从大发动机到影子教父

4-4　柳传志：从大发动机到影子教父^[3]

“他很少说那些时髦的管理学理论，他说的话总实在得不能再实在，但在领导力上达到他境界的人，企业界真的凤毛麟角。”

——《当代经理人》2007年11月

柳传志，江苏镇江市人，1966年毕业于西安军事电讯工程学院雷达通信专业。1984年开始进入中科院计算所新技术发展公司工作，先后任副总经理、总经理。1989年11月—2001年3月，任联想集团总裁。2001年4月至今，任联想控股有限公司总裁。2001年4月—2004年12月，兼任联想集团有限公司董事长。2004年12月至今，兼任联想集团有限公司董事。

联想控股有限公司是一家非相关多元化投资控股公司，成立于1984年，前身是中国科学院计算所新技术发展公司，由中科院计算所11名科研人员凭借20万元资金创立。公司以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重、在多个领域内拥有领先企业、在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。目前，公司业务已涉及IT、风险投资、房地产等产业，旗下投资控股的企业包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司等。

企业核心管理层的领导力问题，一直是东西方企业在管理中遭遇的共同难题。联想在企业发展中特别注重人才的培养。这逐渐成为一种文化，被称为“发动机文化”。

“我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。我希望把我的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论我的发动机再强大，齿轮本身再润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果他们是同步运行的小发动机的话，我们联动的力量将非常强大。”

——柳传志

2001年是联想发展中的一个分水岭。当时兼任董事长和CEO的柳传志，从联想CEO的位置上退下来，把公司一分为二：其一是联想集团，专做自有品牌的研发、生产和销售；其二是神州数码，专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务。这两家都是上市公司，柳传志退到了两家公司的母公司——联想控股。在联想控股总裁的位置上，柳传志同时建了三家子公司：专事高科技领域风险投资的联想投资、房地产公司融科智地和专事并购投资管理的弘毅投资。联想控股对它们只是投资控股而已，不进行具体的管理。

2007年大小“发动机”的战线是足够的辉煌：联想集团并购IBM PC后终于开始全线盈利；联想控股放弃神州数码使郭为有了更大的自主权；投资战线上亦是动作频频，好消息不断。柳传志一直在加快淡化自己的色彩，加快向“影子教父”角色的转变。

2007年5月23日晚，联想集团高级副总裁及首席财务官马雪征以一纸亮丽财报，结束了在联想集团17年的职业生涯——当财报发布接近尾声时，联想集团CEO阿梅里奥宣布，马雪征即日起退休，并出任集团非执行副主席的新职务。联想集团柳传志时代落幕，杨元庆时代到来。

2007年，一直缺乏突破机会的神州数码也发生了变化。8月8日，香港证交所发布公告，神州数码的母公司联想控股和美国泛大西洋投资集团部分和全部减持神州数码股权，转让给赛富投资基金、弘毅投资、IDGVC以及神州数码CEO兼总裁郭为全资控制的海外投资公司KIL。股权转让完成后，郭为由职业经理人上升为公司第三大股东，“国内IT界最大一次MBO”宣告成功，郭为本人正式接任神州数码董事局主席之职。神州数码开始真正走出联想，郭为亦开始真正独立。

已经逐步从实业家转型为资本家的柳传志，在另一条战线上的成绩也可圈可点，PE公司的第二期基金回报达8倍，“VC这一块也非常高”。柳传志说，完成这个转变之后最大的感受是“从关注细节到关注宏观的转变”。辞去联想集团和神州数码董事长之后，目前柳传志同时兼任联想投资、弘毅投资、融科智地的董事长。他表示，到2010年，两家投资公司应该进入前三甲行列，融科智地有上市计划，并进入房地产行业第一集团。

“通过我选的人把联想的基础管理思想，特别是建班子、定战略、带队伍‘三要素’等内容传承下去，做投资是体现这种价值最好的一种方式。”

——柳传志

思考题：

1．结合案例谈谈你对战略领导力的含义的理解。

2．柳传志通过构建高层管理团队，把联想的基础管理思想传承下去，使联想的整体实力不断增强。企业的高层管理团队对企业战略发展有何决定性影响？

3．柳传志对联想发展战略的规划和管理模式体现了哪些关键战略领导行为？

4．你如何评价柳传志退居幕后的转型之举。