其他领导理论简述

八、其他领导理论简述

8.1　领导特质理论

在领导学发展开始形成、创立、发展的很长一个时期内，西方对领导学的研究、讨论，主要集中于寻找领导者实际具有的特性或个人品质，以期预测具备何种人格特征或品质的人最适合充当领导者，有效的领导者一般应具有怎样的领导水平，即有效的领导者都必然具有一些共性的性格特征。因此，在早期研究中理论界普遍存在着一种观点:即任何企业、单位中的有效的领导者都可以通过对该领导人所具有的性格特性的分析来识别。该理论就是领导特质理论，也可称为领导性格理论。这种理论的兴趣在于领导者的个人特质。也就是说，它关心有效的领导者应该具有何种特质，而且该理论源远流长，因而可分为传统与现代两个派别。

8.1.1　成功领导者应具备的品质

传统的领导特质理论认为，领导者的特性或品质是先天的、与生俱来的，天赋是一个人能否充当领导者的根本因素，不具备天生领导特质的人不能当领导者。古希腊亚里士多德就持这种观点，循着这种思路进行研究的人有美国心理学家吉伯（C.A.Gibb）等人。美国行为科学家亨利（Henri），1949年在调查的基础上归纳出一个成功领导者应具备的12种品质。

1.成就需要强烈，把工作成就看成是最大的乐趣，置于金钱报酬和职位晋升之上，因此愿意完成艰巨的任务。

2.干劲大、工作积极努力，希望承担富有挑战性的新工作。

3.用积极的态度对待上级，认为上级水平高，经验多，能帮助自己上进和提高，因而尊重上级，与上级关系较好。

4.组织能力强，能把混乱的事物组织得很有条理，能从信息中预料事物发展的动向。

5.决断力强，能在较短的时间内对各种备选的方案加以权衡并做出选择。

6.自信心强，对自己的能力充满信心，对自己的目标坚信不移，不受外界干扰。

7.思维敏捷，富于进取。

8.竭力避免失败，并且不断接受新的任务，树立新的奋斗目标，驱使自己前进。

9.讲求实际，重视现实，不去关心不肯定的未来。

10.不能只对上级亲近，而对下级疏远。

11.对父母没有情感上的牵挂，而且一般不同父母在一起。

12.忠于组织，尽忠职守。

8.1.2　企业家应具备的条件

美国行为学家鲍莫尔则认为，企业家除了掌握领导艺术、具备高效率的企业领导能力外，还应具备以下条件:

1.能与人合作，用感化和说服的方法来赢得人心。

2.实事求是，高瞻远瞩。

3.善于授权，把适当的职权授予下级，而自己抓大政方针和重要的事项。

4.善于把人力、物力和财力组织起来调动下级积极性。

5.灵活机智，权宜应变，不生硬僵化。

6.责任心强，对自己严格要求。

7.富于对新鲜事物的敏感，力求创新。

8.勇于负责，敢担风险。

9.谦虚谨慎，尊重他人。

10.自持严格，受别人尊重。

这种传统特质理论虽然可以启发人们看到领导者确实有某些独特特质，但其缺陷也是明显的:一是强调特质的先天性，否定了后天环境等因素的作用。二是有些因素互相矛盾或与实际相抵触。如许多具有这样特质的人实际上并不是成功的领导者。相反，出色的领导人并非个个英俊潇洒，能言善辩。三是没有区分各种特质的相对重要程度和哪些特质是谋取领导地位所需要的，哪些特质是维护领导地位所必需的。

1960年代以来，人们逐步认识到领导者的个性特征是在实践中形成的。因此，现代特质理论的研究一般从两个方面着手:

1.采用心理测量法对领导者的气质、性格、行为习惯进行测验，并通过心理咨询加以矫正或治疗。

2.根据现代企业的要求提出评价领导者特质的标准，并通过专门的方法训练、培养有关特质。

一般认为，前一种研究主要注意领导者特质与遗传因素的关系，因而比较注重领导者特质的测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素等对领导者特质的作用，因而比较重视领导者特质的培养。

美国著名心理学家吉赛利（E.E.Chiselli）经过长期的研究探索，在其著作《管理才能探索》中，吉赛利采用语义差别量表测定领导者的特质，并对结果进行因子分析，将有效的领导者的共性特征归纳为八个方面:

1.才智，即领导者在语言和文学方面的才能，有效的领导者往往都是口才极佳，文笔优美。

2.创新精神，即开拓创新的愿望和能力。只有具有极强的创新精神，对任何事物都保持着极强的创新的欲望，并且有能力进行这种创新的人才有可能成为有效的领导者。

3.督察能力，即指导监督别人的能力。领导者的重要工作之一就是对下属进行指导，进行监督，没有这方面的能力，根本不可能成为一名有效的领导者。

4.自信心，有效的领导者大都自我评价很高，自我感觉良好。

5.适应性，有效的领导者具有很强的亲和力和适应性，善于与下属沟通信息、交流感情。

6.判断能力，有效的领导者大都处事果断，对突然变化的情况能作出迅速、正确的反应。

7.性别，对于领导能力，男性和女性有一定的区别，一般来说，男性领导者比女性领导者更有效。

8.成熟程度，有效的领导者一般都具有较为丰富的经验和工作阅历。

美国管理学家德鲁克（P.Drucker）在《有效的管理者》一书中指出五种有效领导的特性:

1.知道时间该花在什么地方，领导者支配时间常属于被动地位，所以有效领导者都善于系统地安排与利用时间。

2.致力于最终的贡献，他们不是为工作而工作，而是为成果而工作。

3.重视发挥自己的、同事的、上下级的长处。

4.集中精力于关键领域，确立优先次序，做好最重要的和最基本的工作。

5.能做出切实有效的决定。

现代领导特质理论一反传统领导特质理论强调遗传、天赋的片面观点，认为领导者的个性特征和品质是在后天的实践中形成的，并且可以通过培养和训练加以造就。因此，现代领导特质理论认为领导是一个动态的过程。

8.2　四分图理论

该理论是由美国俄亥俄州立大学斯托格第（Ralph M.Stog‐dill）和沙特尔（Carroll L.Shartle）两位学者在1945年提出的。他们首先拟出了一千多种领导行为特征，后经不断提炼概括、归纳为“关心人”与“关心组织”两大方面。“关心组织”，强调以工作为中心，是指领导者以完成工作任务为目的，为此只注意工作是否有效地完成，只重视组织设计、职权关系、工作效率，而忽视下属本身的问题，对下属严密监督控制。“关心人”，强调以人为中心，是指领导者强调建立领导者与下属之间的互相尊重、互相信任的关系，倾听下属意见和关心下属。他们发现，以人为中心和以组织工作为中心这两种领导行为方式在一个领导者身上有时是一致的，有时是不一致的，两者不是互相排斥的，而且这两种领导方式是互相联系的，一个领导者只有把这两者互相结合起来才能进行有效的领导，领导行为是这两类行为的具体结合，而且有多种结合方式。领导者应当在组织的需要和个人的需要之间加以适当调节，并找出最有效的领导行为方式。这两种不同的领导方式互相结合可形成四种基本类型的领导风格。

1.高关心人—高关心组织。领导者把对人的关心和对组织效率的关心放在同等重要的地位，既能保证任务的完成，又能充分满足人的需要，既重视维持良好的工作秩序，又注意调动下属的积极性，与他们融洽相处，给下属以可敬可亲的感觉，是最为理想的领导方式。

2.高关心人—低关心组织。对人十分关心，对组织效率却漠不关心，是以人为中心的领导方式，与下属关系融洽，重视关系大于工作，但这同时也有可能导致工作不佳。

3.低关心人—高关心组织。领导者对组织的效率、工作任务和目标的完成非常重视，但忽视了人的情绪和需要，是以工作为中心的领导方式，领导者重视工作甚于重视与下属之间的关系，较为严厉，重视建立良好的工作秩序和各种责任制，强调对下属的控制，与下属关系不是十分融洽。

4.低关心人—低关心组织。他们既不关心人，又不重视组织效率，既不能与下属维持良好的关系，又不能控制下属的工作，效率低下是最无能的领导方式。

这项研究发现，高关心人—高关心组织型领导者的行为，一般会产生积极效果，更能使下属达到高绩效和高满意度，既能保证很高的工作效率，又能在企业内部保持一种良好的气氛；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。由于是以四分图的形式来研究领导行为方式的，所以这种理论被称为“四分图理论”如图16.5所示^[8]:

图16.5　领导行为四分图模型

图16.5说明，由于领导者在“关心人”与“关心组织”方面的投入不一样，因此在工作成就与协调人际关系，稳定人们的情绪方面效果也大不一样。领导者关心人或关心组织的行为都可以通过一定手段检测。例如用“领导意见问卷（LOQ）”和“领导行为描述问卷”（LBDQ）调查。前者由督导或愿意知道自己行为风格的领导者填写。后者由下属完成，以便勾勒他们所感知的领导行为的图画。

继俄亥俄州大学之后，密执安大学的管理心理学家们也提出了领导行为的两大方面:面向职工与面向生产。面向职工的领导者，重视人与人之间的关系，重视下属的需要，并承认成员的个别差异。而面向生产的领导者，往往重视工作的技术，重视任务，他们主要关心的是完成任务，组织内的成员则被视为达成目标的工具。此外，面向职工的领导者倾向于较高程度的集体生产和给职工较大的满足，而面向生产的领导者则倾向于较低程度的集体生产和给职工较少的满足。

