第四章 决 策
学习目标
1．理解决策的概念和特点。
2．了解决策和管理间的联系。
3．熟悉决策的类型。
4．熟悉决策的过程和理解科学决策的基本要求。
5．掌握决策的定性方法中SWOT法、经营单位组合法、集体决策法。
6．掌握决策的定量方法中确定型决策方法、风险型决策方法和非确定型决策方法三种。
开篇案例
阿斯旺水坝的灾难
规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣工了。从表面上，这座水坝给埃及人带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去了肥源——几亿吨淤泥，土壤日益盐碱化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年收获量减少1．8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，使血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深地感叹：一失足成千古恨！
【讨论题】
1．埃及建造阿斯旺水坝决策的失误，最可能发生在决策的哪个环节？
2．阿斯旺水坝的决策属于哪种类型？
3．你认为，为了避免阿斯旺水坝决策的失误，决策者在决策过程中，一定要注意做到哪几条？
第一节 决策的概念与特征
一、决策的概念
任何一个组织和管理者的大部分工作都是在做决策，管理的各项职能也都离不开决策，西蒙认为管理就是决策。至于决策的概念，不同的学者有不同的看法。美国学者亨利·艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，进行决策是在几种行为方案中作出选择。广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。”
这里，我们主要是从广义上来理解决策的含义，即决策是指人们为实现既定的目标，从拟订实现目标的各种可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
二、决策的特点
从上述决策的含义中可以看出，决策是在几种方案中作出的选择，虽然选择的方法多种多样，但也有共同的特征，具体可以概括为以下几点：
1．目标性
任何决策都是为了实现一定的目标而进行的方案选择，如果决策的目标是模糊不清的，那就无法以目标为标准评价方案，也就无从选择方案，因此也就谈不上决策。
2．可行性
一个合理的决策是以充分了解和掌握各种信息为前提的，即通过组织外部环境和组织内部条件的调查分析，根据实际需要与可能选择切实可行的方案。缺乏必要的人力、物力和财力，理论上再完善的方案也只是空中楼阁。
3．选择性
决策是从若干备选的方案中进行选择，如果只有一个方案，就无法比较其优劣。因此，决策要求必须提供可以相互替代的多种方案。
4．满意性
所谓满意决策是指在现实条件下，决策者的决策使得目标的实现在总体上已达到预期的效果。决策过程是一个研究复杂的、多变的和多约束条件问题的过程，同时人们对客观事物的认识也是一个不断深化的过程，对于任何目标，都很难找出全部的可行方案。因此，决策者只能得到一个适宜和满意的方案，不可能得到最优的方案。
5．过程性
决策不是简单地罗列方案和选择方案，而是需要决策者做一系列大量的工作。决策者应先进行调查、分析和预测，然后确定行动目标，找出可行方案，再进行判断、分析，选出最终方案。因此，决策是一个过程。
6．动态性
决策目标的制定以过去的经验和组织当前的状况为基础，决策的实施将使组织步入不断发展变化的未来。在此过程中，任何可能对决策条件产生影响的因素的变化都要求在一定程度上修正决策，甚至重新决策以适应变化了的决策条件。另外，决策活动的相互关联性也要求决策者必须根据对其决策结果产生重大影响的其他人的决策，灵活调整自己的决策方案。
三、决策与管理的关系
（一）决策是管理的核心
美国学者孔茨认为“拟订决策，即从行为过程的各个抉择方案中作出选择”，是计划工作的核心。决策是管理的基础和起点，决策的优劣将直接制约管理的好坏。管理的计划、组织、指挥、协调和控制等职能活动的中心工作就是进行各种各样的决策。在实施组织职能时，机构设置、人员配备、权责划分等都是需要决策的重大问题；在指挥职能中，怎样使人力、财力和物力按照预期的目标有效地运转起来，需要大量的决策。如建立什么模式的行政指挥体系、资源的调配、领导方式以及人员激励等决策；在履行监督和调节职能时，建立信息反馈系统、建立调节监督制度、对监督结果的处理等，都需要管理者作出科学合理的决策。在一定程度上可以说，管理职能活动是由一系列的决策构成的。可见，管理决策不仅仅是计划的核心，而且也是其他管理职能工作的中心任务。
（二）决策贯穿于管理始终
决策是管理的主要内容，贯穿于管理的全过程。决策是管理的基础，并非只是对目标的确定。管理是一个过程，是计划、组织、领导、协调、控制的过程。而计划、组织、领导、控制等每一步骤，都离不开决策。确定了目标，只是管理的开始，为了达到目标，必须拟订一个计划，将实现目标的过程分为一个个阶段和步骤，预先确定先做什么，如何做，由谁去做。计划是对实现目标的未来各种行为过程作出安排，为通向目标架设桥梁。
（三）管理与决策相互制约
决策与管理，作为人类一种最基本的实践活动，两者关系密不可分，相互制约。
管理的成败在很大程度上体现了决策是否有效。在当代社会经济生活中，企业面临的外部环境变化剧烈，企业的生存和发展并不完全取决于运营活动本身，而在更大程度上取决于决策的正确性。决策失败的损失是惨重的，而且在短期内是无法挽回的。
管理离不开决策，决策中有管理。人们逼近目标，靠的是决策，而决策的有效实施，依靠的又是管理。决策水平不同，会导致不同的管理效果，管理的效能反映了决策的水平。在条件既定的情况下，有利的客观条件可能因决策失误而丧失殆尽，而不利的客观条件却因决策成功而获得转变。决策正确与否直接关系到组织的生存与发展。
（四）正确决策源自管理理论与实践的完美结合
正确的决策来源于丰富的管理实践经验和管理理论的指导。管理实践是管理理论的基础，管理理论反映并指导管理实践的发展。管理的理论、方法来自实践，一定时期的管理理论，既是适应这一时期管理实践的要求而产生的，又是对这一时期管理实践的一定程度的客观反映。然而，正如世间万物都是有其内在规律性的，但并非人人都能掌握它，并非参与管理的人都懂得管理理论，因为管理理论不是管理实践的自发产物，它是管理活动和过程的自觉总结。因此，管理者只有在管理实践中，善于思考、学习和总结，不断积累知识，才能将实践经验上升为理论，从而反过来又指导实践。决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志，对于整个管理过程来说，决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。
第二节 决策的类型
可按不同的标准对决策进行分类：
一、按决策的层次划分
按决策的层次划分，可分为战略决策、战术决策与业务决策。
（1）战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。
