人力资源概论

第七章　人力资源管理

学习目标

1．解释人力资源管理的战略意义。

2．描述人力资源管理的过程。

3．描述各种不同职务所适用人员的甄选手段。

4．识别各种类别的培训。

5．解释绩效评估的各种方法。

6．描述组织的报酬制度应包含的内容。

7．讨论人力资源管理的新课题。

开篇案例

管理者的困境

作为欧洲企业界的一位新人，埃里克·佩伯思布林克放弃了在法国一家大型零售企业普罗莫德斯公司非常有前途的职业管理者生涯，自己开办了一家名叫“布拉沃内斯特”的互联网公司。像其他新企业的创业者一样，佩伯思布林克想方设法办起了这家新企业，使它进入正常的运营中。

以本国为尊的传统的法国文化，成为佩伯思布林克面临的一大挑战。尽管法国是欧盟（EU）的一个成员国，并非常支持欧盟国家之间的自由贸易，但法国仍是一个极度强调民族文化性并以此为自豪的国家。包括佩伯思布林克在内的人数不断增多的叛逆阶层，却持有一种外向型的视野，他们的目光朝向全球，而不仅仅局限于法国或者欧洲。这些新思想者独立自强，喜欢创办自己的企业，质疑权威，试图运用新经济的推动力改变法国企业界长期以来的经营方式。然而，有一个传统观念根深蒂固、难以改变，它正给佩伯思布林克的企业带来很大的问题。这个传统观念就是欧洲人对外来移民的心态。历史上，欧洲人一直强烈地反对外来移民。不过，欧洲经济的强劲发展，失业率的不断降低，以及领先的企业力图在高科技领域赶超美国，这种新形势使原有的狭隘观念不再具有现实存在的基础。

佩伯思布林克是在1999年11月开办他的企业的。当时，企业的员工就是他自己和另外一个人。6个月后，员工人数增至10人，2000年初又增加了5个人。为了聘到具有在电子商务领域工作必备技能的员工，佩伯思布林克不得不撒开大网，四处招聘。莫罗卡恩成为他公司的一位编程员，塞尼阿盖尔斯是搜索引擎设计员。佩伯思布林克是在一次大规模招聘活动中发现这两个人的，他们当时都是以同一交流项目访问学者的身份来法国学习的。佩伯思布林克持续不断地从各个不同的国家聘来高技能的人才。他现在需要一个有效的员工上岗引导方案，帮助这些新员工尽快与自己的公司以及法国的文化相融合。

【讨论题】

请你站在佩伯思布林克的立场想一想，有效的员工上岗引导方案应该包括什么？

第一节　人力资源概论

一、人力资源管理的相关概念

所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，这种能力包括体能和智能两个方面。体能是指对劳动负荷的承载能力和消除疲劳的能力，智能是指运用知识解决问题和将知识转化为行动的能力。由于人体是劳动能力存在的载体，因此，人力资源便表现为具有劳动能力的人口。

人力资源在宏观意义上的概念是以国家或地区为单位进行划分和计量的。在微观意义上的概念则是以部门和企业、事业单位进行计量的。因此，人力资源的概念主要是指企业组织内具有劳动能力的总和。

人力资源可以从不同的角度进行分类：在美国，传统分类法将人力资源分为白领和蓝领两类。白领包括专业技术人员、经理和行政人员、销售人员和职员；蓝领包括技工、操作工、非农业劳动力、服务业工人、农业工人。新的分类法将人力资源分为行政长官、经理及行政管理人员、专业人员、职员、熟练工人及技工、非熟练工及半熟练工。

在我国，现行的统计将企业员工分为六类：工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员、其他人员。

（一）人力资源

人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。就企业本身而言，人力资源是指公司内外具有劳动能力的人的统称。这一概念包括以下几个要点：

（1）人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的总和，可以统称为劳动能力。

（2）这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。

（3）这一能力要能被组织所利用。

人力资源作为国民经济资源中一个特殊部分，既有质、量、时、空的属性，也有自然的生理特征。人力资源具有以下几个特征：

（1）生物性。它存在人体之中，是有生命的“活”的资源，与人的自然生理特征相联系，具有生物性。

（2）能动性。人不同于自然界的其他生物的根本标志之一是他具有主观能动性。人具有思想、感情，有主观能动性，能够有目的、有意识地认识和改造客观世界。在改造世界的过程中，人能通过意识对所采取的行为、手段及结果进行分析、判断和预测。由于人具有社会意识和在社会生产过程中所处的主体地位，使得人力资源具有能动作用，如自我强化、选择职业以及积极劳动等。

（3）时效性。它的形成、开发和利用都受到时间方面的限制。从个体角度看，作为生物有机体的人，有其生命的周期，如幼年期、青壮年期、老年期，其各阶段的劳动能力各不相同；从社会角度看，人才的培养和使用也有培训期、成长期、成熟期和老化期。

（4）智力性。人不仅具有主观能动性，而且还是科学文化的载体。如人类在劳动中创造了机器和工具，通过开发智力使器官等有效地得到延长，从而使自身的能力迅速扩大。同时人的智慧还可以传播、深入，正是一代一代的人吸收了他们的先辈在生产和生活中积累起来的经验、知识，才形成了我们今天丰富的社会文化。

（5）两重性。人是生产者，同时又是消费者。人的两重性要求我们既要重视对人口数量的控制，又要重视人力资源的开发和人才的培养。充分地利用、开发现有的人力，将会产生很大的经济效益和社会效益。

（6）可再生性。人口再生产是人口不断更新，人类自身得以延续和发展的过程。人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性。除了遵循一般生物学规律之外，还受到人类意识的支配和人类活动的影响。

（二）人力资源管理

人力资源管理是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。

二、人力资源管理的功能和职能

人力资源管理的功能是指它自身所具备的或应该具备的作用。相当一部分人将人力资源管理的功能和职能混为一谈。这里需要强调的是，二者在本质上是不同的。人力资源管理的职能是指它所要承担或履行的一系列职责，人力资源管理的功能则是通过它的职能来实现的。

（一）人力资源管理的功能

人力资源管理的功能主要有四个方面：吸纳功能、维持功能、开发功能和激励功能。吸纳功能是指吸引并让优秀的人才加入到本企业；维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业；开发功能是指让员工拥有能够满足当前及未来所需要的知识和技能；激励功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。人力资源管理的这四项功能通常被概括为“选、育、留、用”。选人是起点，育人是手段，留人是基础，用人是核心。选人、育人、留人、用人是组织之树常青的根本。这四者之间的关系如图7－1所示。

