决策理论学派的主要理论

二、决策理论学派的主要理论

2.1　决策的意义和决策过程理论

2.1.1　管理就是决策

一切组织活动都可以划分为决策和执行两个部分。传统管理理论的重点在于追求执行的高效率，而决策理论学派的研究重点则在于追求决策的合理性，认为决策是管理的核心问题。西蒙说:“为了了解决策的涵义，就得将决策一词从广义上理解，这样，它和管理一词几乎同义。”^[1]

任何工作开始之前，都要先进行决策。西蒙等人认为，一个组织的任何一个成员参加或不参加这个组织就是第一个决策，在进行这个决策的过程中，成员会对他将要对组织做出的贡献（劳动或资本）同他从组织那里得到的诱因进行比较，如果诱因大于贡献，他就参加。

组织就是作为决策者的个人所组成的系统。管理人员所进行的任何管理问题都有决策问题。任何作业，在开始之前都要先进行决策。决策要贯穿于计划、组织、控制等各个方面。组织的各阶层人员都要进行决策。最高层管理人员决定组织的目的和总方针；中层管理人员为了执行这一目的和总方针，决定各部门的目标和计划；基层管理人员则做出相应的日常计划和安排。决策是否合理，在很大程度上决定了作业的成果。总之，决策贯穿于组织的各个方面、各个阶层和组织的全部过程。管理就是决策。

2.1.2　决策过程理论

西蒙认为，决策是一个由一系列相互联系的阶段构成的完整的过程，而不限于从几个被选方案中选定一个这样单一的行动。他指出人们往往误以为“‘决策制定者’是位能在关键抉择时刻，在十字路口决定最佳路线的人。”^[2]由于他们只注意了最后抉择的那个片刻，忽略了完整的决策全过程，因而对决策做了歪曲的描绘。西蒙将决策过程分为四个主要阶段。

1.搜集情报阶段。这一阶段的主要任务是搜集和分析组织所处环境中的有关经济、社会、技术、文化等方面的情报以及组织内部的情报，提出需要决策的问题和目标，找到制定决策的依据。

2.拟订方案阶段。这一阶段的活动是针对需要决策的问题和目标，根据现有的情报，制定和分析可能采用的方案。人们往往会设计若干不同的备选方案，经比较、分析后择优选用。

3.选择方案阶段。根据当时情况和对未来的预测，从若干被选方案中选择一个执行方案。需要强调的是，由于受主客观条件的限制，很难找到最优方案，只要找到令人满意的方案就可以了。

4.审查方案阶段。这一阶段的任务是在选定方案的实施过程中进一步审查、评价该方案，对该方案进行补充和修正，使其更趋于合理。

从实际工作情况来看，管理人员在以上四个阶段所花费的时间并不是相等的。西蒙认为，管理人员一般会将大部分的时间用于经济、技术、政治及社会情况的调查、分析和判断，以便提出新问题和新设想。同时，设计和制定被选的方案也会花去不少时间，以适应需要决策的环境。他们还要利用一些时间去审查、估量方案的执行结果。而用于抉择阶段所花费的时间则较少。

需要强调的是，上述四个阶段中的每一个阶段，都是一个复杂的决策过程。例如在第一阶段，从大量的情报中去粗取精、去伪存真，就是一个决策过程；在第二阶段，设计和制定方案的活动中，所需要做出的决策就更多；第四阶段，在审查和评价方案后，对方案进行补充和修正时也需要进行决策。所以，决不可以认为只有第三阶段才有决策。

各个阶段必须循序渐进地实行，但是在实际工作中，各个阶段的活动往往又是交织在一起进行的。例如，在设计阶段，如果发现情报不够充分，则需要再次充实情报资料，重复第一阶段的活动；在选择方案的阶段，可能所有的被选方案都不尽如人意，则需要重新进行方案设计。总之，在任何一个决策阶段过程中，都可能产生一些新的问题，这些新的问题都需要有各自的情报、设计和抉择活动。