（2）战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于战术决策的范畴。
（3）业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。属于业务决策范畴的主要有：工作任务的日常分配和检查、工作日程（生产进度）的安排和监督、岗位责任制的制定和执行、库存的控制以及材料的采购等。
二、按管理的职能划分
决策可分为生产决策、营销决策、财务决策、人事决策、研究与开发决策等。
（1）生产决策。生产决策贯穿于企业生产的全过程，它包括生产计划、生产组织、生产指挥与调度、生产控制，甚至还包括环境保护、能源节约等。
（2）营销决策。营销决策包括产品的定位、营销计划的制定，价格的制定、产品的包装装潢、广告等。
（3）财务决策。财务决策主要包括资金的筹集和使用、目标利润、目标成本和利润分配等。
（4）人事决策。人事决策主要包括管理人员和一般员工的招聘和挑选、工作任务的分配、培训、绩效考核和报酬的确定等。
（5）研究与开发决策。
三、按决策的重复性划分
从决策涉及问题的重复性来看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。
组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题。例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制定等问题。
程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。
四、按参与决策的人数划分
按照参与决策的人数划分，可分为个人决策与群体决策。
（1）个人决策。个人决策是指决策过程中，最终方案的选择仅仅由一个人决定，即决策的主体是一个人，也称作独裁决策。在独裁决策中，常常要运用直觉决策，即从经验中提取精华的无意识过程。在独裁决策中，管理者运用专业知识和过去已习得的与情境相关的经验，在信息非常有限的条件下迅速作出决策选择。
（2）群体决策。决策是在一定历史阶段产生并发展起来的，体现着时代的特征。随着环境的变化，决策也日益呈现出一些新的特点，其中最典型的就是群体决策受到重视并获得迅速发展。群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。其中，参与决策的人组成了决策群体。
面对激烈的市场竞争，群体决策是现在主要采用的决策方法之一，后面我们将进一步阐述。
五、按决策的自然状态划分
按决策的自然状态划分，可分为确定型决策、风险型决策、不确定性决策。
（1）确定型决策。是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。
（2）风险型决策。也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。
（3）不确定性决策。是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定性决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。
六、其他若干方式划分
按照时间长短划分，决策可分为长期决策和短期决策。
按照决策的目标划分，决策可分为单目标决策和多目标决策。单目标决策是指对某事物决策时只有一个目标；多目标决策是指对某事物决策时有两个或两个以上的目标。
按照决策方式划分，决策可分为定性决策和定量决策。定性决策通常指决策目标难以用数量来表示，主要靠决策者的判断来决策。定量决策则是指决策目标可以用数量来表示，并使用数量模型方法来做决策。
第三节 决策的程序
一、决策的基本程序
由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，管理者只能结合自己的能力选择相适应的问题进行决策，但一般都遵循一些基本程序。管理决策的过程可分为问题识别、确定目标、拟订备选方案、评估和优选方案、贯彻实施、反馈及控制六个阶段，这种划分是相对的，既可简化步骤，也可具体细分，有的分三大步骤，有的分八个阶段，但其逻辑顺序和科学要求基本是一致的。每个步骤都可能是向前一个或前几个步骤反馈的循环过程。
（一）问题识别
任何决策都是从发现和提出问题开始的。大多时候，识别决策问题、明确决策的需要并不简单，往往会有多种因素在起着重要的作用。作为管理者来说，需要在管理活动中对现实与理想状况自觉地进行比较。管理者在识别某一决策需要的时候，可能是主动去识别，也可能是被动地去识别，重要的问题在于，管理者必须识别决策的需要，并且要以及时和正确的方式做出反应。
所谓问题，是指应该或可能达到的状况同现实状况之间的差距，也表现为需求、机会、挑战、竞争、愿望等，是一个矛盾群，是客观存在的矛盾在主观世界中的反映。矛盾的复杂性决定着决策中问题的复杂程度。矛盾群是决策的问题源。但并非任何问题都要决策，面对纷繁复杂的问题，要经过一系列思维活动，对问题进行归纳、筛选和提炼，善于抓住有价值的问题，把握其关键和实质。如果主要的问题没有抓住，或者抓得不准，决策就很盲目了。
管理决策的问题识别包括两个方面，一是要弄清问题的性质、范围、程度以及它的价值和影响。不能停留在表面现象和笼统的感觉上，要分析问题的各种表现、同未来需要的不适应状况。区分问题的不同类型，诸如全局性的或局部性的；战略性的还是战术性的；长远性的或暂时性的；已经显现的或潜在的；能够解决的或暂时无条件解决的等。要搞清问题之间的相关性、层次性、历时性，认识其状态趋势和特点。没有对问题本质的、整体的认识，没有把握客观事物的运动规律，就没有决策的正确方向和前提。为能抓准问题，必须深入进行调查研究，搞清事实，明确问题。二是要找出问题产生的原因，分析其主观原因和客观原因，主要因素与次要因素，直接原因与间接原因等。对问题产生的原因作纵向和横向分析。纵向分析是指从问题的表面开始进行分析，层层深入，究其根底。横向分析是指将同一层次的原因及其相互关系搞清楚，从而找出主要原因。
（二）确定目标
识别出管理决策问题后，需要确定目标。所谓目标，是指在一定条件下，根据需要和可能，在预测的基础上的终极要求，或决策所要获得的结果。有的企业需要解决扭亏为盈问题，有的企业需要解决微利问题，而有的企业需要解决因产品质量下降带来的困境等。需要解决的问题各种各样，而这些需要解决的问题又都是非程序化的新问题；或者虽已程序化，但由于情况发生变化，需要重新识别问题。这些问题，都可以作为管理决策的目标。因此，确定决策目标是整个决策过程的出发点，是科学决策的重要一步。
作为企业的决策目标，竞争条件下企业产品市场销售期望利润、期望收入、市场占有率及设备投资期望达到的产品生产增长量等。决策目标应当符合先进性、合理性和可能性，即技术上的先进性、经济上的合理性和客观条件的可能性相结合，并尽量做到定量化，避免由于模糊不清的目标所造成的混乱。
具体来说，确定目标时要考虑以下几个问题：
