从工程师到“内企业家”

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丘克·豪斯是惠普公司的一名普通雇员——工程师。他只有26岁，为公司服务仅几年。丘克的第一个创新项目是登月监视器。这个项目与通常的惠普公司的项目并不一样，它使用类似电视显像管的阴极射线管，能够再现电视所不能捕获的更迅速的事件。这一项目使得美国国家航空与航天局的科学家们用这一新监视器能够读出遥感资料，并以适当的分辨率看到人类第一次在月球上行走的历史性画面。

1969年6月20日在卡纳维拉尔角获奖的监视器小组成员中有丘克的好朋友和同事米尔特·拉塞尔，他是一位经验丰富的计算机用监视器设计者。他设计过一架高速战略空军火箭追踪监视器，安放在夏延山北美防空指挥部。在人类第一次空间行走之前，这架监视器十分笨重，其射线管在图像屏幕后伸出有4英尺多。米尔特一直在试图解决尺寸太大的问题。他使用一种电子透镜，可以在短距离内绘出一个广角的图像散射，从而生产出一种与普通电视机大小相仿的高速监视器。

如果没有联邦航空管理局为建造新的控制塔监视器招标，这些看来无谓的实验可能已进入了死胡同。丘克的一位高级经理考虑到电子透镜可能使惠普公司占有设计优势，以利于夺标。他正在挑选能参加挑战的志愿者。在那时，人们并不愿意听取丘克的设想，他是一个不顺利的示波器设计者。他特别注意观察人们购买惠普公司的示波器去派别的用场的情况。对丘克来说，这种“误用”似乎指明了有一个更广阔的市场存在，但没有人相信他。联邦航空管理局的研究项目恰好给了一个机会来证明这点。这个研究项目可以把示波器技术扩展到一个新市场中去。

因此，丘克与米尔特·拉塞尔及其他几个人开始兴奋地用电子透镜来做显示元件。他们的屏幕尺寸与其他监视器的一样，但监视器的尺寸和重量却只有其他的一半，而速度提高了20倍，功耗只是其他的几分之一，而且显示亮度更高。

尽管有上述优点，但这个监视器却失败了。就在完成样机后的几小时，小组看到，它不符合联邦航空管理局的条件。他们要求的是具有相当高的分辨率，要能够使空中交通控制器读出数码，以分清他们正在监视的每一架飞机。惠普公司的样机却不能读出这么小的数字。

有些人可能试图改进技术，以达到联邦航空管理局的要求，另一些人可能放弃。后一条路正是丘克的监督人员鼓励他们去走的。但丘克哪一条路也没有走。他还拒绝花很多的时间去获得对改进产品的许可，原因很简单，这种样机对他似乎是有用的。丘克从明显的失败中看到了成功。

他开始广泛地观察市场的需求，不仅仅是联邦航空管理局对监视器的需求。他没有由于这一失败而踌躇不前。他相信示波器技术可以用于其他用途的显示。现有样机的独特的性能使他很感兴趣，他决定把它交给潜在用户，看看它有什么用。也就在这时，他从工程师变成了内企业家。

惠普公司派他去工作的科罗拉多是寒冷的，他渴望着加利福尼亚州的太阳，所以他决定在加州进行市场调查。当时，惠普公司的规定是，每人都有一定的职责，工程师不能去进行市场调查。还有，由于这一项目未能达到技术要求，所以丘克的老板不愿提供更多的经费。但是，丘克坚持认为在放弃这一技术之前，再投资2000美元来寻找其他的应用场合是值得的，因为这项技术的开发已经花费了7．5万美元。同时，这个样机毕竟速度快、重量轻、显示亮、功耗低。最后，预算批下来了，但比丘克所希望的少得多。他的加州之行开始了。他携带家属乘坐大众汽车，空运监视器。沿路每站他都把家属安顿在旅馆里，然后移去车上乘客一侧的前排座位，驱车前往飞机场，取出监视器，放在前排座位所占的空间上，送到潜在用户那里去。

这些都违反了惠普公司的传统规定：不允许把样机给顾客看。这一规定是为了保密。每一雇员在全部完成一项产品之前，必须保守有价值的技术秘密。但丘克认为，如果说在形式上违反了这一规定的话，在政策精神上还是遵守这一规定的。他还认为，没有必要对打算抛弃的技术仍旧小心谨慎地保密。于是，两周内，他携带这一样机让40个计算机制造商和潜在用户观看。每到一处，他都询问如何才能适合他们的要求，如何进一步改进。通过把样品与潜在用户的设备联机工作，他看到了监视器的潜力和缺陷。