另外，西蒙还指出:“组织行为乃是众多的决策过程所构成的一个错综复杂的网络。在组织的决策当中，几乎没有任何一项决策是由某人单独制定出来的。”^[3]实际上，即使组织把制定某项重大决策的责任明确交给了某人，此项决策看起来是由某人制定出来的，但他的制定决策的各项前提却是由许多相关部门和人员提供的。因而他的决策只不过是由这些前提的分析中得出的最后结论。就像西蒙所说:“重大决策既不是董事会做出的，也不是哪一个管理人员做出的，同样不是任何一伙人制定的。那些决策是由个人、管理团体和董事会的众多决策，经过相互作用演变而来的。”由此可见，一切重大决策的形成过程几乎都变现为一种复合过程，即由众多决策相互作用的过程，或者说它总是一种复合决策。

2.2　决策的合理模式

管理的任务在于实现决策的合理性，实现决策的合理性的关键在于选择合理的决策模式。在管理的发展史上，存在多种决策模式，正是因为决策的关键性，所以在决策模式的选择上一定要有正确的决定。

2.2.1　几种典型的决策模式

西蒙和马奇在《组织》一书中按照有关人的假设（人的模式）把管理理论分为以下几类。

1.“经济人”模式。这种模式把组织成员（职工）看作是从事一定作业的生产工具——机器。它们只能被动的接受命令、进行作业，在解决问题时并不发挥主导作用。古典管理理论就是属于这种模式的理论。

2.“动机人”模式。这种模式认为，组织成员（职工）不是机器而是人，是为了满足个人的要求、动机和目的而劳动的。职工为实现组织的目的而进行合作的动机，是劳动生产率的最重要决定因素。科学管理理论就属于这种模式。

3.“决策人”模式。又叫做“管理人”模式。这种模式认为，组织成员（管理者和职工）都是为实现一定目的而合理的选择手段的决策者。“决策人”模式把追求决策的合理性作为主要课题。

他们认为，“经济人”模式虽然也追求合理决策，但是由于在现实中受到许多限制，只是抽象的合理模式。

（1）现实生活中并不存在“经济人”决策模式中所要求的那种全知全能的人。无论是谁都不可能掌握拟定所有被选方案和预测其结果的全部知识和信息。

（2）决策总会要有一定的时限，因而即使具有足够的信息和知识，由于时限的制约也无法达到上述要求。

（3）还需花费巨额的费用，然而实际上合理决策要求的备选方案只是其中的一部分。因而，西蒙认为“经济人”的决策模式是不现实的，不合理的。

2.2.2　“决策人”模式的优点

1.“决策人”模式的决策是通过组织进行的决策。他同“经济人”那种孤立的企业家个人决策相比，具有很多优点。

（1）它可以克服信息和知识的不足。通过分工，使组织的各个部门仅限于掌握与本部门有关的知识和信息。在进行决策时，还可只考虑与本部门决策关系密切的可变因素及其结果，从而大大缩小了知识和信息的搜索范围。同时，通过设立专门的职能部门来搜集和处理各方面的有关信息，从而克服了个人的知识和信息的不足。

（2）它可以克服集体行为的不稳定性。组织的决策常常涉及两个以上不同的部门。在这种情况下，个人要预测其决策的结果，就必须了解与之相关的其他人的决策。对此，西蒙提出了协作的行为方式。在这种方式下，个人的目的都是组织的一部分，而且每个人都了解与之相关的其他人的决策，因而能保证决策的合理性。

（3）它可以克服价值体系的不稳定性。所谓价值体系，也就是目标体系。个人的价值体系往往是易变的，而组织的价值体系总是比较稳定的，只要环境条件不发生重大变化，组织目标就不会变化。

2.“决策人”模式的决策遵循“满意”的原则，追求“现实的理性”。“经济人”决策遵循“最大化”原则，追求“绝对的理性”，在现实中是无法实现的。西蒙认为，只有“满意”的原则才是现实的、合理的、切合可行的原则。