（1）目标要可以计量，并限定完成的时间及主要负责人。决策最终是为了达到最初确定的决策目标，对于目标成果的计量使决策工作的方向性更为明确，时间的有限性提高了工作效率。
（2）目标要确定约束条件。约束条件主要有资源条件、质量规格、时间要求及法律、制度、政策等限制性规定。如把产值、利润增长一倍作为目标，同时要规定在产品的品种、结构、质量、规格符合一定的前提条件下来完成。执行的结果如不符合这些条件，那么即使产值、利润的计划已经完成，也不算达到了目标。
（3）建立目标体系要有层次结构。目标是由总目标、子目标、二级子目标等，从上到下组成的一个有层次的目标体系，是一个动态的复杂系统。决策目标、必须有总有分，目标之间相互衔接，体现目标体系的整体性。
（4）目标的确定，要经过专家与领导的集体论证。是否科学、合理和明确地确定目标关系到整个决策工作的成败，是决策顺利完成的基本保证，因而在下结论之前，专家和领导的集体论证是非常必要的。
（三）拟订备选方案
拟订备选方案就是针对已确定的决策目标，制定出多套可能的方案，以供选择。这些方案都务必使现有的人力、物力和财力资源得到最合理、最充分的使用。同时，每一种方案又都要有一些重要的区别。例如，假设确定的决策目标是要获得一定的市场销售收入和市场占有率，而在市场经济条件下，影响企业市场销售的主要因素通常为市场需求、社会购买力、竞争企业营销策略及其促销手段和本企业的市场营销策略及促销手段等，在测算出产品市场需求量，分析出竞争企业可能采取的营销策略和促销手段后，企业即可拟订出多套不同的经营方案：例如，给定较高的产品销售价格，同时辅以较高的广告费用投入、较好的产品质量和较多的销售网点予以支持，以较少的产品数量就可获得一定的销售收入和市场占有率；或给定较低的产品销售价格，薄利多销，同时适当降低广告费用、产品质量改进费用和销售网点配置费用的投入，以较少的经营费用获得相应的产品销售收入和市场占有率等。不同的营销策略和促销手段运用，形成了不同的经营方案，还可进一步拟订出其他多种不同的方案。当然，各种备选方案的成本、效益也将是不同的。
（四）评估和优选方案
在方案选择之前，先要对各种备选方案进行评估。选择满意方案是决策的关键一环，也是领导的至关重要的职能。在此用得上“一着不慎，满盘皆输”这个警句。做好方案优选，需要满足两个条件：一是要有合理的选择标准；二是要有科学的选择方法。要尽可能采用现代科学的评估方法和决策技术，如“头脑风暴法”、“德尔菲法”、“决策树”、“盈亏平衡法”等技术，对预选方案进行综合评价。这项工作主要由智囊机构的高级研究人员、政策研究人员及外聘的专家小组来承担。其主要内容是，通过定性、定量、定时的分析，评估各预选方案的近期、中期、远期效能价值，分析方案的后果及其影响。在评估的基础上，权衡各个方案的利弊得失，并将各方案按优先顺序排列，提出取舍意见，交决策机构定夺。
（五）贯彻实施
方案的实施是决策过程中至关重要的一步，在方案选定以后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。实施过程中通常要注意做好以下工作：
（1）制定相应的具体措施，保证方案的正确实施。
（2）确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解。
（3）应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人。
（4）建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。
（六）反馈及控制
一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，环境可能发生变化，对问题或机会必须有初步估计，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的环境。同时，连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期进行科学分析。
由于组织内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，建立新的分析程序。具体来说，职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标，及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施加以纠正，以确保既定目标的顺利实现；若客观情况发生重大变化，原定目标无法实现时，则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟订可行的方案，并进行评估、选择和实施。
任何一个科学的决策过程都是一个动态的过程，往往不可能一次就完成，而是需要在各个阶段之间进行多次的往返循环，才能达到较为理想的决策效果。
二、决策过程的影响因素
（一）环境
环境从两个方面对决策施加影响。
（1）环境的特点影响着组织的活动选择。就企业而言，如果市场相对稳定，则今天的决策基本上是昨天决策的翻版与延续；而如果市场急剧变化，则需要经常对经营方向和内容进行调整。处在垄断市场上的企业，通常将经营重点放在内部生产条件的改善、生产规模的扩大以及生产成本的降低上；而处在竞争市场上的企业，需要密切关注竞争对手的动向，不断推出新产品，努力改善促销宣传，建立健全销售网络。
（2）对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。对于相同的环境，不同的组织可能作出不同的反应。而这种调整组织与环境关系的模式一旦形成，就会趋于稳固，限制着决策者对行动方案的选择。
（二）过去决策
今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。历史总要以这种或那种方式影响着未来。在大多数情况下，组织中的决策不是在一张白纸上进行的初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。
过去的决策是目前决策的起点；过去方案的实施，给组织内部状况和外部环境带来了某种程度的变化，进而给“非零起点”的目前决策带来了影响。
过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况。如果过去的决策是由现在的决策者作出的，决策者考虑到要对自己当初的选择负责，就不会愿意对组织活动作重大调整，而倾向于将大部分资源继续投入到过去方案的实施中，以证明自己的一贯正确。相反，如果现在的决策者与过去的决策没有什么关系，重大改变就可能被接受。
（三）决策者对风险的态度
人的理性是有限的。决策者对未来的预知不可能与实际发生的情况完全一样，导致方案实施后未必能产生期望的结果。就是说，决策是有风险的（在现实世界中，确定型决策是少之又少的）。
决策者对风险的态度会影响其对方案的选择。喜好风险的人通常会选取风险程度较高但收益也较高的行动方案；而厌恶风险的人通常会选取较安全同时收益水平也较低的行动方案。
（四）伦理
决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。
