法约尔行政管理理论及其代表作简析

二、法约尔行政管理理论及其代表作简析

2.1　法约尔的生平

亨利·法约尔（Henri Fayol，1841～1925）是欧洲一位杰出的经营管理思想家。他虽然同泰勒一样是个工程师，但两人有所不同。泰勒开始是作为普通工人进入工厂的，其后主要从事于工程技术工作。法约尔则从进入企业开始，就进入了企业的管理层面，以后又在一个煤矿公司干了三十多年的总经理，并在法国的多种机构中从事过管理方面的调查和教学工作。其在75岁时才发表他的划时代著作《工业管理和一般管理》，法约尔在他退休7年后逝世，享年85岁。

法约尔1841年出生于法国一个资产阶级家庭，1860年毕业于圣艾蒂安国立矿业学院。同年进入科芒特里——富香博公司担任工程师。在他整个漫长而成绩卓著的经营生涯中，他一直从事这项事业。他的管理才能在他47岁被任命为总经理以后才显示出来。

在担任工程师期间，作为煤矿的技术负责人，他发表了很多有关地质学和矿井安全方面的文章。即使在担任总经理期间，他仍然在1893年因技术上的成就而获得德拉斯奖金和工业促进协会金质奖章，并成为法国光荣勋章的获得者。在担任总经理时，科芒特公司几乎濒临破产，而且煤矿的储量近于枯竭，1892年该公司被收购成立了新的科芒博联营公司，法约尔仍然是总经理。面对这家新公司的各种问题，法约尔成功地使这家原先濒临破产的公司在他77岁退休时发展得非常好，至今仍然是法国著名的冶金工业公司之一。

法约尔的一生可以分为五个阶段:

第一阶段是1860年以前，属于成长学习阶段，主学矿业。

第二阶段从1860年到1872年，他已经担任了管理职务，但仍然是一个下级，他的才智主要发挥在采矿工程问题上，特别在征服矿井的火灾事故方面。

第三阶段从1872年到1888年，这时他已经是一个有较大职权的一批矿井的总管，他的思路随之转到煤田的地质问题上来，转到他所执掌的矿井的寿命因素上来，这一阶段他写出了大量的关于地质理论的专著。

第四阶段从1888年到1918年，公司改组为科芒博联营公司，他亲任总经理。在此期间他很少从事写作，主要负责许多实际工作，而且他极有个性，决不许可让自己无穷的学术兴趣或授予他的很多名誉职务来分散他对本职工作的精力。他始终拒绝接受任何职位。在这一阶段，法约尔运用他杰出的才干和在科学管理方面的管理才能，出色地领导一批管理人员，使公司走出了困境，并取得了成功。

第五阶段从1918年到1925年，这时法约尔度过了他的退休生涯，在此期间他仍然致力于普及自己的管理理论工作。这是他30年来在事业上取得惊人成就的总结。在一张法约尔临终那年的钢笔肖像画旁，有一段文字这样说道:“他还是那么年轻——昂然微笑，目光直率而炯炯有神。他待人常常一见如故，他那不加修饰的权威和气度，他的仁慈，他那不甘心于寂寞的充满青春活力的心灵，使他成为受人尊敬的实业界元老。”^[1]

法约尔还创办过一个管理研究中心，在这个中心里每周都要举行一次由各界著名人士参加的会议，通常是由法约尔主持。他的著作都是在这里逐步形成的。他的管理研究中心在他逝世后不久，就和勒夏特里埃—德弗雷曼维尔组织（一个倡导泰勒科学管理的组织）合并为“法国全国组织委员会”。因为按照人们当时最初的理解，法约尔的著作和泰勒的著作是相互竞争和有明显差别的。而法约尔坚持认为，情况并非如此。尽管他早期对泰勒的科学管理不以为然，但后来他认识到他们两人的著作是相互补充的，因为他们都想努力通过不同的分析方法来改进管理。泰勒主要把工作放在作业现场，从工人管理的一端向上研究归纳出科学的一般结论。而法约尔集中于经理人员的研究，创立了他的一般管理体系，然后再应用到下一级的组织机构中。法约尔的理论本来打算写四个部分，他把一、二部分写成《工业管理与一般管理》，并意欲在第三、四部分讲述他的原理的实际应用，但后两部分一直没有写完，这是管理思想史上的一大遗憾。

