3　西格玛水平与缺陷率的关系

大多数企业的运作过程都保持在3—4个σ的水平，也就是说，在100万个造成缺陷机会中存在6 210—66 810个缺陷。相对而言，保持6σ运作的企业，在100万个造成缺陷的机会中，只有不到3.4个缺陷，这对企业来说是一个很高的目标，对顾客来说是高度符合他们的要求的。

六西格玛管理是企业追求卓越的一种先进的绩效改进工具。它致力于运用科学方法提高效率，减少失误，从而使得整个流程达到总体最优状态，并使整个流程中每百万个机会的缺陷率少于3.4。六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两方面，推动流程改进和节约成本。六西格玛管理的基本思路是，以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优化，改善输出变量的特性。

3.波多里奇卓越绩效标准

波多里奇卓越绩效标准，即美国波多里奇质量管理奖，是20世纪80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的绩效管理模式，又称卓越绩效模式。它的核心价值观包括有远见的着眼于未来的领导人、顾客驱动的卓越绩效模式、全面的视野与管理创新、企业和员工的学习、注重雇员和合作伙伴、注重成果和创造价值、对市场的敏捷反应和社会责任。这个标准能帮助企业在瞬息万变的市场环境中提高应变和快速反应能力，关注核心竞争力，帮助企业对未来环境进行策划，改进空间、协调资源，提高有效性和效率，最终实现企业的战略目标。

“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2004年8月30日，我国国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会发布了《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2004），以我国政府名义正式导入“卓越绩效模式标准”。卓越绩效模式强调运用世界质量的最新研究成果，关注以高质量和卓越绩效作为竞争力管理理念，帮助企业在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄，面对未来的挑战，把握机遇，自我完善，卓越发展。

4.标杆超越

所谓标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行事方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。这种方法是美国施乐公司于20世纪70年代末首创的。当时，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，市场地位不断下滑，处于一种危机重重的境地。因为佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，并把失去的市场份额重新夺了回来，施乐公司的竞争地位也得到了显著的恢复。以后这一方法逐渐为越来越多的企业及其他各种类型的组织所接受，成为一种获得普遍应用的绩效改进工具。

标杆超越的实质是对组织的变革，是对因循守旧、抱残守缺、按部就班、不思进取等陋习的围剿，它必然伴随着企业原有“秩序”的改变。要在企业中导入标杆超越活动，企业的高层管理者必须是勇于变革的人。标杆超越活动是持续改进的有力武器，应当成为企业的一项常规性的工作，而不应成为面临危机、走投无路时的救命稻草。企业在开展标杆超越活动时，通常是采用成立小组或团队的方式来进行的。小组一般由3—6人所组成，他们应当是最熟悉所要改进领域的人。小组成员应当具备相应领域的专业知识以及把握问题、分析问题的能力和技能，应当具备较强的合作精神。

标杆超越活动由“标杆”和“超越”两个基本阶段所构成。标杆阶段就是要针对企业所要改进的领域或对象，首先确定“谁”在这一方面是最好的，以及他为什么做到了最好？我们为什么差？差在哪里？这意味着要标定学习和赶超的榜样，对之进行解剖和分析，同时也要解剖和分析自己，通过对比找出自身与榜样之间的差距及原因。这一阶段实际上是一个“知己知彼”的过程。但是，实施标杆超越的目的并不在于对于榜样的简单模仿，而是在于“超越”对手，使自己成为“同业之最”。因此，就必须在前一阶段“知己知彼”的基础上，拟定出超越对手的策略并加以实施，努力使自己成为同业最佳便是“超越”或“蛙跳”的阶段。这两大阶段又可以具体细化为以下五个步骤:

（1）确定实施标杆超越的领域或对象；

（2）明确自身的现状；

（3）确定谁是最佳者，也就是选择标杆超越的榜样；

（4）明确榜样是怎样做的；

（5）确定并实施改进方案。

以上四种促使企业绩效改进的系统性工具，在西方国家的实践中已经取得了巨大的成功，但在我国的应用仍处于起步和摸索阶段，具体选择哪一种或哪几种绩效改进工具，取决于企业的实际需要和环境的实际要求。

管理故事

猎人和猎狗

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说:“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说:“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”

这话被猎人听到了，猎人想:猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没得吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但是，捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说:“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说:“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”

猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越厉害。于是，猎人又去问猎狗。猎狗说:“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”

猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说:“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。

猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在哪里。野狗说:“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”接着又道:“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是，猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。

故事还在继续……

管理心得:薪酬管理是管理中一项十分棘手但又十分重要的工作，它直接关系到员工的积极性和责任感及利益，不同的薪酬制度会带来不同的管理效应，影响到组织的效益和效率，如何建立起一套系统全面、切实可行、相对稳定的绩效考核体系是薪酬管理成败的基础。

■本章小结■

1.绩效包括组织绩效和员工绩效两方面。组织绩效就是指组织在利用资源满足顾客需求和实现组织目标的活动中，在效率和效益上所表现出来的水准。员工绩效就是指员工在工作结果、工作行为和工作态度方面所表现出来的水准。两者既相互区别而又密切联系，员工绩效的提高是组织绩效得以实现的前提条件，组织绩效的实现是员工绩效提高的最终体现。

2.绩效的管理过程划分为前期的基础性工作（目标分解和工作分析）、绩效指标体系的建立、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈和改进六个环节。其中，绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评与绩效反馈面谈四个环节，形成一个绩效管理循环，并经绩效改进而呈螺旋上升。