不同的伦理标准会对决策产生影响，可以从下面这个例子中看出[1]。不同的国家可能有不同的伦理标准。如在巴西，一个人可能认为，只要金额较小，贿赂海关官员在伦理上就是可接受的。因为他想的是：“海关工作人员需要这笔钱，我国政府是根据他们可以捞一点外快来规定他们工资的。”可见，其伦理标准是以对社会最佳为出发点的，因此无可厚非。而在美国，人们却认为这样做不符合伦理，因为他们信奉的是：“只有每个人都变得诚实，制度才会更加有效。”这种伦理标准也是以对社会最佳为出发点的，因此也是值得肯定的。在前一种伦理标准下，人会作出以较小的金额贿赂海关官员的决策，以加快货物的通关速度；而在后一种伦理标准下，人会采取其他办法来达到同样的目的。
（五）组织文化
什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。
在决策过程中，任何方案的选择都意味着对过去某种程度的否定，任何方案的实施都意味着组织要发生某种程度的变化。决策者本人及其他组织成员对待变化的态度会影响到方案的选择与实施。在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕、抵御的心理与行为；相反，在具有开拓、创新精神的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能发生的变化中得到什么，因此渴望变化、欢迎变化、支持变化。很明显，欢迎变化的组织文化有利于新方案的通过与实施；而抵御变化的组织文化不利于那些对过去作重大改变的方案的通过，即使决策者费尽周折让方案勉强通过，也要在正式实施前，设法创建一种有利于变化的组织文化，这无疑增加了方案的成本。
（六）时间
美国学者威廉·R．金和大卫·I．克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策是指那些必须迅速作出的决策。战争中军事指挥官的决策多属于此类。这类决策对速度的要求甚于一切。例如，一个走在马路上的人突然看到一辆疾驶的汽车向他冲来时，最需要做的就是迅速跑开，至于跑向马路的哪一边，对此时的他来说不重要。
而知识敏感型决策是指那些对时间要求不高而对质量要求较高的决策。在作这类决策时，决策者通常有宽裕的时间来充分利用各种信息。组织中的战略决策大多属于知识敏感型决策。
三、科学决策的基本要求
决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。科学的决策需要满足一些基本要求。
（1）决策要有明确的目的。决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有问题则无须决策，没有目标就无从决策。在决策时，要解决的问题必须十分明确，要达到的目标必须有一定标准可予以评价。
（2）决策要有若干可行的备择方案。一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。“多方案抉择”是科学决策的重要原则。
（3）决策要进行方案的分析比较。每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面，必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。
（4）决策应选择满意的方案。最优方案既不经济又不可行，科学决策遵循的是满意原则：在诸多方案中，在现实条件下，选择能够使主要目标得以实现，其他次要目标也能兼顾的合理方案。
（5）决策必须是一个分析判断过程。决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。管理者要作出科学的决策，就必须进行科学的分析和判断。
（6）管理者要把决策作为管理工作的核心。决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。
（7）除了要制定出方案的最终实施计划外，还应通过对潜在问题的分析和研究、寻找经济而可行的防患于未然的措施。有人把这种系统分析潜在问题的方法，称为防范分析。决策者要事先考虑在管理决策执行过程中，会不会产生某些不良后果。一旦问题发生可以采取某些应变措施，使发生的问题对管理决策目标实施的影响减到最低限度，并适当加以补救；而且，关键的是潜在问题是隐藏在事物背后或反映深层的矛盾，往往不容易看出，还可能不在管理决策的直接目标范围之内，因此极容易被人忽视。防范分析要求具有系统的观点，要求对管理决策全过程心中有数，全盘考虑。这样，才能保证管理决策的连续性和成功的可能性。
第四节 决策的方法
一、定性决策法
定性决策法又称软方法，是建立在心理学、社会学和行为科学等基础上的“专家法”，是在决策过程中利用已知的、现有的资料，充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上进行决策的方法。侧重于确定决策的方向，也被称为决策软技术，能够充分发挥人们的潜在能力和创造力。主要有集体决策法、企业活动方向的决策方法等。
（一）有关活动方向的决策方法
1．经营单位组合法
是美国波士顿咨询公司制定并推广的一种有效的经营活动方向分析方法。该方法的主要工具是由相对于最大竞争者的市场份额和市场年增长率两个坐标组成四个方格的矩阵，每个方格代表不同类型的业务领域（见图4－1）。
图4－1 经营单位组合法
（1）问号领域，位于高的市场增长率和低的市场份额，说明公司力图进入一个已有领先者占据的高速增长的市场，这一领域需要大量的资金来开发，以提高它们的市场占有率，成为公司的“明星”，但该领域有较大的风险性，需要慎重选择。在这一组合，组织可运用增加营销投资或收购竞争企业的战略，提高市场占有率，使产品向“明星”方向发展。
（2）明星领域，这一领域的市场份额和市场增长率都很高，具有一定的竞争优势，但维持竞争力需要很多投入，组织需要运用投资、改进产品、提高生产效率等战略，维持组织的高市场占有率。而当市场增长率减慢以后，它就会转变为现金牛，源源不断地为组织创造财富。
（3）现金牛领域，这一领域处于低的市场增长率和高的市场份额区域，是低市场成长率与高市场占有率的组合，组织能生产低成本的产品，因此具有很强的竞争地位。公司从这里获得利润来支持明星类、问题类领域及新项目的研究与开发。决策应集中在维持市场的优势地位，延缓进入成熟期的时间。
（4）瘦狗领域，这是处于低市场增长率和低市场份额区域的业务领域。在竞争中处于劣势，没有太大的发展前途，公司需要考虑其生存的必要性，适当的收缩或淘汰。
2．SWOT分析法
SWOT分析法是制定企业战略决策、竞争情报分析中常用的方法之一。这种研究方法，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪80年代初提出来的，其研究基础是波特提出的波特模型。
（1）定义。所谓SWOT分析，也称为态势分析、知己知彼战略。就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论或对策。
（2）SWOT分析的主要步骤。