3.“决策人”以学习、记忆和习惯等心理学要素作为行动的基础。西蒙认为，影响决策合理性的心理学要素有三项:

（1）学习。人能够根据过去的经验，采取试验的方法，通过知识的传递和理论的推断，对特定的选择将产生的结果做出估计。这种学习过程对组织和个人都是做出合理决策的基本条件。

（2）记忆。这就是把为了解决一个问题而搜集到的情报，以及这些情报中得出的结论贮存起来，以便发生同类问题时，就可以利用现成的信息做出新的决策。因此，组织学习需要有“记忆装置”。

（3）习惯。它是帮助符合目的的行动方式持续下去的重要途径。当合理的决策行为得到学习和记忆，便会形成“习惯”，从而使决策者能够对同样的刺激或同样的情况毫不犹豫地做出反应。只要这种习惯对实现目的来说是合理的，它就能对合乎目的的行动起有益的作用。借助于这种惯例性反应，就可以使合理的决策行为持续下去，从而形成程序化决策。

总之，“决策人”模式由于运用心理学上的学习、记忆和习惯三项要素，而提高了决策的合理性。

2.3　决策的准则

以往的经济学家和管理学家往往把人看作是以“绝对理性”为指导、按“最优化准则”行动的经济人或理性人。而西蒙并不主张那种“绝对的理性”及最优化原则。他认为，“最好”是好的敌人，如果总是企图找到那个“最好”，不但“最好”找不到，甚至连“好”也达不到，也许在找“好”的过程中会碰到一个最好的。

西蒙认为，人们之所以不能用“绝对理性”作为决策准则，是由于要实现“绝对理性”就要有三个前提，首先是决策者对可供选择的方案及其未来的后果要“无所不知”；其次是决策者要具有无限的估算能力；最后是决策者脑中对各种可能的后果有一个“完全而一贯的优先顺序”。西蒙指出，现实生活中的人不是绝对理性的“经济人”，而是“有限理性”的“管理人”。由于决策者在认知能力、情报来源、时间、经费等方面的限制，不可能具备这些前提。所以事实上人们不可能做出“完全合理”的决策。人们在决策时，不能坚持要求最理想的答案，常常只能满足于“足够好的”或“令人满意”的决策。另外从群体的角度来看，任何决策必须建立在两大基本要素的基础上:

（1）从最高层到操作层，必须有充分的信息沟通和传达，而这一点在现实中往往受各种条件限制；

（2）群体决策必然要面对一定的有限环境，而且他也许是多个人决策的整合。环境总是一种客观的限制，而且每个人的理性总是有限的。

有限理性理论包括两个重要的分理论:一是搜索理论；二是寻求满意理论。所谓搜索，是指决策者在开始决策时并不一定具有备选方案，因此就需要进行搜索。寻求满意是指假设当决策者对于应寻求什么程度的方案，已经形成某一欲望水平，当他发现了符合其欲望水平的被选方案后，便结束搜寻，选定该方案。从长期的均势来看，如果将搜索的费用考虑在内，动态调整欲望水平而做出的选择，可以看成是最优的选择。但是，对于搜索和寻求满意理论来说，他要求人们不去寻求过分的计算量和完全的信息，而应当从实际出发做出选择。

西蒙指出，正因为如此，人们在决策时，常常追求“足够好的”或“令人满意”的标准而非最优标准。在决策过程中，决策者设定一个最基本的要求，然后分析现有的备选方案。如果有一个备选方案能较好的满足定下的最基本需求，决策者就实现了满意标准，而不愿再去研究或选择更好的方案。因而在实际管理决策中，往往可以得到较满意的方案，而非最优方案。因此，从某种意义上讲，一切决策都是折中。正如西蒙所说:“在任何时候都存在大量可能的备选方案，一个人可能选取其中的任何方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案了。”^[4]在这一过程中，选择其实就是某种折中。决策者最终选定的行动方案，绝不会是尽善尽美的实现原定目标，决策只能是在当时情况下可以利用的最好办法。