2.2　法约尔的行政管理理论

2.2.1　对“经营”和“管理”的区分

法约尔认为“经营”和“管理”是两个不同的概念，管理包括在经营之中。他认为，经营是指指导或者引导一个组织趋向于一个目标。法约尔把企业的全部活动分为以下六种:

（1）技术活动（生产、制造、加工）；

（2）商业活动（购买、销售、交换）；

（3）财务活动（筹集和最适当地利用资本）；

（4）安全活动（保护财产和人员）；

（5）会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计等）；

（6）管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。

这六种活动被法约尔看作是企业经营的六大基本职能。前五种职能都不负责制定企业的总经营计划，不负责建立社会组织，协调和调和各方面的力量和行动。这些活动都属于管理职能。

法约尔指出，“管理”既不是一种独有的特权，也不是企业经理或企业领导人的个人责任。它同别的基本职能一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。管理职能与其他职能显然又不一样。尤其是要把“管理”和“领导”区别开来。“领导”，就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，保证六项基本职能的顺利完成。而“管理”只是这六项职能中的一项，由“领导”保证其进行。

法约尔把管理职能与其他职能分离开来是独具慧眼的，这对以后管理思想的发展起着重要作用，使得这一思想成为管理过程学派和组织理论的重要基础。

2.2.2　进行管理教育和创立管理理论的必要性

法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，所以他非常强调教育的必要性与可能性。由于大公司和其他组织日益增长，今后的领导必须接受管理方面的训练，而不是墨守以往技术教育、商业教育的陈规，不是仅仅按照自己的想法、原则与经验行事。他认为当时的法国“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”。法约尔之所以要创立一种管理理论，是由于他认为:管理是可以应用于一切事业的独立活动；随着一个人职务的提升，越来越需要管理活动；管理知识是可以传授的。

2.2.3　管理的五项职能

法约尔把管理定义为计划、组织、指挥、协调和控制。

（1）计划，就是探索未来、制定行动计划；

（2）组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；

（3）指挥，就是使其人员发挥作用；

（4）协调，就是连接、联合、调动所有的活动及力量；

（5）控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。

法约尔把计划、组织、指挥、协调和控制称为管理的要素和职能，并对其进行了逐项分析。

2.2.4　管理的十四项原则

法约尔根据自己的长期管理经验提出了一般管理的十四项原则:

（1）劳动分工；

（2）权力与责任；

（3）纪律；

（4）统一指挥；

（5）统一领导；

（6）个人利益服从整体利益；

（7）人员的报酬；

（8）集中；

（9）等级制度；

（10）秩序；

（11）公平；

（12）人员的稳定；

（13）首创精神；

（14）人员的团结。

法约尔也对这十四项原则进行了详细的描述。

2.2.5　管理工具

管理工具是指实现管理原则的手段，他认为，如果缺少管理技术，管理原则就难以实现，他所说的管理工具在各管理要素中主要是指:预测——行动计划；组织——组织图与参谋机构；指挥——“天桥”，即为了克服等级序列和统一指挥原则形成的信息传达路线过长导致决策迟缓的缺陷，担任日常事务的各个部门的负责人可以由上级授权、临机处置、同其他部门进行直接联系，以减少信息迂回传递的损失。

2.3　代表作简析

法约尔的代表作《工业管理与一般管理》分为两个部分。第一部分讲述管理教育的必要性和可能性。这一部分又分为三个章节。第一章提出了管理的定义。他认为，管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。第二章则叙述了组成企业人员才能的各方面能力的相对重要性。

法约尔认为管理人员应该具有特别的能力和品质:

（1）身体条件:健康、精力充沛，谈吐清楚；

（2）智力条件:具有理解和学习能力、判断能力、精神饱满和适应能力；

（3）精神条件:有干劲、坚定不移、愿意承担责任、主动、忠诚、刚毅、有尊严；

（4）通用知识:一般地熟悉不仅限于所从事职能的各方面知识；

（5）专门知识:任何职能所特有的知识，如技术、商业、财务、管理等专业职能；

（6）经验:从本职工作中获得的知识，这就是把个人从工作中吸取的教训加以整理。

法约尔认为各种人员在管理的等级中所处的地位不同，其必须具备的能力的相对重要性也不同。技术能力是大型企业下层人员和小型工业企业领导人的主要能力；管理能力是较高层领导人的主要能力。技术能力在工业阶层下层占主要地位；而管理能力在上层占主要地位。这样的结论对所有类型企业领导人及其所属人员必要能力的研究都是一致的。而且，对管理知识的需要是普遍的。

在第三章，法约尔强调了管理教育的必要性和可能性。在他看来，任何一个企业的领导人都应具备第一章提出的六项基本职能。其中，最必要的就是管理能力。管理知识是可以通过教育来获得的。其理论根据是:

（1）管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；

（2）随着管理层级的不断上升，管理能力益发重要；

（3）管理是能够传授的。因此，他认为在高等学校应开设管理方面的课程。

《工业管理和一般管理》的第二部分提出了管理的原则与要素，深刻体现了法约尔的管理思想。在第一章的管理一般原则中，提出了14条管理原则，法约尔对这14条原则进行了详细的描述。

2.3.1　劳动分工

劳动分工的目的是用同样的努力生产更多更好的产品。劳动分工可以减少具体员工工作目标的数量，对于这些目标，人们可以给予更多的注意，做出更多的努力，而且也便于实施劳动监督。法约尔指出，一般认为，劳动分工是合理使用个人力量和集体力量的最好办法。其不仅适用于技术工作，也适用于所有涉及或多或少的一批人或要求几种类型的能力的工作。其结果是职能专业化和权力的分散。

虽然劳动分工的好处已经被普遍接受，但劳动分工也是有限度的，经验与尺度感告诉人们不应该超越这些限度。

2.3.2　权力与责任

权力是指挥和要求别人服从的力量。法约尔把权力分为制度权力和个人权力，前者是由职能和地位产生的，后者与个人的智慧、学识、经验、道德品质和领导能力相关。作为一个出色的领导人，个人权力是制度权力的必要补充。责任和权力是相互联系的概念，凡是有权力的地方就有责任。为了保证权力的正确使用，必须规定责任的范围，制定奖惩的标准。制止一个领导人滥用权力和其他缺点的最有效保证是个人的道德，特别是该领导人高尚的精神道德。

2.3.3　纪律

纪律是一种行为准则，这种行为准则存在于群体生活的所有地方。为使企业顺利发展，纪律是绝对必要的。没有纪律，任何企业都不能兴旺繁荣。“纪律是对协定的尊重，它要求取得服从、勤勉、积极和尊敬的表示”^[2]。法约尔认为，纪律是由领导决定的，无论是哪个社会组织，其纪律状况都取决于领导者的道德状况。高层的领导人和下属一样，都必须接受纪律的约束。制定和维持纪律最有效的方法是:各级好的领导；尽可能明确而又公平的协定；合理执行惩罚。

2.3.4　统一指挥

统一指挥作为一条基本原则，是指一个下属人员只应接受一个领导人的命令。如果这一条原则不成立的话，纪律就会受到危害，秩序将被破坏，稳定将受到威胁。这是一条非常重要的原则。他认为他的这条原则和泰勒的职能工长制是不同的，因为职能工长制违背了统一指挥的原则，所以他从实际工作经验出发特别注重这一条原则。然而，在现实生活中，破坏这一原则的双重领导现象非常普遍。其原因有四种:

（1）为了争取时间或立即中止某项错误的行为，高层领导不通过中层领导就进行直接的指挥；

（2）为避免给两个以上的工作人员分配小职权，而造成的矛盾；

（3）部门的界限不清，两个部门的主管都认为有指挥同一工作的权力；

（4）部门之间在联系上、职权上固有的复杂关系。为了保证统一指挥，必须要克服这些现象。

2.3.5　统一领导

为了力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。只有在一个领导和一组计划的情况下，才能够做到责任明确，计划明确，从而才能够保证组织目标的顺利实现。统一领导是统一行动、协调力量和一致努力的必要条件。法约尔指出，统一领导和统一指挥的区别在于:人们通过统一领导来完善组织，而通过统一指挥来发挥人员的作用。统一指挥不能没有统一领导而单独存在，但并不来源于它。

2.3.6　个人利益服从整体利益

利益原则是人类社会首要的也是基本的原则。在任何社会组织中，作为构成组织的个人不可能没有自身的利益；同时，有少数个人构成的小团体也有其特殊的小团体利益。但法约尔认为，在一个企业里，一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上。个人利益必须服从整体利益。然而，无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益。为此，领导人应坚定立场，树立好的榜样，尽可能签订公平的协定并认真的监督协定的执行。

2.3.7　人员的报酬

人员的报酬一直都是组织管理的重要问题，在企业管理中，人员报酬的方式可以在很大程度上对企业的发展产生重大的影响。因此，选择报酬的方式既是一个重要的问题，也是一个难以解决的问题。法约尔并没有给出具体方案，仅仅提出了一个基本原则。他认为，“人员的报酬是其服务的价格，应该合理，并尽量使企业同其所属人员（雇主和雇员）都满意。报酬率首先应取决于生活费用的高低、可雇人员的情况、业务的一般状况、企业的经济地位等，然后看人员的才能，最后看采用的报酬方式。”^[3]法约尔指出，报酬方式应该能保证报酬公平，能奖励有益的努力和激发热情，也要限制过多的报酬。

2.3.8　集中

这条原则主要讨论集权和分权的问题。分权是提高部属作用的重要性的方法，而集权则是减少这种作用的重要性的方法。找到提供最高效率的方法，是集权和分权所要解决的问题。二者本身无好坏优劣之分，而只是一个简单的尺度问题，关键在于找到一个适合企业的度。影响集权和分权的主要因素是:组织规模、领导者与被领导者的个人能力与工作经验以及环境的特点等等。

2.3.9　等级制度

“等级制度就是从最高权力机构直至底层管理人员的领导系列。”^[4]这条系列对于保证传达的需要和指挥的统一是很必要的，但并不总是最迅速的途径。因此，应将尊重等级路线与保持行动迅速结合起来。

法约尔的等级制度可以用图表3.1加以说明。

图表3.1　法约尔跳板

在一个等级制度为G‐A‐Q双梯形式的企业里，要使F部门与P部门发生联系，必须沿着等级路线，从F到A再到P，然后再从P经过A返回F。但是如果建立一个F‐P“天桥”（跳板），即直接从F到P，就简单、迅速和可靠多了。如果F的领导E和P的领导O允许各自的下属直接联系，同样捍卫了等级制度的原则。法约尔认为，各级人员应养成使用这种最短路线的习惯。后来人们称这种方式为“法约尔跳板”。

2.3.10　秩序

组织是一个有序的规范，是一系列制度的体系。组织的秩序意味着在组织中的每一个人和每一种东西都有一个位置，并且有一个恰当的位置。组织秩序包括物的秩序和人的秩序，物的秩序要求每件东西都有一个位置，每件东西都在自己的位置上。这就要求不但应该使物品都在它们的位置上，排列整齐，而且应该事先选择位置，以便尽可能地便利所有的工作程序。人的秩序，即社会的秩序，要求每个人都有一个位置，每个人都在指定给他的位置上。完善的社会秩序要求让适当的人做适当的工作，因此要根据工作的要求和人的特点来分配工作。良好的组织和选拔工作是必要前提。

2.3.11　公平

法约尔所说的公平不仅仅是指报酬上的公平，而主要是一种立场和观念。他认为，“公平是由善意与公道产生的。公道是实现已订立的协定。为了鼓励员工能全心全意和无限忠诚地执行他的职责，应该以善意对待他。在对待员工时，应该特别注意他们希望公平、希望平等的愿望。同时又不能忽视任何原则，不忘掉总体利益，企业领导应经常把自己最大的能力发挥出来，努力使公平感深入各级人员。”^[5]