1）分析环境因素。运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的、经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。
2）构造SWOT矩阵。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
3）制定行动计划。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
（3）SWOT的引用和评价。SWOT分析法，不仅适用于企业的各种日常经营、管理与决策，同样，也适用于生活中我们对所发生的事情，通过SOWT分析，使我们作出正确的反应和决策。
分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。
（二）群体决策法
见本章第五节。
二、定量决策法
定量决策法又称硬方法，是指建立在数学模型的基础上，运用统计学、运筹学和电子计算机技术来对决策对象进行计算和量化研究以解决决策问题的方法。主要有：确定型决策方法、风险型决策方法和非确定型决策方法。
（一）确定型决策方法
决策条件已经明确，一个方案只有一个结果的决策属于确定型决策。确定型决策常用的方法有：盈亏平衡分析法和线性规划法等。
1．盈亏平衡分析法
（1）盈亏分析的概念。盈亏分析是在一定市场环境和经营管理水平下，研究企业成本与效益平衡关系的方法。它是企业经营决策常用的一种有效方法。它的基本方法是根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，分析各种方案对企业盈亏的影响，并从中选择出最佳的方案。
在一般情况下，生产任何一种产品都包括三种成本，即固定成本、变动成本和总成本。固定成本即生产产品所需要的厂房租金、机器设备折旧费和管理费等；变动成本即原材料成本和直接参加生产的工人的工资等；总成本即固定成本和变动成本的总和。
用盈亏分析法可以找出收入与成本的平衡点。所谓收入即产品销售价格的总和。而利润则是总收入除去总成本的部分。如果收入与总成本平等，则达到了盈亏平衡。必须注意到，由于固定成本的自然存在，因此，总成本始终都是大于固定成本的，如果一个公司要达到盈亏平衡，它的产品销售量就一定要达到盈亏平衡点（如图4－2中的X0），如其销售量高于盈亏平衡点越多（图4－2中的X1），其利润就越大；如其销售量低于盈亏平衡点越多，其亏损就越大，如图4－2所示。
（2）盈亏平衡分析法评价。在制定计划中，盈亏平衡分析法被广泛采用。但是，这种方法也有其缺点：它只注意到盈亏平衡点的分析，而没有考虑到时间代价的问题。也就是说，用于支付固定成本和变动成本的资金是可以用来进行投资的。如果一个组织只注意达到盈亏平衡点，就有可能失去在其他方面取得更大的利润的机会。因此，在很多的情况下，采用盈亏平衡分析法时应同时采用一些更复杂的方法，如资金回收率分析法、现值折算分析法等。这些方法有助于管理者考虑是否有必要继续原来的生产，或者向其他更为有利的方面投资。
图4－2 盈亏平衡分析图解法
2．线性规划法
在计划工作中经常会遇到这样的问题，如何将有限的人力、物力和资金等合理地投入使用，产出社会所需要的更多使用价值，为本企业取得最佳的经济效益。线性规划就是研究对本身拥有的资源如何进行全面的安排，进行统一的调配、协作，以达到最佳的设计方案。线性规划运用一组线性数学方法来表示，就是要在一定的条件下，寻求某一目标函数的最大值或最小值。当限制的条件表示为线性等式或不等式，目标函数表示为线性函数时，就称为线性规划问题。
【例1】一个电子厂下属的生产车间和调制车间都生产两种产品T和R，已经知道每种产品都有一定的利润和市场。因此，如何才能在一定的时间条件内提高两个车间的效率，使两种产品的生产能最大限度地协调起来，获得最大的利润呢？有关条件如表4－1所示。这个问题的线性规划模型如图4－3所示。
表4－1 T产品和R产品的生产条件
图4－3 线性规划法图
最大利润＝30XT＋20XR；
限制条件：10XT＋6XR≤150
4XT＋4XR≤80；XT，XR≥0
式中：XT表示T产品的生产量；XR表示R产品的生产量。
在各种条件的限制下，我们如何取得最大的利润呢？在这个例子中最大的限制条件是时间，即每个生产部门生产每件产品的时间以及总时间。根据上面的限制条件，得
10XT＋6XR≤150
4XT＋4XR≤80
要解出两种产品的各种相互关系，我们假设一种产品R达到最大值时，另一种产品T则为0。因此，生产部门的产品XT＝0时，就得出
0XT＋6XR≤150
XR≤150/6＝25
如果生产部门的产品XR＝0时，那么，
10XT＋0XR≤150
XT≤150/10＝15
同样，在检测部门，如果XT＝0时，就得出
4XR＋0XT≤80
XR≤80/4＝20
如果XR＝0时，那么，
4XT＋0XR≤80
XT≤80/4＝20
上述解法就是线性图解法。
图4－3中：A表示生产部门的XT＝0；B表示检测部门的XR＝0；C表示检测部门的XT＝0；D表示生产部门的XR＝0；BECD区表示两个部门可行性幅度区域。
根据方程作两条直线，两条直线交点E即为工厂的利润最大时的最优产量。生产T产品的最大限度为B（15件），生产R产品的最大限度为C（20件）；E为最佳点（XTE＝7；XRE＝13）。因此，就可以计算出E点的值为
10×7＋6×13＝148（h）（生产部门所花时间）
4×7＋4×13＝80（h）（检测部门所需时间）
求得的利润为
30×7＋20×13＝470（元）
因此，470元是两个车间、两种产品在所有条件的限制下，每天可能获得的最高利润额。
需要注意的是，只有在面临两个线性问题时，才能用线性图解法。上面举的例子极为简单，如果碰到两个以上的线性问题时，就要采用数学方法了。在实际生产中问题可能极为复杂，也许要许多数学等式才能解决，如果没有高效的计算机，要解决复杂的数学问题是有困难的。
用以解决线性规划问题，特别是复杂的线性规划问题的一种方法是单纯形法。从前面的图解中可以看到，图中的E点是两个限制等式问题解决的最佳点，这个交点又叫顶点。单纯形法就是确定在可能范围内所有顶点的位置，然后再通过鉴定，选出最优的解决方案。
线性规划法是用于制定计划和决策过程中的极为有用的方法。它既可以用来规划生产、选择最佳的投资方案，又可以用来部署各地的销售人员，还可以规划出用最小代价来最好地完成某一项任务。
（二）风险型决策方法
风险型决策是指决策者能预知各种自然状况出现的概率，并在此基础上进行计算、比较和分析，依据判别的标准，选取其中一个合理的方案，验证后作为决策的依据。其特点是：根据概率计算期望值，但无论采用哪个方案，都存在着一定的风险。风险型决策主要采用决策树法。
决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树形图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各节点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。