8.3　参与模型领导理论

该理论是由美国学者维克托·弗鲁姆（Victor H.Vroom）于1973年在《领导与决策》中提出的。受著名经济学者勒温（Kurt Lewin）“民主—独裁”领导方式理论以及坦南鲍姆、施密特的领导行为连续体理论的启发，弗鲁姆和耶顿（P.W.Yetton）于1970年代初提出了标准决策理论，指出下属参与决策的假设要和所适用的情景相适应。该理论认为，领导可以通过改变下属参与决策的程度来体现自己的领导风格。他从分析领导者与下属分享决策权的角度出发，将领导方式即决策方式同员工参与决策联系起来，根据员工参与决策程度的不同，把领导风格（决策方式）分为三类五种，设计出了根据主客观条件，特别是环境因素，按照一系列基本法则，经过7个层次来确定应当采用何种决策方式的树状结构判断选择模型。

综观各种决策形式后，参与决策领导理论认为有五种领导风格常见于决策过程中，分别是:

1.决定，是指领导者独自做出决策，不管下属是否提供信息；

2.个体咨询，是指领导者征求个别群体成员的意见与建议，然后领导者做出决策，不管决策是否反映下属的影响。

3.群体咨询，是指领导者和群体中的所有成员通过会议讨论问题，获得他们的意见和建议，然后领导者做出决策，不管决策是否反映下属的影响。

4.促进，是指领导者和所有群体中的成员一起解决问题，鼓励大家多提意见与建议，领导者控制并协调讨论过程，最后达成一致意见。

5.授权，是指领导者将权力下放，把问题交给群体解决。

弗鲁姆将上述五种领导风格分为三类，第一、二种为独裁专制型；第三、四种为协商型；第五种为群体决策型。弗鲁姆认为，各种类型的决策最终的有效性取决于决策者对决策质量、决策的可接受性以及决策耗时等因素的重视程度，同时也取决于采用不同的决策方法所获得最终结果的差别程度。实际上不存在对任何环境都适用的领导（决策）方式。管理者在进行决策时应当将精力集中在对环境特征性质的认识上，以便更好地针对环境要求选择领导方式和制定决策。

为进一步将构成参与模型的基本环境和问题的特征分清，使领导者能够正确根据自己的条件认识所处的环境特性，有效地使用参与模型选择决策方式。弗鲁姆将对决策环境的描述用两类七个问题加以概括。这两类问题分别与决策质量和决策者掌握的决策信息有关。决策者通过对这七个问题逐个作出“是”或“否”的回答，用“决策树”的方法，按照选择法则的逻辑程序，筛选出一个或若干个可行的决策方式。这7个问题包括:

1.决策的重要性，是指决策质量的高低是否重要。

2.承诺的重要性，是指下属接受决策对于决策者的执行是否关键。

3.领导者的专长，是指领导者有无解决问题的知识、经验与技能。

4.承诺的可能性，是指下属接受决策、执行决策的概率有多大。

5.群体的支持，是指群体是否支持领导者的个人决策。

6.群体专长，是指群体是否具备解决问题的专门知识、经验与技能。

7.团队能力，是指团队能否胜任，解决问题。

该理论认为，没有一种正确的管理模式可以适合所有的情况，领导者所要做的是，一定要让管理模式迎合不同情况的要求。当确实要选择一种领导方式时，还要看团队成员的复杂性有多么大，他们的专业知识结构是什么样的。标准决策理论模型可以作为一个工具来分析推导出企业在各种不同情况下应采用的领导方式，但这并不是一个死的定律，关键是要掌握它的精髓并灵活地运用。

由此不难看出，弗鲁姆的参与理论与其他领导理论相比其优势在于:更接近实际，更具有实用价值。该模型在任何决策环境中，均能满足决策者的要求，具有满意的实用效果。

【注释】

[1]杨孝伟等，《管理学——原理、方法与案例》，武汉大学出版社，2004年第1版，第292页。

[2]斯蒂芬·罗宾斯，《组织行为学》，中国人民大学出版社，1999年版，第328页

[3]杨孝伟等，《管理学——原理、方法与案例》，武汉大学出版社，2004年第1版，第296—297页

[4]理查德L·达夫特等著，高增安等译，《管理学原理》，机械工业出版社，2005年第1版，第262页。

[5]理查德L·达夫特等著，高增安等译，《管理学原理》，机械工业出版社，2005年第1版，第259页。

[6]芮明杰，《管理学——现代的观点》，上海人民出版社，2005年第1版，第288页。

[7]郭咸纲，《西方管理思想史》，经济管理出版社，2004年第三版，333—337页。

[8]魏文斌，《现代西方管理学理论》，上海人民出版社，2004年第一版，第174页。