“表扬不能当饭吃”

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史迪夫并不是特别地喜欢公司所采用的绩效评价和考核制度，但他必须生活在这些制度中，这种制度既不比别的公司的制度好，也不比它们的差，它是通过建立奖励基金的方式发挥作用的。如果这一会计年度的工资总额是100万元（且经营稳定和有足够的现金），公司就确定一个固定的百分比用作下一年度的晋升和凭成绩提工薪。若这固定的百分比是5%，就有5万元的基金留来用作薪金的增加。虽然对该基金的利用没有什么正式的规定，但每一位管理者都要利用该基金增加他下属人员的工资，只是加薪的平均数量不超过现行的5%而已。从理论上讲，管理者应该鼓励那些最有效率的生产者，给他们以较大数量的加薪，对表现平平者的加薪只是很少的一点，而对于那些勉强合格者却不应有任何加薪。然而，实际情况却常常未必如此。面对5%的规定，像史迪夫这样的管理者发现，用他们自己掌管的那点奖励基金，是不能充分奖赏那些能干的员工的。实际上，为了使抱怨和不满达到最小的程度，几乎每个人都能涨点工资。

史迪夫描述了公司考核制度中的一些不公正之处，并谈了一些他最近所经历的事情。

几乎每一个人都必须得到一定量的加薪，否则你肯定会遇到一些麻烦。虽然我不愿承认，实际上表现平平的人获得了加薪的平均数（5%）。如果有人表现较差的话，他也得有2%—3%的加薪，若要是少于这点的话，他必定会恼怒而无礼。因此，留下7%—8%给那些最佳贡献者。虽然这作为加薪并不坏，但它只比表现平平者多2%—3%，根本不能鼓励超额生产。

这种制度一直使我感到困扰，直到我参加了一个由我们公司主办的短期管理研讨班。一共有17位管理人员参加了这一活动，并由来自纽约的大名鼎鼎的管理专家进行指导。

这位专家对我们过于重视金钱和加薪这一问题进行了评论。他认为钱并不能激励人！然后他列出了他所认为的激励人的因素。我不记得其准确排列了，但他大概是这样写的：

富有挑战性的工作

富有趣味的工作

富有变化的工作

行动的自由

责任

成就感

个人的成长与发展

荣誉

良好的合作者

优越的工作条件

薪金

想想看，薪金是在最后一排，起初这简直令我难以置信，经过思考以后，我才能明白除薪金外所有这些项目也都是相当重要的。当这个研讨班结束的时候，我似乎不像以前那样关心考核提薪的限额了。

就在研讨班结束后的那周，我对一个表现突出的员工进行考评。我们是用周年纪念日这一日期（从员工被雇用的日子算起）进行考评的，这位员工刚好满一年。

我还记得我使用刚刚从研讨班学到的东西。我强调了他的贡献，特别表扬了他这一年来所取得的成就。然后我们谈到要充实丰富他的工作，使其更有趣味和富有挑战性。我们甚至还为下面的几个月设立了目标和达到这一目标的评价标准。直到我们与他谈到他的具体加薪数量时，我还是很为自己感到骄傲的。

他对这一数量表示了相当的不满和恼怒，“5%？”他说，“这就是我在这所有赞誉之后所得到的吗？节省这些漂亮的字眼留给其他人吧……表扬不能当饭吃！”

思考题：

1．你觉得史迪夫做错了什么？

2．史迪夫所在公司的考核制度有哪些优缺点？

3．你认为可对其考核办法做些什么改变，以增强其激励力？