决策树由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果节点组成。决策点是进行方案选择的点，在图4－4中用□表示；方案分枝是从决策点引出的若干直线，每条线代表一个方案；自然状态点是方案实施时可能出现的自然状态，在图中用○表示；概率分枝是从自然状态点引出的若干条直线，每条直线表示一种可能性。结果节点是表示不同方案在各种自然状态下所取得的结果。
【例2】某公司准备生产某种新产品，可选择两个方案：一是引进一条生产线，需投资500万元，建成后如果销路好，每年可获利150万元，如果销路差，每年要亏损30万元；二是对原有设备进行技术改造，需投资300万元，如果销路好，每年可获利60万元，如果销路差，每年可获利30万元。两方案的使用期限均为10年，根据市场预测，产品销路好的概率为0．6，销路差的概率为0．4，应如何进行决策？
先绘制决策图，如图4－4所示。
图4－4 两种方案的决策树
然后计算期望收益值：
方案A：（150×0．6－30×0．4）×10－500＝280（万元）
方案B：（60×0．6＋30×0．4）×10－300＝180（万元）
最后根据期望值选择方案：
比较A、B方案的收益可知，A方案的期望收益值大于B方案，所以决策者应选择A方案，即引进一条生产线。
（三）非确定型决策方法
在比较和活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则需要采用非确定型决策方法。常用的方法有：小中取大法、大中取小法和最小最大后悔值法等。
1．小中取大法
采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态。决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益值，并找出各方案的最小收益值；然后进行比较，从这些最小的收益值中再挑选出一个收益最大或损失最小的收益值作为决策的最优方案。
【例3】某企业计划生产某种新产品，根据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：新建生产线、改进生产线和与其他单位合作。根据估计，各方案在不同情况下的收益见表4－2。问企业选择哪种方案？
从表中收益数据可知，A方案的最小收益为－80，B方案的最小收益为－30，C方案的最小收益为10。经过比较，C方案的最小收益最大，因此选择C方案。
表4－2 各方案在不同情况下的收益表 单位：万元
2．大中取小法
采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态。决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益值，并找出各方案的最大收益值；然后进行比较，从这些最大的收益值中再挑选出一个收益最大的收益值作为决策的最优方案。
仍以上例，A方案的最大收益为300万元，B方案的最大收益为220万元，C方案的最大收益为120万元。经过比较，A方案的最大收益最大，因此选择A方案。
3．最小最大后悔值法
管理者在选择了某种方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他会为自己的选择而后悔。这种方法就是使后悔值最小的方法，决策时，首先计算各方案在自然状态下的后悔值（后悔值是指在自然状态下，最大收益值与各方案收益值的差额），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为最优的决策方案。
仍以上例，各个方案的后悔值计算结果见表4－3。
表4－3 各方案在自然状态下的后悔值 单位：万元
从表中计算结果可以看出，A方案的最大后悔值为90万元，B方案的最大后悔值为80万元，C方案的最大后悔值为180万元。经过比较，B方案的最大后悔值最小，因此选择B方案。
第五节 群体决策及其特点
决策是在一定历史阶段产生并发展起来的，体现着时代的特征。随着环境的变化，决策也日益呈现出一些新的特点，其中最典型的就是群体决策受到重视并获得迅速发展。
一、群体决策的兴起
群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。其中，参与决策的人组成了决策群体。
对于那些复杂的决策问题，往往涉及目标的多重性、时间的动态性和状态的不确定性，这是单纯个人的能力远远不能驾驭的。为此，群体决策因其特有的优势得到了越来越多的决策者的认同并日益受到重视。
首先，决策者面临的内外部环境日益复杂多变，许多问题的复杂性不断提高。相应地，要求综合许多领域的专门知识才能解决问题，这些跨领域的知识往往超出了个人所能掌握的限度。
其次，决策者个人的价值观、态度、信仰、背景有一定的局限性。一方面，这些因素会对要解决的问题类型和解决问题的思路和方法产生影响。例如，如果决策者注重经济价值，他们就会倾向于对包括市场营销、生产和利润问题在内的实质情况进行决策；如果他们格外关注自然环境，就会用生态平衡的观点来考虑问题。另一方面，决策者个人不可能擅长解决所有类型的问题，进行任何类型的决策。
最后，决策相互关联的特性客观上也要求不同领域的人积极参与，积极提供相关信息，从不同角度认识问题并进行决策。
二、群体决策的利弊分析
在多数组织中，许多决策都是通过委员会、团队、任务小组或其他群体的形式完成的，决策者经常必须在群体会议上为那些具有新颖和高度不确定性的非程序化决策寻求和协调解决方法。结果，许多决策者在委员会和其他群体会议上花费了大量的时间和精力，有的决策者甚至花费高达80%以上的时间。因此，分析群体决策的利弊以及其影响因素，具有重要的现实意义。
（一）群体决策的好处
尽管人们并不一致认为群体决策是最佳的决策方式，但群体决策之所以广泛流行，正是在于群体决策具有以下几个明显的优点：
（1）群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。通过这些专家的广泛参与，专家们可以对决策问题提出建设性意见，有利于在决策方案得以贯彻实施之前，发现其中存在的问题，提高决策的针对性。
（2）群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于决策群体的成员来自于不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，容易形成互补性，进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。
（3）群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。
（4）群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。由于决策群体的成员具有广泛的代表性，所形成的决策是在综合各成员意见的基础上形成的对问题趋于一致的看法，因而有利于与决策实施有关的部门或人员的理解和接受，在实施中也容易得到各部门的相互支持与配合。从而在很大程度上有利于提高决策实施的质量。
