冲突与谈判处理

第九章　沟　通

学习目标

1．了解沟通的过程、影响沟通的因素。

2．掌握沟通的含义、信息沟通的重要性、沟通的原则。

3．掌握有效沟通的途径，并在实践中加以运用。

4．领会有效沟通的技巧。

开篇案例

吉泰保险公司

冷科长，该公司赔偿支付科科长，男，42岁，工作认真，性格内向。

牛先生，该公司赔偿支付科分析员，男，38岁，业务能力强，脾气倔犟。

中午快下班时，公司老板打来电话向冷科长布置了一项紧急任务，并特别强调要在下午2点前办好。于是冷科长拦住了正要去吃饭的牛先生，让他利用中午时间把这项急件突击做出来。其实此工作并不复杂，对牛先生这样一个业务熟手来说，用一点时间就可以完成，可是他却拒绝了。理由是：午休是职工都应享有的权利，况且自己还有私事要在中午时间去办。为此两人就这样争执起来。

冷科长与牛先生的矛盾由来已久。两年前曾传在该科前任科长调离时，牛先生是科长候选人，他也认为凭自己的能力和经验当之无愧。但上级却从别的科室调来冷科长，他完全是该科业务外行，且性格也不及原科长开朗热情，总是一副正经而严肃的样子。冷科长觉得牛先生由于没当上科长对他充满敌意，而牛先生认为科长多半提防他这样经验丰富的人。

前一段发生了一件事，更加深了他们彼此间的猜疑、隔阂。

事情是牛先生突然得了感冒，病得不轻，医生让他休息。到了第四天，冷科长打去电话问他病情如何，若好些就尽快上班，因为单位人手紧，工作有积压，但牛先生感到自己的病还要继续休息几天。恰巧这天天气好，牛先生出去散步被冷科长遇到，两人因此有了新的误解。

在此后几周，又出了一件事，科里有个高级赔偿分析员的职位出现了空缺。牛先生肯定自己完全可以胜任此职务，便向科长提出了申请。但被冷科长拒绝了，理由是：此职位除了反映一个人的工作能力外，还要反映出一个人的高度责任心，而在这方面牛先生表现太一般了。

科里的人都为牛先生打抱不平，让牛先生去找老板反映，但牛先生生性倔犟，自己的要求被拒绝感到非常丢人，不想说什么。只是希望科长在这儿待不长，否则就调离，反正不再与他共事了。

现在他们两人的关系越来越僵了。

（资料来源：朱林：《管理原理与实训教程》，北京邮电大学出版社，2008年版）

第一节　沟通概述

沟通存在于人们的一切活动中，每一件事情都与沟通有关。它是人与人之间进行信息交流的活动。在组织的管理活动中，沟通可以定义为：“沟通是信息通过一定的符号载体，在个人和群体间从发送者到接受者之间进行传递，并取得完全理解的过程。”组织需要有良好的沟通气氛，领导者的决策和决策的执行都需要沟通。组织冲突需要沟通来解决。沟通和组织绩效有密切关系。有效沟通无论对组织还是个人都是至关重要的，人们需要掌握良好的沟通技巧。

一、理解沟通

任何一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，它还必须拥有畅通的信息沟通及感情交流，在确定目标、执行工作计划等各个方面取得一致意见，才能保证团队成员之间的角色清晰、分工合理，从而达到目标。

沟通包含着传递的意义，如果信息或想法没有被传送到，则意味着沟通没有发生。也就是说，说话者没有听众或写作者没有读者都不能构成沟通。

要使沟通成功，不仅需要传递，还需要理解。沟通可定义为意义的传递与理解。完美的沟通应是经过传递之后接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。

另外，良好的沟通常常被错误地解释为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。很多人认为良好的沟通是使别人接受我们的观点。但是对方可以非常明白你的意思而不同意你的看法。当一场争论持续了相当长的时间，这段时间中进行了大量的有效沟通。每个人都充分理解了对方的观点和见解，但不等于完全接受对方的观点和意见。我们不能把有效的沟通与意见一致混为一谈。

组织沟通与人际沟通密不可分，人际沟通即存在于两人或多人之间的沟通，其对象是人而不是物体。组织范围中的沟通，包括组织沟通的流程、沟通网络、管理信息系统的改进等。

沟通一般由以下四个主要因素构成：

（1）信息内容。沟通发生之前，必须存在一个意图，我们称为要被传递的信息。它的内容很多，包括事实、情感、价值观、意见、个人观点等。它首先被转化为信号形式。

（2）信息源。沟通信息的发送者，它是信息发送的主动方，代表了沟通的主体意图。

（3）沟通渠道。它是传递信息的媒介物，是由信息源主动选择的。选择不同的沟通渠道产生的沟通效果是不同的。不同的信息内容也应选择不同的沟通渠道。

（4）信息接受者。沟通的另一方，处于被动接受信息的地位。它在沟通中要对信号进行转译。在沟通过程中，它也在不断发出主动信息，传递给信息源，以实现双向交流，最终使理解达成一致。

二、沟通过程

沟通过程是信息的发送者通过选定的渠道把信息传递给接受者的过程。信息在信息源（发送者）与接受者之间传送，信息首先被转化为信号形式，然后通过媒介物，传送至接受者，由接受者将收到的信号转译回来。这样信息的内容就从一个人那里传给了另一个人。这个过程由以下几个步骤组成：

1．明确信息内容

信息源发出信息是为了让接受者了解他头脑中的想法或某个具体的事实，因此，首先需要明确信息的内容。比如，说话者首先要明确自己说话的目的是什么？想解决什么问题？达到什么效果？