图7－1　人力资源管理的功能

（二）人力资源管理的基本职能

人力资源管理的基本职能主要有人力资源战略与规划、工作分析、员工招聘、员工培训、绩效管理和薪酬管理。

三、人力资源管理的作用

作为企业管理战略的一部分，人力资源管理工作要积极提高企业员工的能力，尤其是要提高企业将来发展所需要的那些能力，人力资源管理可以通过对人力资源的培训和开发来缩短直至消除企业所需技能和员工现有技能之间的差距，还可以通过与企业的战略目标相一致的绩效评估系统和薪酬系统的设立来增强企业人力资本的竞争力。此外，作为企业战略的贡献者，人力资源管理必须用合法和有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。人力资源管理的大量时间和成本集中在行政管理上，然而人力资源管理的最大价值却是在战略管理上，行政管理活动只对企业产生有限的价值，人力资源管理工作只有与企业的战略目标相结合，并将日常工作融合到业务中去，才能创造自身的价值，以确保企业战略目标的实现。人力资源管理体系与企业战略的关系如图7－2所示。

图7－2　人力资源管理体系与企业战略的关系图

影响企业人力资源管理的因素很多，但主要有两个方面：一是外部环境的影响，如社会经济状况、政府法令法规、人力资源现状、本行业的竞争状况以及所处地理位置等；二是内部环境的影响，如企业战略目标、企业文化、工作性质以及领导者的风格等。

人力资源管理活动的分类主要包括以下三个方面：一是人力资源的鉴定，主要包括人力规划、人员甄选、调配和安置；二是人力资源的保留，主要包括报酬与福利、劳资关系、安全与卫生以及良好的工作环境；三是人力资源的使用与发展，主要包括工作绩效评估、员工培训、事业策划以及员工沟通。

人力资源的鉴定和取得是通过人力规划，从外部甄选、招聘、安置或从内部调配、提升等。一旦取得所需人才，便需要设法把人挽留在企业内部，各项挽留人才的措施包括提供优厚的报酬及福利、良好的工作环境等。通过与员工的沟通、工作绩效评估、培训以及事业策划等，做到人尽其才，使每个员工有发挥潜能的机会。

随着市场经济的发展和社会化大生产的突飞猛进，人力资源管理的作用越来越大。人力资源管理的作用，主要表现在以下几个方面：

1．科学的人力资源管理，有利于开发人的智能，充分调动其积极性和创造性

生产力是推动经济和社会发展的基本动力，而人是生产力中最基本、最活跃、最关键的因素。提高人的素质，充分调动人的积极性、创造性，合理利用人力资源，是提高生产力水平的主要途径。而所有这些，又都离不开对人的管理。管理的本质就是人的问题，即对人的智能的开发和利用。人力资源管理在开发和利用人的智能，促进经济和社会发展方面，起着重要特殊作用。然而，人的积极性的发挥不是靠发号施令或上级指示能做到的。因为人是有着特别生理和心理特点的有机体。他们既有物质的需要，又有精神的需要。只有采用现代化的科学管理，通过物质与精神鼓励的协调配合，把人的积极性调动起来才能将人的内部潜能充分地挖掘出来。人力资源管理的目的及任务就是要使人的使用价值达到最大化，人的主观能动性得到最充分的发挥。

2．加强人力资源管理，有利于提高企业经济效益

实践证明，人力资源管理是经济增长的重要源泉。在相同的内外部环境中，一个企业发展水平、经济效益的高低，与企业人员特别是与经营者素质有着非常密切的关系。可以说良好的企业人员素质是企业不断提高经济效益的基础。如果企业有一支政治思想素质好、具有开拓精神、善于决策、精于管理的经营者和思想觉悟高、勤劳、品质优良、训练有素的员工队伍，就能有效地提高企业经营业绩。由于人力资源管理的功能是建立良好的、健全的人力资源环境，使人与事做最适宜的配合，从而发挥最有效的人力运用，进而达到提高效率、降低成本、改善营运、增加收益的效果。因此，加强人力资源管理，提高企业人员的综合素质，促进人力资本的价值实现形式向更高更新的层次发展，促进经济结构向着高科技方向转化，使企业经济增长方式从粗放型增长转为集约型增长，从量的投入变为质的增长，从而不断提高企业经济效益。

3．科学的人力资源管理，有利于资源的合理配置

人力资源管理是资源合理配置的首要问题。现代企业是一个有机的系统，构成企业系统的资金、物质、设备、信息以及技术等物的要素。虽然具有重要作用，但物作为企业系统的要素的属性是由人的活动赋予的，离开人的有目的活动，没有人正确地、合理科学地掌握和使用，它们就起不到应有的作用，即使是最现代化、自动化的设备也是如此。因此，加强企业人力资源管理，有利于资源的合理、科学配置。

四、人力资源管理与传统人事管理比较

人力资源管理与以往传统人事管理比较，主要有以下区别：

（1）人力资源管理把人看作是最重要的、最宝贵的“第一资源”，把人力资源作为资源进行管理，即资源管理。而传统人事管理则把人看作成本，把人事工作、人事管理看作行政工作，属于日常行政事务。

（2）人力资源管理把人力投资作为谋求企业发展最有前途的投资，其管理部门被看作最具战略性的决策部门，看作能直接带来效益与效率的部门。而传统人事管理则把人事管理部门视作非生产、非效益部门，是无足轻重的职能部门，属于执行层部门。

（3）人力资源管理是以人为中心的管理，设计出一套调动人的积极性和创造性的管理模式、把人力资源利用到相当高的水平。而传统人事管理则以事为中心，恪守“进、管、出”的管理模式。

（4）人力资源管理将企业现有的全部人员甚至包括有可能利用的企业外部的人力资源系统加以规划，制定恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人力资源为企业、为社会增创财富的目的。而传统人事管理则使选拔、培养、任用、调配、激励等自成体系，互不干涉，未形成系统并加以规划，使人力资源得不到使用。

（5）人力资源管理更着眼于未来，将重点放在人才的使用、潜能的开发和创造力的发挥上，更多地注意在吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。而传统人事管理则着眼于人才的选拔和吸引，缺乏对人才使用的全面管理。