（5）群体决策有利于使人们勇于承担风险。据有关学者研究表明，在群体决策的情况下，许多人都比个人决策时更敢于承担更大的风险。
（二）群体决策可能存在的问题
群体决策虽然具有上述明显的优点，但也有一些特殊的问题，如果不加以妥善处理，就会影响决策的质量。群体决策容易出现的问题主要表现在三个方面：
1．速度、效率可能低下
群体决策鼓励各个领域的专家、员工的积极参与，力争以民主的方式拟订出最满意的行动方案。在这个过程中，如果处理不当，就可能陷入盲目讨论的误区之中，既浪费了时间，又降低了速度和决策效率。
2．有可能为个人或子群体所左右
群体决策之所以具有科学性，原因之一是群体决策成员在决策中处于同等的地位，可以充分地发表个人见解。但在实际决策中，这种状态并不容易达到，很可能出现以个人或子群体为主发表意见、进行决策的情况。
3．很可能更关心个人目标
在实践中，不同部门的管理者可能会从不同角度对不同问题进行定义，管理者个人更倾向于对与其各自部门相关的问题。例如，市场营销经理往往希望较高的库存水平，而把较低的库存水平视为问题的征兆；财务经理则偏好于较低的库存水平，而把较高的库存水平视为问题发生的信号。因此，如果处理不当，很可能发生决策目标偏离组织目标而偏向个人目标的情况。
三、进行有效的群体决策
群体决策是群体成员相互作用的产物，每个人的选择可能会存在差异，甚至截然相反，有时还往往与个人或某一集团的利益密切相关，因而群体的选择受到群体成员行为的影响，特别是任务与情绪交织在一起。因此人们设计出德尔菲法、头脑风暴法等方法，试图消除可能的紧张、变化无常、对抗等消极力量。同时，群体结构的模式、规范和作用对群体决策也有深远的影响，而友谊、权利、地位更在群体成员相互作用中起着微妙的作用。事实上，群体的内聚力、团队精神、择优规则和时间的紧迫性等都会对决策质量产生重要影响。
（一）有效的群体决策应具备的主要特征
根据群体决策实践中积累的经验，有效的群体决策应至少包括以下几个特征：
（1）决策的有效性，即能够迅速地做出决策。这与决策者所期望的急迫程度、正确程度以及创新程度有关，并由群体决策成员的知识、能力、参与的程度以及发挥影响的程度所决定的。
（2）决策的开放性，即决策群体不受个人特定的见解（有时可能是偏见）所支配。这是由决策群体成员的价值观的差异和思想的开放程度所决定的。
（3）决策的合理性，即采用合理的决策程序，做出合理的选择。这是由决策步骤的合理性和科学性所决定的。
（二）对群体决策产生消极影响的因素
群体决策的优势来源之一就是公开讨论，但一些行为因素却妨碍这种优势的产生，主要表现在：
（1）求同的压力。即所谓的“随大溜效应”。经过一定时间的讨论之后，意见一致的倾向在成员间可能突然加强。
（2）群体中主要气质类型的影响。
（3）地位歧视。结果导致地位较低的参与者受到地位较高的参与者的排挤而随波逐流，尽管他们深信他们的观点才是最正确的。
（4）被认为是某个问题领域专家的参与者企图影响他人的努力等。
（5）宗派与集团。群体中往往分化成三人一帮、两人一伙，相互间缺乏共同利益，对问题的看法也不一致，一旦出现分裂，就很难重归于好，影响决策质量。
（三）群体决策所应遵循的原则
总的来看，群体决策是利大于弊的。只要我们采取适当的措施，就可以充分发挥群体决策的优势，避免其不足之处，搞好群体决策，应注意好以下几方面的问题：
（1）把群体决策与个人负责制统一起来。群体决策与个人负责是不矛盾的。群体决策是为了集思广益，充分发挥集体的智慧，而个人负责则是为了强化对决策的负责，所以，应把群体决策与个人负责统一起来，具体来说：重大问题必须经决策集体讨论，但方案的最终选择权归最高行政领导人掌握，他对决策的后果负责。只有这样，才能防止集体决策中容易出现的争论不休，议而不决，决策后果无人负责的不良现象。
（2）根据问题的性质和决策条件确定决策的范围和方式。一般来说，参与群体决策的人数越多，范围越广，意见就越多，分歧也就可能越大，那么，统一认识，作出一致同意决定所需要的时间就越长。决策过程的成本就可能越高。所以在实行集体决策之前，首先要分析问题的性质，明确应在什么范围内讨论，参加决策讨论的人都必须是直接有关人员，可参加可不参加的人员不应参加讨论。其次要分析决策的时间约束条件。如果时间允许，可以进行较长时间的讨论和争论，参与集体决策的人员范围就可适当大一些；即使如此，也要明确时间界限，防止无休止争论；如果时间紧迫，就应缩小范围尽快统一认识，早做决策。
（3）做好组织和引导工作。做好群体决策的组织和引导工作是使决策中的意见分歧统一起来，认识一致的重要途径，决策负责人应努力做好群体决策的组织和引导工作。特别是产生严重的意见分歧时，更要积极采取措施使矛盾缓和下来，如暂时休会，让矛盾双方冷静下来，同时做好双方的思想工作。帮助他们认识问题的本质，以及各种不同意见中所存在的共同点，使各方能够求同存异，消除分歧。以及各种不同意见中所存在的共同点，使各方能够求同存异，消除分歧。
（4）做好对各种意见的分析、采纳工作。在群体决策中，等到意见完全统一再做决断常常是不可能的。决策的负责人应能够从众多的意见中分辨出正确的、优秀的意见，采纳最优的意见，同时，还要注意采纳不正确、不可行意见中所包含的合理的、有价值的内容，这样，既有助于坚持正确意见，又有利于说服持不同意见的成员接受正确的意见。所以，决策负责人应认真分析各种意见，以科学、公正的态度对待各种意见，不带偏见，不搞先入为主，只有这样，才有助于采纳最有价值的意见。
四、群体决策的方法
（一）德尔菲法
德尔菲法又称专家意见法。它是由美国兰德公司的研究者提出来的。这种方法要求参加决策的人员都是专家或者是对要决策的问题有一定经验的内行；决策的主要步骤如下：
第一步，参加决策的每个成员单独地、不记名地写出自己对集体所面临的问题的意见以及解决问题的办法。
第二步，将所有成员的意见即解决问题的方案在一个信息处理中心集中，进行系统化整理。
第三步，将除其本人以外的其他成员所写的意见方案送交给每一个成员。
第四步，每个人对其他的意见进行分析提出新的意见，再送交信息处理中心。
第五步，信息中心对送交上来的新意见再进行处理，按上述步骤反复几次，直到基本取得一致意见。
德尔菲法有这样几个优点：
①避免了集体决策中面对面的争论，有利于新的意见和看法讲出来。
②避免了面对面的集体决策可能形成的对权威的崇拜，有利于名不见经传的小人物的新思想、新观念、有价值的方案产生。
③能较好地使参与决策的每个专家都能畅所欲言，当然，德尔菲法也存在着一定的不足之处，决策时间较长，信息处理的工作量较大，不利于直接交流。
（二）名义集体决策法
名义集体决策法指的是参加集体决策的成员面对面的接触，在所有的意见还没有全部提出来之前，成员之间不进行讨论，而是等到所有的方案都提出来之后，再进行讨论，直到达成一致意见，名义集体决策法按以下五个步骤进行：
第一步，参与决策的每个成员进行面对面的接触，但每个成员都只记下要解决的问题，并独立地写出自己对解决这个问题的想法和意见。
第二步，每个成员依次详细地将自己的意见作一次公开阐述，在所有成员阐述完其想法之前，不作讨论。
第三步，大家共同讨论所提出的办法，并进行详细的说明和评价。