2.3.12　人员的稳定

人员的稳定对于工作的正常进行、活动效率的提高是非常重要的。一个人要适应新工作，不仅要求具备相应的能力，而且要给他一定的时间来熟悉这项工作，因为经验的积累是需要时间的，如果这个熟悉过程尚未结束便被指派从事其他的工作，其工作效率就会受到影响。法约尔特别强调指出，这条原则对于企业管理人员来说是尤其重要的。

2.3.13　首创精神

无论是组织的管理者还是被管理者，保持必要的首创精神是组织充满生气和活力的保证。它是指人们在工作中的主动性和创造性，法约尔认为，想出一个计划并保证其成功是一个聪明人的最大快乐，也是人类活动最有力的刺激之一。这就是人的首创精神。对于企业来说是一个巨大的力量，因此应尽可能鼓励和发展员工的这种精神。

2.3.14　人员的团结

全体人员的团结是企业的巨大力量，为了实现团结，管理人员应避免使用可能导致分裂的分而治之的方法。此外，法约尔还认识到，人员间的思想交流特别是面对面的口头交流有助于增强团结，因此他认为应该鼓励进行口头交流，反对滥用书面联系的方式。

上述14条原则总的来看，都围绕一个中心，即社会组织或社会机构的设计和运行问题。社会组织的框架如何设计，首先要看如何分工，因此，明确分工原则是设计组织结构的前提条件。把分工加以具体化，就是要明确规定各个管理人员的权责范围，因此，权力与责任相适应的原则又是分工原则的发展和落实。等级制度，统一指挥，统一领导和集中等项原则都是维护社会组织健康运行的必要条件。员工报酬，处事公平，首创精神，团结精神等原则则是保证和提高组织发展的内部动力所必需的物质条件和精神条件。总之，把这14条原则联系起来，全面贯彻下去，才能保证社会组织合理地建立和顺利地运行。当然，法约尔的14条管理原则虽然可以适用于一切，但是它们是灵活的，在管理上没有什么死板绝对的东西，这里全部是尺度问题。他说:原则的应用“是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。由经验和机智合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。”^[6]

在管理要素这一章中，法约尔详细介绍了管理的五个基本职能:计划、组织、指挥、协调和控制。

1.计划。在法约尔看来，管理应当预见未来，计划是管理的一个基本因素，而计划最有效的工具就是行动计划。行动计划指出了管理要达到的目的，所遵循的行动路线，所要通过的阶段及所使用的手段。任何行动计划都以下列诸项为基础:

（1）公司的资源，即厂房、工具、原料、资本、人员、销售渠道、公共关系等；

（2）所经营业务的性质和重要性；

（3）公司所有的各种活动无法预料的未来发展趋势。

在制定计划时要有共同参与的观念，对资源、未来的可能性以及实现目标的方法进行研究时，要求各部门的所有管理人员在他们的授权范围内作出贡献，每一个负责人都要把他的经验用于这项研究，同时也要承担在执行计划时应负的责任。如果有了这种参与，那么可以保证任何资源都不会无人管理，并且还将促进管理人员关心计划，低级管理人员将会把注意力更多地放在制定计划上，因为他们自己将执行他们制定的计划。

法约尔认为一个好计划具有以下特点:

统一性，一次只能执行一个计划，每项计划不仅有总体计划还有具体的计划；

连续性，计划的作用应该是持续不断的，不仅有长期计划还有短期计划；

灵活性，计划能应付意外事件的发生，能顺应人们的认识而适当加以调整；

精确性，应尽量使计划具有客观性，不带主观的臆测。在那些影响企业命运的未知因素所能允许的范围内力求最大的精确性。

要制定具有以上特点的计划，需要对每天、每周、每月、每年、五年甚至十年的情况进行预测，并且随着时间的推移或情况的变化进行不断地调整或修改。制定长期计划是非常重要的，这是法约尔对当时管理思想的一个比较大的贡献。