（6）人力资源管理重视人与事、人与环境、物质与精神的协调和科学配合，注重人力资源与企业文化、企业再造等关系的协调。而传统人事管理则忽视人与外部环境的协调配合。

第二节　人力资源战略与规划

一、人力资源战略的含义

人力资源战略是指企业为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的发展战略充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。

二、人力资源战略的重要性

不论是什么企业，它要从事主产经营活动，必须拥有人力、物力、财力三大基本资源，其中人为资源是最重要、最关键的资源。

（一）企业之间的竞争归根结底是人力资源的竞争

企业间的竞争不断演化与升级，从价格竞争、质量竞争、技术竞争直至品牌竞争、形象竞争，但不管是何种竞争都是由人来推动和完成的，而且竞争的结果或胜负主要依靠人的因素而定，因为这些竞争主要依靠人的智力、知识、才能和创造性。以最基本、最原始的价格竞争为例，价格竞争的实质是成本竞争，只有节约原材料，提高对各种资源的使用效率，才能使平均成本不断下降，从而为降价提供空间。而原材料的节约、资源使用效率的提高则要依靠科学管理、生产方式的改进和技术进步，这些都源于人的才能和创造性。

（二）在生产力构成要素中人是首要的起决定作用的要素

生产力包括两个基本要素：一是“人”，二是“物”。任何一个企业要从事生产经营活动，都必须把这两个要素结合起来。但这两个要素的地位和作用并非等同，首要的起决定作用的不是物而是人。因为物是死的、被动的，而人是活的、能动的。是人操纵机器、设计开发产品、提供服务、制定战略、制定组织目标。一个企业如果没有一套良好的引人、用人、留人的机制，没有有效的人力资源战略，要实现其使命和目标是根本不可能的。

为了对企业战略的侧重进行研究而展开调查，在实际调查的19个企业当中，各企业对产品发展战略、营销战略、人力资源战略、服务战略、形象战略、市场发展战略、名牌战略、财务战略、组织发展战略等分战略的重要性进行了分析。调查结果如图7－3所示。

图7－3　各分战略重要性比较图

三、人力资源战略制定的基本程序

人力资源战略是根据内外部环境和条件的变化需要而产生的，因此在制定人力资源战略时要注意以下方面：第一，要考虑内外部的环境；第二，人力资源战略是组织发展战略的一部分，或者说是组织发展战略实施与保障的分解战略，比组织发展战略更具体，故人力资源战略的目标应更具体、更现实；第三，人力资源战略是组织长期稳定发展的具体保障，即它必须保障组织有一支稳定、高素质的员工，所以人力资源战略在制定过程中应将员工的期望与组织发展的目标有机结合起来；第四，由于信息的不完备以及人力资源战略制定者认识水平的限制，造成了现实和理想的差距，因此人力资源战略的评价与反馈是必不可少的；第五，由于内外部环境的不断变化，人力资源战略也需要不断调整和修改，形成一个制定、调整、再制定、再调整的过程。人才资源战略制定流程如图7－4所示。

图7－4　人力资源战略制定流程图

四、人力资源规划的含义

人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。

人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源的潜力，有效地激励员工，保持智力资本的竞争优势。

五、人力资源规划的内容

人力资源规划主要可分为总体规划和业务规划两大类。人力资源总体规划是指在某一计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源业务规划则包括人员补充规划、人员分配规划、人员晋升规划、培训开发规划、工作奖励规划、劳动关系规划、退休解聘规划等。人力资源规划内容如表7－1所示。

表7－1　人力资源规划的内容

六、人力资源规划的程序

人力资源规划的程序即人力资源规划的过程一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划的信息反馈与修正。

（一）收集有关信息资料

人力资源规划的信息收集包括组织内部信息收集和组织外部环境信息收集。

组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。

组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。

（二）人力资源需求预测

人力资源需求预测包括短期预测和长期预测、总量预测和各个岗位需求预测。人力资源需求预测的典型步骤如下：

（1）现实人力资源需求预测。

（2）未来人力资源需求预测。

（3）未来人力资源流失情况预测。

（4）得出人力资源需求预测结果。

（三）人力资源供给预测

人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。

人力资源供给预测的典型步骤如下：

（1）内部人力资源供给预测。

（2）外部人力资源供给预测。

（3）将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。

（四）确定人力资源净需求

在对人力资源需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构；既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”以及需要的各种人员的比例，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训从而为组织制定有关人力资源的政策和措施提供依据。

（五）编制人力资源规划

根据组织战略目标及本组织员工的净需求量编制的人力资源规划包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策及措施。一个典型的人力资源规划应包括规划的时间段、规划达到的目标、情景分析、具体内容、规划制定者、规划制定时间等要素。

1．规划的时间段

确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，规划时间，规划时间段可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，规划时间段则相对较短，如年度人力资源规划的时间段为1年。

2．规划达到的目标

确定规划达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。

3．情景分析

情景分析包括目前情景分析与未来情景分析。

目前情景分析主要是在收集信息的基础上分析组织目前人力资源的供需状况，并从而为制定人才资源计划提供依据。

未来情景分析是在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，从而为制定人力资源计划提供依据。

4．具体内容

为人力资源规划确定具体内容是人力资源规划的核心部分。人力资源规划的具体内容主要包括项目内容、执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算等。

5．规划制定者

规划制定者既可以是一个人，也可以是一个部门。

6．规划制定时间

规划制定时间主要指该规划正式确定的日期。

（六）实施人力资源规划

人力资源规划的实施是人力资源规划的实际操作过程。在实施过程中要注意协调好各部门、各环节之间的关系，注意以下几点：

（1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人保证人力资源规划方案实现的权利和资源。

（2）要确保不折不扣地按规划执行。

（3）在实施前做好准备。

（4）实施时要全力以赴。

（5）要有关于实施进展状态的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。

（七）人力资源规划评估

在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。评估内容包括以下三方面：

（1）规划是否得到了忠实的执行。

（2）人力资源规划本身是否合理。

（3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。

（八）人力资源规划的信息反馈与修正

对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的信息反馈，进而对原来规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，从而更好地促进组织目标的实现。

第三节　人力资源活动

一、人事组织

人事组织工作包括两个相互联系的方面：招聘和甄选。

（一）招聘

招聘就是增加企业的人才储备以供不同的岗位选择。招聘可以在组织内部（考虑现有员工的提升和转岗）或者外部进行。两种方法各有利弊。

1．内部招聘

内部招聘的优势是雇主了解雇员，雇员熟悉企业。不熟悉企业的外部求职者，可能会发现他根本不喜欢本企业的工作。而且，企业内部的提升可以激励雇员和企业一同成长，努力工作并获得提升。而从企业外部聘用（高级雇员）会挫伤内部雇员的士气。正因如此，许多公司选择了内部招聘。