3.平衡计分卡是从组织的财务状况、客户对组织的满意度、组织核心业务流程、组织学习成长和创新能力四个方面来构建组织绩效评价指标体系的工具。它强调评价因素之间的“平衡”和“驱动关系”。

4.关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，形成衡量管理绩效的一种目标式、量化式指标体系，把企业的战略目标分解为可运作的组织绩效目标体系的工具。它强调工作任务的完成情况。

5.目标管理法是根据被考核对象完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。

360度反馈评价法又称全方位绩效评价法，指通过不同的相关者从不同的角度来评价管理者绩效的方法，主要适合用于对管理者的评价。

6.绩效评价后的工作包括绩效反馈和应用以及绩效改进两方面内容。组织绩效的反馈:一方面，通过比较实际绩效和标准绩效的偏差，可以判断实际绩效的完成程度；另一方面，为下一个绩效计划的制定以及绩效改进工作提供依据，再者，通过实际绩效指标与标准的绩效指标对比和分析，可以重新审视和调整组织的战略和目标。员工绩效反馈的主要作用表现在:对被考评者的表现达成双方一致的看法；使员工认识到自己的成就和优点；指出员工有待改进的方面；制定绩效改进计划；向员工传递组织的期望；协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。

7.组织绩效不良的原因总的归纳起来有三方面，即外部环境的不断变化、内部制度问题和文化理念问题。用于绩效改进的工具有ISO质量认证体系、六西格玛管理、波多里奇卓越绩效标准和标杆超越。

［问题与讨论］

1.什么是组织绩效？各列举一个你认为是高绩效和低绩效的组织。给出五个理由说明这两个组织的绩效水平为何差异这么大？

2.什么是员工绩效？管理者的有效性受哪些方面因素的影响？

3.说明绩效管理的过程，讨论目标分解和工作分析这两项工作在绩效管理过程中的重要性。

4.试分析和比较目标管理法、关键事件法、360度反馈评价法和自我评估法的不同特点。

5.访问中国人力资源开发网http://www.chinahrd.net/，了解当前有关管理绩效的热门话题，确定某一主题并进行讨论。

［实战练习］

访问某一组织中的人力资源管理部门

目的:通过访问某一组织中的人力资源管理部门，增加对管理绩效重要性的认识，了解绩效评估方法在实际中的应用情况。

内容:①了解该组织所采用的绩效管理制度。

②了解该组织对员工绩效的评价方法。

③了解该组织在绩效管理过程中的主要困难和难点。

④对该组织的绩效管理工作提出自己的观点和建议。

要求:每位学生或每组学生写出采访报告，教师批阅，小组或全班交流。

［案例思考］

案例一　绩效管理中的困扰

Y公司是一家国内知名的黄金生产企业，成立于1974年，注册资本1亿元人民币，现有职工1.3万人。公司2001年转制成为股份制企业。由于历史的原因，公司在经营管理上存在着计划经济体制的痕迹，公司自身的管理理念滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。特别是体现在人力资源管理问题上，公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系，缺少现代的激励、考核措施。

公司的高层领导也意识到这些问题，陆续邀请了几家咨询服务机构来为企业把脉，制定公司的中长期发展战略，用现代企业制度对公司进行组织机构重塑。在人力资源管理方面，下大力气转变以往的“人才上不去，庸才下不来”的状况，在公司内部以岗位责任制为基础，采取记分制绩效考核手段，基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制，建立了一套人力资源考核与管理体系。然而，在具体实践过程中，公司负责人力资源的刘总却遇到许多困扰，大致可以归纳为以下几个方面:

1.年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却“雷声大，雨点小”，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷。

2.在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑，是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病。

3.人力资源部门的负责人反映，考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重。

4.另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司日常工作的开展。

▲思考题

1.你认为造成Y公司在绩效管理中困扰的主要原因是什么？

2.如果你是刘总，你将如何改进Y公司的绩效管理工作？

资料来源:改编自中国服务营销网。

案例二　平衡记分卡在可口可乐（瑞典）饮料公司的应用

可口可乐（瑞典）饮料公司决定在公司推广平衡记分卡，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与创新4个方面来测量组织的绩效。

作为推广平衡记分卡的第一步，可口可乐（瑞典）饮料公司的高层管理人员开了3天会议，把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤:

·定义远景

·设定长期目标

·描述当前的形势

·描述将要采取的战略计划

·为不同的体系和测量程序定义参数

由于公司刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员设法强调保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，可口可乐（瑞典）饮料公司使用的是一种循序渐进的过程。

第一步:阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步:在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”。

第三步:公司明确了向客户和消费者转移价值所必需的内部过程。然后公司的管理层问自己的问题是:自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，公司能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，公司认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

可口可乐（瑞典）饮料公司已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在他们看来，很重要的一点就是，依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。

可口可乐（瑞典）饮料公司强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，他们对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。

▲思考题

1.平衡记分卡能给可口可乐（瑞典）饮料公司在管理上带来什么好处？

2.你认为可口可乐（瑞典）饮料公司在实施平衡记分卡过程中面临的主要挑战是什么？

资料来源:改编自锐思管理网。

［阅读书目］

1.彼得·德鲁克著.卓有成效的管理者.机械工业出版社.2005年

2.武欣编著.绩效管理实务手册.机械工业出版社.2001年