2.4　决策的类型和技术

西蒙根据活动类型和决策性质，对决策进行了不同的分类，并提出了不同决策类型的决策技术。他的决策方法及技术已被普遍接受。关于程序化决策和非程序化决策的决策技术，也是决策理论学派最有特色的贡献之一。

2.4.1　程序化决策和非程序化决策技术

西蒙认为，一切组织的内部活动都可以划分为例行的和非例行的。与此相适应，组织决策也可以划分为两种类型，程序化决策与非程序化决策。

1.例行活动是些重复出现的例行公事，如订货、材料出入等。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构。因此，这类决策可以建立一定的程序，当这类活动反复出现时予以应用，不必每次都做新的决策。这类决策叫做程序化决策。程序化决策是指对重复出现的例行活动制定的决策。由于它是反复重复出现的活动，人们能从实践经验中找到它的规律性，因而可以制定一整套例行的程序加以解决，而不必每次都重新做出新的决策。从心理学的角度考察，人们的一切行为都是由某种刺激引起的。当人们受到某种刺激时，马上就能提出行动方案，称作习惯性反应。这种习惯性的反应是由于同类刺激的反复进行而形成的。程序化决策就是这种习惯性反应形成的例行化决策。

不论企业还是其他组织，都应当努力提高组织决策的程序化程度。这是因为:

（1）决策的程序化能加强组织的控制系统。例如，企业制定出一套标准作业程序，并使其同奖惩制度联系起来，就可以有效地控制每个职工的作业。

（2）决策的程序化能加强组织的协调系统。例如，通过制定适当的程序，可以保证工作团队成员之间乃至各团队之间在活动方式和节奏上的协调一致，从而保证整个组织活动的正常进行。

2.非例行活动。这类活动不是重复出现的，也不能用对待例行公事的办法来处理。这类活动往往是比较重要的活动，如新产品的研究和开发，企业经营的多样化，新工厂的扩建等等。有关这类活动的决策是新出现的、个别的、不能程序化的。这类决策叫做非程序化决策。非程序化决策是指对第一次出现的、其性质和结构还不清楚的活动进行的决策。就一个企业来说，对一切带有创新性质的经营管理问题的决策，都属于非程序化决策。对于这类活动进行决策，应当按照一般的决策过程，首先进行调查研究，并依次经过决策过程的各个阶段才能完成。而当这种类型的问题反复的出现，它的决策也会逐渐程序化、例行化。进行非程序化决策虽然没有先例可循，但是可以借用原有的知识、手段进行处理。西蒙说:“它们并非截然不同的两类决策，而是像光谱一样的连续统一体:其一端为高度程序化的决策，另一端为高度非程序化的决策。我们沿着这个光谱式的统一体可以找到不同灰色梯度的各种决策。”^[5]

上述两种不同的决策类型，需要采取不同的技术加以处理。而且，在两种决策的处理技术中，传统式的方法与现代式的方法也不同。西蒙将这两类决策的制定技术归纳如表11.1。

表11.1　传统式和现代式决策制定技术

由表11.1可见，对于程序化决策，传统式的处理方法首先是依靠建立合理的习惯性技能。例如，对新职工进行技术培训，使其掌握完成职务要求所必备的技术和习惯。其次是建立标准操作规程，这也是一种使组织成员养成某种合理习惯的行为方法。再次是建立一定的组织结构，通过部门化的责任分工，建立下属目标结构，确定权责系统和信息沟通渠道。程序化决策的现代式处理方法则是采用运筹学的方法，即把现代的决策方法引入决策领域，并运用电子计算机及数据处理，从而实现常规的程序化决策的自动化。