内部招聘也有不足之处。例如，如果现有员工缺少才能，那么，内部招聘则会做出较差的选择。对那些希望通过引进外部力量使企业改变风格的经营的公司来说，内部招聘政策反而起了阻碍的作用。戴尔计算机公司在从高速发展向稳健经营的成熟企业转变过程中，就是企业从外部聘用了能更好地适应转变的经理人员。

很多主要依赖内部聘任的公司采用工作张贴体制。所谓工作张贴，就是在招贴板上张贴广告，公开招聘岗位信息的体制。许多公司使用岗位张贴的信息一般包括工作职责、最低要求的技能和经验。感兴趣的员工可以填写一张表格进入初步筛选阶段。

2．外部招聘

外部招聘能为公司带来“新鲜的血液”，能激发改革与创新。用得最多的外部招聘方式是报纸广告、内部职工推介和招聘应届毕业生。

（l）对许多公司来说，报纸广告由于价格适宜、响应者众多，因此成为最流行的招聘手段。

（2）内部员工推介是常用的招聘方法，一些公司向推荐人提供现金奖励以鼓励员工介绍有才干的朋友来本公司工作。

（3）与上述方法相比，在应届大学生中招聘则有候选人众多且经过最新的培训、富于创新等优点。

例如，对于思科这样的公司，在互联网上刊登招聘广告并收集应聘信息已经成为平常的事情。又如有的公司专门提供专业人员和管理人员就业信息的在线服务。

（二）甄选

甄选是在招聘的基础上，在具有资格的候选人中挑选并做出最终的决定。这些决定是非常重要的，但有时令人遗憾的是，这些决定的做出往往是粗心和武断的。

1．申请和简历

申请表和个人简历提供了有希望成为公司员工的求职者的基本信息。雇主往往会首先通过浏览申请表或简历对求职者的背景和经历有一个大概的了解，以便做出初步的选择。申请表和简历提供的信息一般包括：求职者姓名、教育背景、籍贯、工作经验、文凭和证书等。尽管这些资料提供了很多重要的信息，但还是不足以做出最后的决定。

2．面试

面试是最受青睐的甄选手段，几乎所有的公司都通过不同方式的面试来决定入选者。但面试官必须对问什么样的问题以及怎样问采取谨慎的态度。

在非结构化的面试中，面试对不同的人提出不同的问题。当然，面试可以就求职者的回答追问相关的问题以掌握求职者更多信息。

在结构化的面试中，面试官对所有的求职者提出相同的问题并将每个人的答案与标准答案进行比较。结构化的面试有两种基本的方式：

（1）情景面试，即假定某种场合。某公司是一家经营珠宝的连锁店，它就会用这种方法来挑选销售人员。比如，问题可能是：“一位顾客走进店里，他想取回已经送来修理的手表，但手表还没有从修理店送回来，因此这位顾客大为发火。遇到这种情况，你将怎样处理？”

（2）行为描述面试，即考查求职者在过去实际上是怎么做的。在为保险公司挑选业务主管的项目中，为评价求职者的影响力而提出的问题是：“你提供给主管、同行或下属关于保险工作的经验之谈是什么？”

3．查询

查询是另外一种通用的甄选方式。实际上，所有的组织都会对求职者的职业和教育记录进行查询。

4．个人测验

个人测验也是甄选常用的方法之一。近来采用这种方法的公司又多了起来，在个人的事业生涯中也许有那么几次会面对这种测试。有些著名的公司会通过这种方法来衡量求职者的社会交际能力、协调适应能力和活力。一个典型的问题就是：“你喜欢与人交往吗？”或者“你是否愿意努力工作？”

5．认知能力测试

它是最古老的甄选方法之一，主要测试智力水平，包括语言理解能力（词汇、阅读）和数字能力（数字计算）。大约20%的外国公司会使用这种方法进行甄选。

6．绩效测试

绩效测试是让参试者完成一项样本工作：许多公司采用这种方式，例如，招聘秘书或文员时，要进行打字测试。绩效测试已经扩展到包括经理在内的几乎所有岗位，对经理人员绩效测试最著名的方法是评价中心。

评价中心出现于第二次世界大战期间。典型的评价中心由10～20个求职者组成，他们被要求参加各种练习或进行不同的情景训练。有些训练需要小组成员的相互合作，有些则须独立完成。每种训练设定多个管理考核指标，如领导能力决策技能和沟通的能力。评定者通常是组织内部相关的经理，他们记录每一位候选人在练习中的表现。

美国电报电话公司（AT＆T）是采用这种方法的第一家公司，此后的美国联邦调查局（FBI）等组织也开始采用评价中心来招贤纳士。

二、员工培训与发展

雇员和管理人员的技能和绩效必须不断提高。为达到这一目的，就得进行培训和发展，并建立绩效评估体系以获得反馈信息，激励员工尽力做到最好。

通用汽车在过去的10年里，在教育培训上的费用为200亿美元，建立了美国最大的私立教育机构；IBM每年的费用为150亿美元，超过哈佛大学每年9．517亿美元的运作经费。尽管这听起来是一大笔钱，美国的培训与发展社团（ASTD）依然认为，与工资总额相比，在培训上的平均投资还是很小的。这主要是因为在现今的美国，工作要求人们有更高的教育水平，但美国工人实际的教育水平跟不上发展的步伐。

梦幻胜地的经验可以说明公司实施培训和发展计划增强了它的竞争优势。这是梦幻吗？

小资料

员工培训的效果

在拉斯维加斯有89家多功能酒店。每年有50万游客来到这里，梦幻旅游胜地有限公司是怎样与同行进行竞争的呢？人力资源部副经理啊特纳山说，公司开业前在员工的发展和培训方面进行了大量的投资。纳山走访了过去10年里开业的各个行业的200多家公司，他们大多数都后悔没有在开业前进行更多的培训。了解这些情况后，公司设计了强大的培训计划，在开业前的培训项目中花了大约350万美元，在珠宝岛花了300万美元。令人更感兴趣的是，现在公司已经开业了，纳山仍然没有规定培训预算的上限。如果雇员表现出色，纳山还会批准继续培训。