2.组织。组织就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。其中分为物质组织和社会组织。法约尔认为，在配备了必要的物质资源之后，就要进行社会组织活动，进行企业所有的经营活动。

社会组织的管理任务在于^[7]:

（1）注意行动计划是否经过深思熟虑的准备，并得以坚决执行；

（2）社会组织和物质组织是否与企业的目标、资源和需要相适合；

（3）建立一元化的、有能力的与强大的领导；

（4）配合行动，协调力量；

（5）做出明确、清楚、准确的决策；

（6）有效地配备和安排人员；

（7）明确职责；

（8）鼓励首创精神与责任感；

（9）对所做的工作给予公平、合理的报酬；

（10）对过失与错误实行惩罚；

（11）使大家遵守纪律；

（12）使个人利益服从企业利益；

（13）统一指挥；

（14）注意物质秩序和社会秩序；

（15）进行全面控制；

（16）与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端作斗争。

法约尔指出，随着组织规模的扩大，上述管理任务将越来越复杂。他用组织机构金字塔反映了各个不同发展程度的社会组织（见图3.2）。

图3.2　各个不同发展程度的社会组织形式^[8]

（a）为个体企业唯一的一个工匠。

（b）是小企业的人员构成，只有几个工人直接接受企业领导人的命令。

（c）随着工人人数增加到十、二十、三十时，在领导与工人或部分工人之间出现了一个中间人:工长。

（d）至（f）每十、二十、三十个工人产生一个新工长，三、四或五个工长就决定要任命一个车间主任，三或四个车间主任又产生一个部门经理；依次类推，管理层次的等级数目不断增加，直至最高领导。

组织机构的金字塔是职能增加的结果，职能的发展是水平方向的，因为随着组织所承担的工作量的增加，职能部门的人员就要增多。等级系列的发展是垂直的，这是因为有必要增加管理层次来指导和协调下一级管理部门的工作。法约尔认为，职能和等级系列的发展进程是以一个工头管理15名工人和往上各级均为4比1的比数为基础的。例如，15名工人就需要1名管理人员，60名工人就需要4名管理人员，而每4名管理人员就需要1名共同的管理者。组织就是按照这种几何级数发展的，而作为组织的管理应当把管理的层次控制在最低限度内。

对应于泰勒的职能工长制，法约尔提出了参谋职能制。他认为应当让一批有能力、有知识、有时间的人来担当参谋人员，使得管理人员的个人能力得到延伸。而参谋人员只听命于总经理，他们不用处理日常事务，主要任务是探索更好的工作方法，发现企业环境和条件的变化，关注企业长期发展问题。

在谈到社会组织的成员时，法约尔对人员的招募和培养提出了一些看法。他指出，企业的领导人员应具备如下品质:

（1）健康和强壮的体质；

（2）智力和精力充沛；

（3）良好的道德品质；

（4）全面的教育；

（5）管理知识；

（6）其他知识。

3.指挥。指挥是管理的第三个要素。社会组织建立以后，要让组织发挥作用，就是指挥的任务。对企业领导者来说，指挥的目的是根据企业的利益，使单位里的所有人做出最好的贡献。法约尔指出，担任指挥工作的领导应该做到以下八点。

（1）深入了解自己的员工。对于员工的了解有一个管理幅度的问题，就是说，如果一个管理者所管员工的人数超过他自身的能力，那么是不可能对所有员工进行全面了解的。对此，法约尔希望不管出于组织的哪一个级别的领导者，他所直接指挥的部下不应该少于6人，最底层的除外。如此，才能保证管理人员对员工有深入的了解。

（2）淘汰没有工作能力的人。建立能进能出的人员管理机制，是实现有效指挥的必要条件。如果在指挥活动中不能及时淘汰没有工作能力的人，那么指挥的功能就得不到发挥。

（3）深入了解企业与职工之间的协定。从管理上来说，员工与企业应该是一种权利与义务的管理。无论员工还是企业，都有各自的权利和义务。因此，要建立一种企业与员工之间的合同关系，并按照这种合同，履行各自的权利和义务关系。