对于非程序化决策，传统的处理方法是根据决策者个人的经验、洞察力和直觉进行判断，并有赖于决策者的创造精神。为此，要通过选拔人才并进行专业培训，以提高决策者的决策技能。同时，在进行组织设计时，通过设置专门的决策职能单位，明确程序化决策与非程序化决策的分工，以保证此类决策得到应有的重视。处理非程序化决策的现代方法是采用探索式解题技术，把电子计算机用于模拟人类思考和解决问题的过程，以使此类决策也能逐步实现自动化。

2.4.2　确定型决策、风险型决策和非确定性决策的决策技术

就决策性质而言，决策所处的条件和后果的可靠程度是不同的。一般可以把决策者面临的条件归纳为三种情况:确定的状况，存在风险的状况和不确定的状况，决策也相应的分为三种类型，即确定型决策、风险型决策和非确定性决策。

确定性决策是指决策的影响因素和结果都是明确的、肯定的情况下的决策。决策者确知需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果。在决策时只需根据已知条件，直接比较各种备选方案的结果，就能做出确定的决策。一般来说，确定性决策可用数学模型求得最优解。它又可分为单目标决策和多目标决策。单目标决策实际上也就是最优决策，在实际管理中更多的是多目标决策，可用目标规划法、效益成本分析法等求得最优解。

风险型决策又称随机型决策，是指决策所面临的自然状态是一种随机事件，可以计算或估算出概率。它必须具备五个条件:

（1）有明确的决策目标；

（2）有两个以上可供选择的行动方案；

（3）各种决策方案中未来的若干种自然状态是随机的；

（4）可测算各可供选择方案的损益值；

（5）各种自然状态的发生可以用概率来估计。

由于引入了概率的概念，就具有一定的风险性。在各种不同的状态下，每个备选方案会有不同的执行后果，所以，不管哪个备选方案都有一定的风险。对于这类决策，决策者可用决策树法做辅助工具。

非确定性决策是指决策者在完全不确定的自然状态和不确定的结果下所做的决策。其条件与风险性决策基本相同，只是无法确定各种状态的出现概率。现代组织中，相当多的决策是在不确定状况下进行的。决策者既不能预先确知环境条件，也无从估计可能有哪几种状态和各种状态的概率，对于各种备选方案的执行后果也难以确切估计，因而决策过程充满了不稳定性。组织所面临环境的复杂性和动态性，是造成这种不确定性的主要原因。为了在不确定状态下进行有效的决策，决策者应尽量掌握有关信息资料，采用数学模型来帮助决策，而且在不确定状态下，决策者的直觉、经验和判断力很大程度上影响着决策的效果。

2.4.3　决策中的思维过程和决策技术

西蒙通过对人类思维过程的研究，提供了一种新的决策方法，即所谓“目标——手段分析法”。这种方法就是，首先为要实现的总目标找到一些手段和措施，然后把这些手段和措施又看作是新的、次一级的目标，再为完成这些次一级的目标找出一些更详尽具体的手段和措施来。这样分层反复找下去，直到有了现成的解决方法为止。这种解决问题的方式可以看成是通过把非程序化决策简化为一系列程序化决策，而最后完成非程序化决策的过程。

关于以人类思维为依据的决策技术，西蒙等人还提出了以下一些方面的问题。

1.“强”的方法，用来解决决策目标和结构都已明确的问题。如根据电机原理设计电机，应用数学模型和电子计算机技术解决问题。

2.“弱”的方法，应用人类思维研究及心理学、社会心理学等学科的研究成果，用来解决事物的性质和情况还不很清楚的非程序化决策问题。例如，德尔菲法、提喻法、方案前提分析法等。

3.“撞试”法，即拟出方案进行试验，不行就再拟再试，直到解决问题。

4.“探索”法，要求决策者对决策的问题由一个初步的认识，然后逐步向前探索，对每一步都进行评价，看它能否更接近目标，直到找出满意的方案为止。

5.“爬山”法，把决策比作爬山，即逐步向山顶攀登，达到山顶也就是解决了问题。但可能出现这种情况，到达山顶后发现自己所攀登的不过是个小山丘，旁边还有高山。那就得下山，另找山头重新开始爬。