这样做的效果是不言而明的。梦幻的客房入住率为98%，而且大多数是回头客。员工的流动率是13．5%，而拉斯维加斯其他同行的员工流动率是40%，全国的平均员工流动率是70%。

（资料来源：引自托马斯·贝特曼《管理学》第252页）

（一）培训程序

培训的概念有时与发展的概念有着明显的不同。培训一般指使教育水平较低的员工知道怎样完成本职工作，而发展是指提高、拓展管理人员和专业员工的技能，使他们不仅做好现有工作，还要做好将来的工作。

培训的第一阶段是进行必要性评价，即分析确认某个岗位、人员和部门是否需要培训。岗位分析和绩效评估是进行这一工作有效方法。第二阶段则是设计培训方案。在必要性评价的基础上，确立培训的目的和内容。第三阶段是决定采用的培训方法。选择培训方法最基本的考虑是在岗培训还是脱产培训。培训方法有报告、角色扮演、项目学习、案例讨论、业务模拟、行为范例（观看录像模仿练习）、阅读材料、会议、岗位轮换，模拟作业（在模拟的工作环境中训练）和当学徒等。第四阶段是根据员工的反应、学习情况和工作的变化对培训的有效性进行评估。

（二）培训类型

公司进行培训投资目的是增强员工的绩效，提高组织的生产力。公司培训计划中包括各种各样的主题，例如基本的计算机使用技能、管理开发技能、沟通能力、劳资关系、礼貌礼仪以及销售等。

（三）定向培训

定向培训是对新员工进行训练使他们熟悉新工作、新工作单位和新组织的方法。这种培训有很多众所周知的好处：较低的员工流动率、提高士气和生产率、较低的招聘费用和培训费用等。

（四）团队培训

团队培训教会员工工作的技能，帮助他们相互合作。很多规模比较大的公司都非常注意团队培训，强调团队的人际关系和团队协作技能的培训，通过这种方法来提高整个团队的效率。

（五）多样化培训

50%以上的美国企业都使用多样化培训。培训的目的是使员工对他人的工作保持认同，减少偏见，建立起不同工种的员工一起工作的环境。

三、绩效评估

绩效评估是对员工的工作表现进行评估。绩效有两个目的：一是评估的行政目的，为确定薪金、晋升和解聘等提供信息；二是服务于发展的目的，这是更重要的目的。这些信息可以为组织是否组织培训和制定业务计划提供帮助。同时，基于评估信息基础上的反馈和训导是改进日常工作的基础。

绩效评估包括三项基本内容：品质评估、行为评估和结果评估。

品质评估是对员工的成绩所做的带有主观色彩的评价，包括主动性、领导能力和态度等，评估人必须对员工拥有的这些品质进行评估。因为对品质的评价常常是模糊的（也是主观的），容易导致个人偏见，所以不适于获取有用的反馈。尽管这种方法非常简单，品质的等级容易划分，评价易于完成，但遗憾的是，其结果常常是无效的。

行为评估，尽管仍然带有主观性，但更多边考虑实际观察得到的结果。实际上，它正是针对品质评估存在的问题而建立的一种评估方法。

结果评估更为客观，它关注的是生产数据，如销售额（对销售人员）、产量（对生产线上的工人）和利润（对于经理）。结果评估的重要方法之一是目标管理（MBO），即一个下级单位和管理者就特定的目标达成共识。他们可以制定计划，确定时间进程并规定确认目标是否达到的标准，目的是就目标的清楚性、确定性和可实现性取得一致的意见。

有七种绩效评估方法可供管理者选用，各种方法的优缺点如表7－2所示。

表7－2　各种绩效评估法的优缺点

（1）书面描述法。书面描述是指考评者以书面形式描述员工的优缺点、过去的绩效及其潜能，并提出改进建议的一种绩效评估方法。

（2）关键事件法。使用关键事件法时，考评者将注意力集中在那些区分有效和无效工作绩效的关键行为方面。考评者记下一些细小但能说明员工所做的是特别有效的或无效的事件。需要注意的是，这种方法只分析具体的行为，而不笼统地评价一个人的个性特质。

（3）评分表法。评分表法是一种最古老也最常用的绩效评估方法。它列出一系列绩效因素，如完成工作的数量，完成工作的质量、业务知识、合作性、忠诚度、出勤、诚实和首创精神等，然后，考评者逐一针对表中的每一项，按增量尺度对员工进行评分。

（4）行为定位评分法。行为定位评分法是近年来日益得到重视的一种绩效评估方法。这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要内容：由考评者按序数值尺度对各项指标做出评分，不过，评分项目是某人从事某项职务的具体行为事例，而不是一般的个人特质描述。

（5）多人比较法。多人比较法是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较。这是一种相对的而不是绝对的衡量方法。使用该类方法最常用的三种形式是：分组排序法、个体排序法和配对比较法。

分组排序法要求评价者按特定的分组将员工编入诸如“前1/5”、“次1/5”之类的次序中。

个体排序法要求考评者将被考评员工的整体工作表现按由好到差的顺序依次排列。

而在配对比较法下，每个员工都依次与比较组中的每一位员工结对进行比较，评出其中的“优者”和“劣者”。在所有的结对比较完成后，将每位员工得到的“优者”数累计起来，就可以排列出总的顺序。

（6）目标管理法。它也是绩效评估的一种方法：事实上，它是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

（7）360°反馈法。360°反馈法是利用从上司、员工本人及其同事处得到的反馈意见进行绩效评估的一种方法。换句话说，这种考评使用了与营销者有互动关系的所有人员的反馈信息。

像美国电话电报公司、杜邦公司、利维·斯特劳公司等都运用了这一创新性的方法。这一方法在使用中需注意，尽管它是职业指导的一种有效方法，能帮助管理者认清员工的长处和短处，但将它用于对员工的薪酬、提升或辞退的决策将是不合适的。

四、设计奖酬系统

奖酬系统是人力资源管理的又一重要组成，主要构成内容是现金奖酬（如工资）和边缘奖酬（如福利待遇）。工资一直是人们关心的首要问题，近年来，福利也越来越受到关注，福利在薪金中的比重有了大幅度的增长。

（一）工资决策

奖酬系统对实现吸引、奖励和留住员工的战略目标非常有效。支付给员工的工资受到很多复杂因素的影响。除了法律有关劳动补偿的规定，选择合适的支付计划是做出决策的基础，图7－5阐述了影响工资构成的一些因素。