第四步，每个成员单独地、不记名地给这些意见方法划分等级，然后交给决策组织者。
第五步，对每个方案的决策评价等级进行统计，最高等级的方案将是最终的决策方案。
这个方法与德尔菲法的本质是一样的，其优缺点也基本相同。
（三）头脑风暴法
头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是邀请一些业内人士和专家学者，在完全不受约束的条件下，畅所欲言地发表自己的看法，通过相互启发、集思广益，使各人的看法趋向一致，作出决策。头脑风暴法的创始人奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则：对别人的意见不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度之内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；可以补充和完善已有的建议，使某种意见更具说服力。
头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排在1～2小时，参与者以5～6人为宜。
你能够很好地组织一次“头脑风暴会”吗？
以10～15人为一组，由你来指挥用20分钟的时间为下面的问题寻找尽可能多的答案。
问题：“两个苹果轻重不同，在不用秤称的情况下，怎么知道哪个苹果重，哪个苹果轻？”
完成之后，请回答下面的问题进行自我测试。测试问题如下：
（1）所有的人都发言了吗？
（2）大家提出的答案重复的多吗？
（3）有人提出过让大家觉得可笑的答案吗？
（4）如果有人提出过让大家觉得可笑的答案，这个答案引起了别人的评论了吗？评论的时间长吗？
（5）如果有人提出过让大家觉得可笑的答案后，他又继续提供答案了吗？
（6）在整个过程中，大家的发言有较长时间的间断吗？
（7）在整个过程中，作为主持人，你是始终坐在一处负责记录，还是到处走动鼓励大家发言？
（8）你对每个人提出的答案都给予同样方式的肯定了吗？
（9）当你宣布结束时，还有人在想主意吗？还有人在讨论吗？
（10）整个过程的气氛热烈吗？
【本章小结】
决策活动广泛存在于诸如计划、组织、控制、领导等各项管理职能中，在管理中处于极其重要的地位。广义的决策指为了达到某个行为目标，在占有一定信息的基础上，借助于科学的理论、方法和工具，对影响目标的各种因素进行分析、计算和评价，结合决策者的经验，从两个以上的可行方案中选择一个最优的方案。
现代企业经营管理活动的复杂性、多样性，决定了经营管理决策有多种不同的类型。从不同角度出发，有不同的决策分类方法。例如按决策的影响范围和重要程度不同，可分为战略决策和战术决策；如果按决策的主体不同，则分为个人决策和集体决策；而按照管理的职能划分决策又可分为生产决策、营销决策、财务决策、人事决策、研究与开发决策等。
尽管决策的程序不尽相同，但一般都遵循一些基本程序。管理决策的过程可分为问题识别、确定目标、拟订备选方案、评估和优选方案、贯彻实施、反馈和控制六个阶段决策。
现代决策方法可划分为“软、硬”两种方法，即定性决策方法和定量决策方法。集体决策法、SWOT分析法等是最常见的几种定性决策方法；定量决策方法主要包括风险型决策、确定型决策和非确定型决策三种。
【案例分析】
安娜该如何决策
安娜从一所不太著名的计算机学院毕业后，10年来一直在某发展中的大城市里的一家中等规模的电脑公司当程序设计员。现在，她的年薪为50000美元。她工作的这家公司，每年要增加4～6个部门。这样扩大下去，公司的前景还是很好的，也增加了很多新的管理职位。其中有些职位，包括优厚的年终分红在内，公司每年要付给90000美元。有时，还提升程序员为分公司的经理。虽然，过去没有让妇女担任过这样的管理职位，但安娜小姐相信，凭她的工作资历和这一行业女性的不断增加，在不久的将来她会得到这样的机会。安娜的父亲雷森先生自己开了一家电脑维修公司，主要是维修计算机硬件，并为一些大的电脑公司做售后服务，同时也销售一些计算机配件。最近由于健康和年龄的原因，雷森先生不得不退休。他雇了一名刚毕业的大学生来临时经营电脑维修公司，店里的其他部门继续由安娜的母亲经营。雷森想让女儿安娜回来经营她最终要继承的电脑维修公司。而且，由于近年来购买电脑的个人不断增加，电脑维修行业的前景十分看好。雷森先生在前几年的经营过程中，建立了良好的信誉，不断有大的电脑公司委托其做该城市的售后维修中心。因此，维修公司发展和扩大的可能性是很大的。安娜和双亲讨论时，得知维修公司现在一年的营业额大约为400000美元，而毛利差不多是170000美元。由于雷森先生的退休，他和他的太太要提支工资80000美元，加上每年60000美元的经营费用，交税前的净利润为每年30000美元。自雷森先生退休以来，从维修公司得到的利润基本上和从前相同。目前，他付给他新雇用的大学毕业生的薪金为每年36000美元，雷森夫人得到的薪金为每年35000美元，雷森先生自己不再从维修公司支取薪金了。如果安娜决定担任起维修公司的管理工作，雷森先生打算也按他退休前的工资数付给她50000美元的年薪。他还打算，开始时，把维修公司经营所得利润的25%作为安娜的分红；两年后增加到50%。因为雷森夫人将不再在该公司任职，就必须再雇一个非全日制的办事员帮助安娜经营维修公司，他估计这笔费用大约需要16000美元。雷森先生已知有人试图出600000美元买他的维修公司。这笔款项的大部分，安娜在不久的将来是要继承的。对雷森夫妇来说，他们的经济状况并不需要过多地去用这笔资产来养老送终。
思考题：
1．对安娜来说，有什么行动方案可供选择？
2．你建议采纳哪种备选方案？
3．安娜的个人价值观会对她作出决策有何关联？
【复习思考题】
一、简答题
1．如何理解决策的定义？
2．集体决策的优点有哪些？
3．什么叫风险型决策？
4．什么叫量本利分析法？
5．德尔菲技术运用的关键是什么？
二、计算题
1．某企业生产一种产品，市场预测结果表明有三种可能：销路好、销路一般、销路差。备选方案三个：扩建、技术改造、维持现状。扩建需投资25万元，技术改造需投资15万元。各方案在不同自然状态下的损益值如下表：
（1）试用乐观决策法、悲观决策法、最小后悔值法进行决策。
（2）若知销路好的概率为0．5，销路一般为0．3，销路差为0．2，试用决策树法进行决策。
2．某地为满足某种产品的市场需求，拟规划建厂，提出三个方案：
（1）新建大厂，需投资300万元。据初步统计，销路好时，每年可获利100万元，销路不好时每年亏损20万元，经营期限为10年。
（2）新建小厂，投资140万元。销路好时每年可获利40万元，销路不好时每年仍可获利30万元。
（3）先建小厂，3年后销路好再扩建，投资200万元，经营期限为7年，每年估计获利95万元。
其中市场销售形势预测是产品销路好的概率为0．7，销路不好的概率为0．3。
根据上述情况要求使用决策树法进行决策。
【注释】
[1]张文贤、朱永生、张格编著：《管理伦理学》，复旦大学出版社，1995年版，第93～94页。
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