他带着新的市场信息回到了科罗拉多。他得到允许，可以与他们小组一起继续工作18个月。丘克立刻意识到，他能否成功的关键在于该项目小组是否热衷于这一项目。于是，他向小组成员说明他对监视器项目的看法：把示波器“错误”地用于显示，可能有多少用途；他如何驱车携带样机去访问潜在的用户以及他自己的观感。

他明智地让全组成员共同来完成细节工作。从通用电气公司国防小组来的米尔特·拉塞尔看出，这种监视器很可能用于国防部门，并领全组成员访问了国防部门，与那里的顾客们交谈。托姆·波利刚从密苏里大学来到这里，他的妻子艾比是个护士，所以他看到了医学方面的应用。这一小组便致力于使机器适用于手术室和护士站。艾尔·德·维布克斯在来惠普之前曾在喷气推进实验室工作，他打算为空间中心的应用做工作，这也使丘克特别激动。人类正要实现一个梦想，丘克打算成为这一梦想的一部分。

实验室中进行产品的改进与同潜在用户的有益的会见、试验专用监视器以及不断了解用户的需求交叉进行。对一项新产品的唯一有用的市场调查是观察用户的试用情况。这个小组发现，不管他们走到哪里，人们对他们的新的、廉价的和高速的监视器都十分感兴趣。

年度检查时，休利特及帕卡德先生以及其他高级管理人员视察了每个部门，并检查每个部门的工作进展情况。

使丘克大失所望，他的监视器项目竟遭到灾难性的打击。销售人员进行了电视调查，发现很少有用户对“稍微有点模糊的显示器”感兴趣，尽管价格便宜、尺寸和重量合适。他们估计总共只能卖出32台。丘克争辩说，销售人员不了解他销售这个产品的策略。他们只询问了一些示波器的用户，这些是他们仅仅知道的用户。新的应用需要新的用户。此外，这种装置很难解说清楚，因为它是新的。只有通过演示才能表现出它的可销售性如何。豪斯非常生气地说：销售经理说只能卖出32台监视器，至少这里有6%的误差，因为丘克的父亲已经答应买两台。

丘克不仅遇到来自自己内部销售组的阻力，而且还与公司总工程师有抵触。这位总工程师是中心试验室尚在早期开发阶段的一项技术的主要支持者，这项技术与丘克搞的技术正好对抗。

在一次与部门总经理一起开会时，达夫·帕卡德在听过汇报之后，明确指出，丘克的项目必须停止，理由有三条：第一，部门自己的销售人员不支持它；第二，公司的技术人员投反对票；第三，该部门正处在把他们的基本产品——示波器——作为发展优势的过程中，不应让这样一个项目转移视线，把水搅混。帕卡德直截了当地说：“我明年回来时，不愿意在实验室里再看见这个项目。”

这个坏消息是丘克顶头上司的上司达尔·霍华德带给他的。尽管帕卡德否决（这也暗示对达尔的批评），但达尔仍然支持丘克。当他问到“我们怎么替自己辩护，才能使我们的项目继续干下去”时，丘克回答道：“如果在帕卡德回来前，我们已在生产它，他就不会在实验室里再发现它了。”

达尔不相信地看着他：“可这是个两年的项目，怎么可能在一年内完成？”丘克没有被吓倒，回答道：“给我10分钟，让我看看小组是否认为这是可能做到的。”小组的劲头十足，10分钟后，丘克回来了，说他们同意接受挑战。于是，这一项目转入地下，但以双倍的时间继续进行。

毫不奇怪，销售人员继续反对这一项目。但这一小组已经走得很远，不易停止下来。竞赛一直在继续，丘克不止一次地说服潜在用户，让他们去与惠普公司决策人接触，并为此事辩护。他的顶头上司约翰·斯特拉思马检查从销售部门找到的丘克的资料。为了查对有无错误，他访问了5个丘克的潜在用户，调查他们是否对这种监视器感兴趣。幸运的是，检查结果证实了丘克的话，一点也不夸大。

当达夫·帕卡德一年后回来时，这种监视器已投入市场，没有在实验室中留下任何迹象。但非常清楚，这个项目并没有停止。帕卡德既高兴又不耐烦地说：“我是决定过停止这一项目的！”

思考题：

1．假如你是达夫·帕卡德，是否应该重申并下令立刻执行一年前作过的停止监视器项目的决定？为什么？

2．你认为达夫·帕卡德对达尔和丘克无视上级指示的行为应给予处罚还是表扬？说出你的理由。

3．试分析内企业家与一般工程师的活动有什么区别？

4．组织及领导者应如何鼓励内企业家的创新活动？