图7－5　影响工资构成的因素

有三个因素对设计有效的工资计划是非常重要的：工资水平、工资结构和个人工资。

（1）工资水平是指确定公司采取高工资、一般工资还是低工资。对任何组织工资补偿都是成本的主要构成之一，所以采用低工资在短期财务基础上可能是正确的。

（2）工资结构决策是决定组织内不同岗位的价值。价值相当的岗位通常被分为一组，称为岗位族。对每一岗位族，确定一个具有上下限的工资等级标准。

（3）个人工资决策是指在具有相当价值工作岗位的同一族内部决定每个人的工资水平。同族内部的不同工资取决于两个方面：首先，相同岗位上，一些人的资历比其他人高；其次，有些人比他人表现得更出色。

（二）鼓励机制与多样报酬

鼓励机制是为鼓励和激励员工提高生产率而设计的。其中，个人激励计划是激励计划中最为普遍的一种。个人激励系统由可以与员工的绩效相比较的客观标准组成。工资则由员工的绩效决定。个人激励计划最初用于销售工作。如果标准设计得好，个人激励计划是非常有效的。

还有几种激励计划是以小组的绩效为基础的。利润分享计划就是在单位、部门、工厂或公司生产能力的基础上对员工的激励。例如，全公司的4000名员工被划分为许多利润小组，每个小组有一个生产标准，对超过规定产量的部分支付相应的报酬。

（三）员工福利

福利组织为吸引员工或维持人员稳定而支付的，是基本薪金的补充项目，如失业金、养老金、医疗费、退休金。另外，组织为了留住人才，提供给员工不以货币形式表现的各种奖励，如优越的工作条件、晋升机会、培训机会等。但与工资系统类似，员工福利计划也应以规章制度为依据。

第四节　人力资源管理与组织发展的新趋势

一、未来的企业组织

从20世纪80年代末开始，企业组织出现了急剧的变化，逐步形成未来企业组织的雏形。一般认为，未来的企业组织应具有以下特点：网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化。

（一）网络化

网络化具有以下特点：

（1）组织的活动以团队作为职能单位，而不是以个人或群体为单位，而团队是跨原有的职能单位的。

（2）可以获得横向的、纵向的多方面信息，并得到各部门的协作支持。

（3）可以更好地满足客户的需求，同时与供应商保持更密切的联系。

（4）可以与企业的利益相关者保持更良好的关系。

（二）扁平化

扁平化是指组织中的管理层次减少，而管理幅度增加时许多国际性大公司正在不断地取消中层管理人员，这种扁平化的趋势将进一步发展，主要原因有以下几点：

（1）应对日趋复杂的环境变化。由于市场的变化越来越快，需要企业做出快速的反应，而原来一套又高又长的金字塔式的科层制已明显不适宜市场的变化。企业应该授权给较低层级的员工决策权与解决问题的权力，进而提高企业的竞争力。

（2）信息技术快速发展的要求。信息技术的发展日新月异，办公自动化日益普及，这样势必使原来维持企业正常运作必需的中层管理者成为多余人物。

（3）人力资源成本上升。企业要在竞争中取胜，一定要使生产率提高，而降低成本或投入是一个重要措施。目前企业的人力资源成本节节攀高，因此，减少人员成了许多企业无可奈何的选择。未来企业组织要求人力资源是少而精，这样既保证了员工的生活质量，又提高了企业的生产率。

（三）灵活化

灵活化是指为了满足员工、客户和其他重要的利益相关者的各种需要，企业必须打破常规，采取灵活的方法。传统的企业组织都有严格的规章制度，以显示公正与公平，同时又职责分明。而未来的企业组织更需要员工的主动性、自觉性。因此，灵活化是对高素质员工的一种挑战。

促使未来企业组织灵活化的主要动力有以下几种：

（1）严酷的竞争。现在，越来越多的客户要求企业为他们特制一些产品或为他们提供一些特殊的服务，否则，企业就缺少了竞争优势。原来企业中按规定生产出来的产品，或按规范提供的服务，在市场上往往受冷落。

（2）多元化的员工。企业里的员工有不同的文化背景、不同的宗教信仰、不同的生活方式，不能用一种方法来管理所有的员工。

（3）环境的复杂性与不可预测性。企业所处的环境中有越来越多的因素影响企业的运作，而环境的复杂化，使许多方面的不可预测性正在提高。

（四）多元化

多元化是指未来企业组织的员工、职业途径、激励系统、价值观等各方面都呈现一种多样性的状态。

员工多元化表现为员工来自世界各地，有全职员工、半职员工、临时员工、上班员工、在家办公的员工等各种各样的员工。

员工再也不会把晋升看作是自己唯一的出路，这是职业途径多元化的一种表现。员工往往会选择自己喜欢的工种，选择自己喜欢的公司，或者更多的员工会选择自己开公司。

在激励系统方面，员工不仅仅看重物质方面的激励，而且更注重精神方面的激励。而精神方面的激励如何多样化为管理层提供了充分的想象空间。

产生多元化的动力主要有以下几点：一是多元化员工。在未来企业组织中，员工的流动性会更大，员工差异会更大。二是需要更多的创造性。为了更好、更快地解决市场中遇见的各种新问题，企业只有不断地创造出新的方法才能赢利，而创造性是多元化的。三是企业的网络化、扁平化和灵活化都与企业的多元化紧密相连。

（五）全球化

全球化，又称国际化，是指未来企业组织的经营活动往往不局限于本国，而是在全球范围内进行。企业走向全球化受到下列因素的强烈推动：

（1）降低成本的需要。一是降低原材料的运输成本。在原材料生产国组织相关的生产，可以大幅度地降低运输成本。二是降低劳动力成本。许多企业为了降低成本，把一些经营活动从劳动力成本较高的国家转移到劳动力较低的国家。三是降低办公成本。如果生产和销售都在一个国家内进行，交通费、通讯费一定可以降低。

（2）市场全球化的需要。许多国家对于国际著名品牌的需求量越来越大。虽然各国或多或少有一些贸易壁垒，但考虑各国的实际需要、度身定制的产品和服务获取全球市场份额的机会将越来越多。

二、战略型人力资源管理的目标

未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，即围绕企业战略目标而进行的活动。战略型人力资源管理的目标就是为众多的利益相关者服务。未来企业的利益相关者主要有六大类：本企业、投资者（股东）、客户、员工、社区和战略伙伴。