（4）做出榜样。注重榜样的力量，是管理中的共性。管理者在履行指挥功能时，指挥得当当然十分重要。但同时，管理者还要以身作则，做出榜样，这也是有效指挥的重要组成部分。

（5）对社会组织进行定期检查，在检查工作中使用一览表。一览表表示企业管理人员的等级链，并注明每个人的直接领导和直接下级。

（6）把主要的助手召集起来，参加酝酿统一领导和集中力量搞好工作的会议。管理者需要有一定的助手，而助手的工作始终要围绕管理者的工作目标来进行。

（7）不要在工作细节上耗费精力。事无巨细，事必躬亲，是管理者之大忌。

（8）要使职工保持团结一致、积极工作、勇于创新和忘我工作的精神。

4.协调。协调就是指企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。法约尔认为，协调就是让事情和行动都有合适的比例，方法应当适用于目的。在一个非常协调的企业里，每个部门的工作都要与其他部门步调一致；各部门内部的各个分部及所属单位，对各自在完成共同任务方面必须承担的工作和相互之间应提供的协助都有精确的了解；各部门及所属分部的计划安排经常地随情况的变动而调整。而在某些企业里，企业各部门互不了解也不想了解其他部门，部门之间或部门内部都互不通气，只关注自身利益而不考虑企业的整体利益，企业缺乏勇于创新和忘我工作的精神。

部门领导的每周例会是解决这些问题的最好方法之一。这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的问题。例会一般不涉及制定企业的行动计划，但要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调的一致。同时，还要相应的联络人员来保证领导们有可能聚在一起，保证会议的顺利召开。

5.控制。法约尔认为:“控制就是要证实一下是否各项工作都与计划相符合，是否与下达的指示及已定原则相符合。控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便加以纠正并避免重犯。对物、对人、对行动都可进行控制。从管理角度来看，应确保企业有计划并且执行计划，而且还要及时加以修改；控制应确保企业社会组织完整、人员一览表得到应用、指挥工作符合原则和协调会议定期举行等。”^[9]

法约尔指出，如果控制工作太多、太复杂、涉及的面太广，应让一些专业人员来做，他们被称为检查员或监督员。为了达到有效控制，控制应在有限的时间内及时进行，并且应该伴随奖惩。还要与越权控制作斗争，在明确规定控制不得超越的范围时，应首先尽可能明确控制的权限。在这之后，最高领导应监督控制权利的使用情况。因此，一个好的检查员应该是有能力的、大公无私的人。

以上管理的五项职能或五个要素紧密联系，形成一个完整的管理过程。首先通过预测，确立管理目标，制定行动计划。然后，便开始计划的执行过程，这就要发挥管理的组织、指挥、协调和控制的作用。通过组织职能的作用，建立起组织系统。通过指挥职能的作用，把这一系统发动起来，并保证其顺利地运行。通过协调职能的作用，保证组织的各项活动之间建立起合理的联系，以服务于一个统一的要求。通过控制职能的作用，保证组织的各项活动始终在预定的轨道上运行，以达到预测的目标。

计划是管理活动的出发点，也是其他各项管理职能活动的依据；组织是其他各项管理职能赖以发挥作用的基础；指挥、协调和控制则是保证组织的各项活动正常进行，以实现组织目标的必要条件。这五项职能不能彼此孤立存在，而只能在同其他管理职能的联系中，作为整个管理过程这个链条的一个环节而存在。同时，每当一个行动计划的目标得到实现，便又开始确立新的管理目标，并形成一个新的管理过程。可见，管理是以计划为中心的各个管理职能交错发挥作用不断循环往复的过程。法约尔提出的管理五项职能，形成了一个完整的管理体系，为管理理论的研究提供了一个框架。以后不少管理学者纷纷定义管理为二职能、三职能、乃至七职能莫不渊源于此。

法约尔还认为，管理人员不仅需要懂得管理原则和如何计划、组织、指挥、协调和控制，还必须对他管理的企业活动（技术的、商业的等）有所了解，这样才能获得全面管理知识和管理技能。可以说，法约尔关于管理职能、管理原则和管理技巧等方面的精辟见解构成了法约尔的行政管理理论。