人力资源管理为本企业服务是理所当然的事情，但重点应体现在五个方面：提高生产率、提高利润、确保生存、提高适应能力以及确立竞争优势。

投资者在企业中的重要地位毋庸置疑，人力资源管理要有一个明确的为投资者服务的理念。为投资者服务主要包含提高资金的回报率、增加市场占有率、加快资金的周转率三个方面。

许多卓越的企业家都认识到：客户的全面满意是企业生存的基础，人力资源管理要为客户服务，主要是要做到为客户提供高质量的产品，高质量的服务：对客户的投诉或建议要快速反应；为客户尽量降低成本和费用；不断创新，以满足客户的不同需要。

人力资源管理的一项重要战略目标是为员工服务，善待员工才能使员工更有效地工作。在未来，更要重视人力资源管理，公平地对待员工。通过有效的人力资源管理活动，提高员工士气和员工的适应能力；通过适当的授权，调动每个员工的积极性；通过保障员工的安全与健康，提高员工对企业的忠诚度。

社区和企业的关系日趋紧密，人力资源管理在未来更有责任为社区服务。为社区服务主要表现在以下几个方面：一是企业要遵纪守法；二是企业要主动承担社会责任；三是重视道德建设，为社区服务出份力；四是重视社区环境保护，与社区建立良好关系。

与战略伙伴长期友好的合作有利于企业的稳定发展，因此，为战略伙伴服务在未来成了人力资源管理责无旁贷的工作。企业的战略伙伴有很多，例如有政府部门、供应商、工会和合资企业中的合作伙伴等。

三、战略型人力资源管理的特点

战略型人力资源管理的特点是扮演了三个角色：

（一）战略决策角色

未来的人力资源管理要参与企业重大的业务决策，把企业的整体战略贯彻到人力资源管理战略中去，而高层管理人员中有分管人力资源管理的人员帮助管理者创立企业文化，帮助员工满足客户的需要。

（二）战略职能角色

选择合适的人才既满足企业战略需求又满足企业文化需求；帮助设计、贯彻绩效计划和评估系统；设计并实施员工培训发展、职业管理系统；收集、分析、传播与人力资源有关的重要信息，以帮助管理层做出正确的战略计划，进行正常的日常活动以及做出正确决策：在员工问题方面，人力资源管理进行正确诊断并提出可行的解决方案。

（三）管理变化的角色

人力资源管理应该指出管理过程对企业成功或失败的影响，帮助设计或重新设计组织结构，引导与企业基本价值观一致的变化，实施员工关系改进系统，扩大员工多元化及其他优势，促进形成适应全球化的管理系统。

四、管理多样化员工

组织的多样化计划和充分利用多样化员工应包括：确定高层管理者的领导和承诺、评价员工、吸引员工、关注员工的发展以及留住员工。

（一）高层管理者的领导和承诺

获得高层管理者的领导与承诺对于管理多样化员工的成功与否至关重要。将这个承诺传递给员工和外界的一个途径是将组织多样化的态度融入公司的使命、战略计划和目标之中。经理人员的报酬可以直接与多样化目标的完成情况相联系。另外，高层管理者可以通过参与多样化项目树立榜样。

一些组织建立了单独的部门或委员会协调整个公司多样化工作并向高层管理者提供反馈信息，例如雅芳公司有一个“多文化计划和设计主任”。其他公司更愿意将多样化管理与积极行动主任或CEO结合在一起。

管理多样化的工作不能由高层管理者或某个人来单独完成。许多公司依靠少数人和顾问小组或特别任务小组监督组织的政策、行为和态度，评价它们对组织内部多样化群体的影响，提供反馈信息并对高层管理人员提出建议。处于改革中的公司不应该是让经理设想少数员工的需要，而是让员工自己提出他们的需要。

（二）组织评价

管理多样化员工的下一个步骤是建立及时的评价系统，对涉及招聘、晋升、福利和报酬等方面的组织员工、文化、政策和行为做出评估。此外，还应对人才库和客户源做出评价，目的是找出存在的问题并对需要改进的地方提出建议。

例如，当攻击性别作为企业文化的一部分时，女性就处于不利的地位。经过分析，管理者可以决定怎样改变组织的评估体系以便各方面都能接受。公司的价值观和规范应当根据需要和对多样化员工的影响来确定以及真评价。

（三）多样化培训

一般而言，多样化培训包括认识培养和技能培训。

1．认识培养

认识培养是增强对多样化重要性和意义的认识，目的不在于教会员工某种技能，而是使他们认识到他们的假设对别人的影响以及这些假设怎样影响他们自己的行为、决策和判断。

为了建立这样的认识，员工要学会识别虚构的事、过时的思想、文化差异和影响员工对组织做出最大贡献的障碍。他们要对公司文化、成功的要素和影响事业发展的选择有非常好的理解。

2．技能培训

技能培训的目的是使所有的员工和管理人员掌握必要的技能，以便在各种环境下彼此之间或与客户之间更加有效地交流。

惠普公司和威斯康辛光电公司向员工提供认识训练和技能培训，这些公司要求管理人员在完成这个项目之前制定个人行动计划以便将培训移植到日常的工作当中。

（四）留住员工

由于更换合格的有经验的员工越来越困难，成本越来越高，所以留住优秀的员工非常重要。高级管理者应迅速采取行动为员工创造更为积极的环境。

1．支持性组织

公司可以帮助成立有利于交换信息和获得社会支持的支持性组织。这些组织向其成员提供情感和事业上的支持，帮助多样化的员工理解工作标准和公司文化。

2．事业的发展和晋升

许多有才干的组织成员会由于得不到晋升而离开公司到其他地方寻找更好的机会（包括设立自己的公司）。公司可以向这些员工提供同样重要的发展机会，对他们进行公正的评估，为他们提供晋升的途径。

3．责任

多样化努力的成功意味着管理者必须对员工的发展负有责任。组织必须保证绩效评估系统和奖酬系统能够增强有效多样化管理的重要性。可口可乐公司、默克公司都将管理者多样化努力的绩效和报酬联系在一起。

随着全球化和人口结构的变化，多样化员工管理已经成为组织中人事管理最基本的问题。劳动力的短缺使公司在雇佣、开发和留住在年龄、外貌、能力和生活方式存在差异的和其他与传统标准不同的员工方面展开竞争。公司意识到，要在未来的岁月里保持竞争地位，他们必须将管理多样化放在公司战略的首要位置。

【本章小结】

人力资源管理是企业管理的重要一环，是组织吸引、留住和有效利用人力资源所从事的一切活动，它和人事管理既有区别又有联系。人力资源战略是指根据企业的发展战略而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。工作分析是对工作的一个全面的描述、分析和评价，工作分析的直接结果是编写工作说明书，以此来指导企业的人力资源管理工作。招聘是企业获取合适的人力资源的重要手段，招聘渠道分为内部渠道和外部渠道，二者各有其优缺点。为了使新员工和老员工能胜任现在或将来的工作要对员工进行培训，培训分为在职培训和脱产培训两种形式。绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。薪酬管理是企业确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

【案例分析】

“欧莱雅”的战略性招聘

“欧莱雅”是1907年创立的，1996年全面落户中国内地。2004年年初，“欧莱雅”继收购“小护士”之后，又闪电般地虎口夺食，从“宝洁”手中“抢”走知名化妆品牌——“羽西”，震惊了整个化妆品界。

“欧莱雅”显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。

一、思路：人力资源的提前开发

2003年的9月，虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但“欧莱雅”已经把目光投向了南京的“准”毕业生们，其主办的“工业设计大赛”已经让学生们真实了解到“欧莱雅”的文化。这场大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆品的方案，获奖者分别有10000元、5000元和2000元的奖励。除了高额奖金以外，冠军可获得在“欧莱雅”6个月的实习期。

很多企业都曾做过这样的活动，但是它们收到的效果却非常有限，因为一般企业并没有把活动放进企业的人才管理体系中，重点是为了推广自己的产品。“欧莱雅”与众不同之处在于把校园活动作为人力资源战略的一个重要部分，成为吸引人才的热身运动。

“提前进行人力资源开发”的第一步就是要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解“欧莱雅”，了解“欧莱雅”的企业文化、价值观、市场策略，了解“欧莱雅”的产品和管理，“欧莱雅”希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企业后期的培训投入。“欧莱雅”认为：这样的人力资源开发是相对稳定的。

二、操作：打造品牌赛事

“全球在线商业策略竞赛”于2000年起，由“欧莱雅”和《商业周刊》及欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X联合举办，成为目前世界上唯一一项向全球所有大学生包括MBA学生开放的商业模拟竞赛。

那么“欧莱雅”是如何运作这项赛事，如何在大赛中发掘人才的呢？

竞赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各要素，让每一位渴望成为未来企业家的大学生都有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里，通过运用他们的专业知识和技能，管理和运行一个企业，并根据竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。这项赛事主要考察各参赛队伍对公司运作、战略制定与实施、市场开拓和培育、财务数值分析及市场变化的综合分析和随机应变能力。

三、效果：一箭双雕

“商业策略大赛”给“欧莱雅”提供了一个与全球各地学生交流的绝佳机会，“欧莱雅”因此与这些年轻且富有活力的群体保持联系，了解他们的期望。“欧莱雅”通过运用这种国际化的招聘工具，吸引来自全球的精英。

“欧莱雅”认为，在全球范围内招收最好的人才，是“欧莱雅”公司的生命和活力之源。经过几年的比赛，“全球在线商业策略竞赛”已成为检测参赛学生战略性思考能力的一项重要而有效的工具，招聘经理也因此有机会近距离地观察参赛选手的表现。与此同时，“欧莱雅”“全球在线商业策略竞赛”也体现了它们作为一家大型跨国公司所倡导的全球化经营与团队精神等商业理念。事实上，全球的参赛学生大多来自世界顶级院校，其中包括美国的哈佛、耶鲁、西北大学和纽约大学，英国的剑桥大学，西班牙的ESADE和法国的INSEAD（欧洲工商管理学院）等。

“欧莱雅”明确表示，也许他们不能仅仅通过一次比赛就决定是否录用一位参赛者，但比赛确实为他们与潜在的雇员之间建立了一座互相发现、增进了解的桥梁。比赛结束后，“欧莱雅”会主动和优秀选手联系，共同探讨他们在“欧莱雅”可能的职业发展机会，但“欧莱雅”并没有硬性的数量指标。通过几轮比赛后，人力资源部门就能对选手的表现有一个大致了解。“欧莱雅”一般都会给在商业策略竞赛取得优异成绩的学生优先面试机会。当然，“欧莱雅”通过商业策略大赛招募的人也不局限于在当年竞赛中表现出色的学生。“欧莱雅”人力资源部保留了所有曾经参加竞赛学生的资料，一旦有人来“欧莱雅”应聘，公司发现他曾经在往年的比赛中有出色表现，这对公司与人才的沟通来说显然是一个好的开始。

通过商业策略大赛这种形式，“欧莱雅”建立了一个丰富的人才资源库，以保证“欧莱雅”能持续地招募到全球的优秀人才。

多数跨国公司的全球人力资源架构基本遵循“总部－区域（如亚太）－单一国家（如中国）”的路径，由于业务范围广，人力供给链条太长，利弊同时都被放大：用人得当则“海纳百川”，用人不当则“危机四伏”。“欧莱雅”的人力资源架构显然更胜一筹。“欧莱雅”实行垂直管理的线性体系，从全球人力资源副总裁，到亚太区HR总监，再到中国区HR总监是“欧莱雅”人力资源战略典型的三级传递路径，其目标都是基于公司战略的人才接触、招聘与储备。这个体系的实质就是总部为地区提供战略方向、政策及培训支持，地区总部和地区分公司则把接触和招聘到的人才，用某种程序往“金字塔顶端”输送。

（资料来源：人力资源经典案例系——“欧莱雅”战略性招聘．易迈管理学习网，http://www.mba163.com）

思考题：

1．与其他企业相比，“欧莱雅”的人才招聘有何特点？

2．你认为“欧莱雅”的招聘方法是否适用于所有的企业？

3．“欧莱雅”招聘人才的方式对其他企业有何启示？

【复习思考题】

1．什么是人力资源管理？人力资源管理的功能和职能分别是什么？人力资源战略的重要性是什么？

2．人力资源规划的内容和程序有哪些？

3．招聘雇员有哪些方法？各种方法有何区别？

4．绩效评估的目的是什么？为什么有多种评估方法？

5．怎样定义奖酬系统的有效性？在奖酬系统中，福利的作用是什么？

6．如何多样化地管理员工？