2．信息编码

对确定的内容进行编码，生成信息。被编码的信息受到四个条件的影响：技能、态度、知识和社会文化系统。技能把信息变成一种双方都理解的符号，如语言、文字、手势、表情等。发送的信息只有经过编码，才能有准确的信息沟通。例如，如果教科书的作者缺乏必要的技能，则很难用理想的方式把信息传递给学生。如果一个教师沟通技能欠缺，就不能在课堂上把知识很好地传递给学生。当然，成功的沟通还要求一个人有必要的听、说、读以及逻辑推理技能。

3．形成信号群

我们的信息事实上是经过信息源编码的物理产品。当我们说的时候，说出的话是信息；当我们写的时候，写出的内容是信息；做手势的时候，胳膊的动作、面部表情是信息，这些形成了完整表达信息内容的信号群。

4．选择通道

通道是传递信息的媒介物，它是发送者选择的传递信号的路径。口头沟通的通道是空气；书面沟通的通道是纸张：如果你想以面对面交谈的方式告诉你的朋友一天中发生的事，则使用的是口头语言与手势语言表达你的信息，但你可以有其他选择，一个具体的信息可以口头表达也可以书面表达。组织中，不同的信息通道适用于不同的信息。对于一些重要事件，如员工的绩效评估，管理者可能希望运用多种信息通道，如在口头评估之后再提供一封考核通告。这种方式减少了信息失真的潜在可能性。

5．解码

接受者是信息、指向的个体。但在信息被接受之前，必须先将其中包含的符号翻译成接受者可以理解的形式，这就是对信息的解码。与编码者相同，接受者同样受到自身的技能、态度、知识和社会文化系统的限制。信息源应该善于写或说，接受者则应善于读或听，而且二者均应具备逻辑思维能力。一个人的知识水平不仅影响着他传送信息的能力，同样影响着他接收信息的能力。另外，接受者的态度及其文化背景也会使所传递的信息失真。

6．反馈

沟通过程的最后一环是反馈回路。反馈把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行核实。沟通过程中会受到各种各样的干扰，为了检验信息沟通的效果如何，反馈是必不可少的。在信息没有被反馈之前，无法肯定信息是否得到有效的编码、传递、解码和理解。

7．再传递

根据反馈回来的信息再发出信息，肯定原有信息传递，或指出偏差并加以纠正。直到接受者完全理解并作出自己的反应。

在沟通过程中，无论使用什么样的支持性装置来传递信息，信息本身都会出现失真现象。我们用于传递信息的编码和信号群、信息本身的内容，以及信息源对编码和内容的选择与安排等，任一方面的偏差都会造成信息的失真。

三、沟通的作用

1．沟通的普遍性

沟通是普遍存在的，沟通是每个人都必须要做的事情。无论是积极的还是消极的，沟通存在于人们生活和工作的各个领域。大多数人花费15%～50%的工作时间进行各种方式的沟通。沟通是实现目标的重要手段。沟通构成了我们日常生活的主要部分。

2．沟通在组织管理中的作用

（1）在信息化社会中，沟通是组织获得生存和发展所需要的资源和信息，是组织适应环境的主要工具。在市场经济社会中，企业如果不能有效沟通，了解社会需求，就很难在市场中立足。同时企业还要通过沟通，让消费者了解企业的产品和经营理念。与消费者进行积极沟通，可以不断提高企业产品的市场占有率。

（2）沟通是实施民主管理，保证科学决策的基础。民主管理就是充分调动每位员工的积极性，充分挖掘员工对工作的建议和意见，实现良好的沟通，使组织管理更具效率，组织决策更加科学。在组织中形成合理化建议的风气，培养员工的主人翁意识和精神将有助于企业更好地发展。

（3）沟通可以改善人际关系，鼓舞士气，建立良好的工作环境。组织的工作效率与成员的士气及人际关系状况有关。人际关系和谐的目标可以通过有效沟通实现。它可以提高员工工作的积极性。

（4）沟通是组织创新的源泉。在人际有效沟通中，彼此之间信息的交流与讨论，会实现各自资源的互补，为组织创新打下基础。有效沟通可以集思广益，发挥群体创造力。它是组织创新的重要来源。

在实际管理工作中，影响管理效率的原因往往是多方面的，如岗位职责不明晰、信息沟通不顺畅等，都会降低管理效率。目前国内大多数企业也存在横向信息沟通不畅的问题。一些企业因生产、销售及采购等部门的信息沟通不顺畅，造成各环节脱节，甚至出现停工待料、销供失调等情况，因而给企业带来损失。

在组织结构建设中，矩阵式组织结构能够有效地解决这个矛盾。因为这种组织结构要求地区部门和生产、业务部门（包括团队成员）之间能够在各个矩阵的焦点上密切地配合，形成一种良好的内部客户关系，因而加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政、信息滞后的问题。另外，利用办公自动化（OA）、供应链管理（SCM）、企业资源计划系统（ERP）等信息管理技术也是加强企业信息沟通管理的有效手段。

第二节　沟通的类型及网络

一、沟通的类型

沟通的类型有以下四种：

（一）按沟通的组织系统分类

在一个组织内，成员间所进行的沟通，因其途径的不同可分为正式沟通与非正式沟通这两种系统。

1．正式沟通

正式沟通是指按组织内规章制度所规定的沟通方式，经由组织结构而形成的途径的沟通。这种沟通要通过正式的组织程序，沟通的媒介物和线路都是经过了事先安排，被认为是正式的。例如，组织内部的文件传达，定期或不定期的会议制度，上级指示按系统逐级下达或下级的情况逐级上报等。正式沟通的途径，如图9－1所示。

图9－1　正式沟通途径示意图

2．非正式沟通

非正式沟通是指在正式渠道之外进行信息的传递与交流。这种沟通的媒介物和线路无须事先安排，具有很强的随意性和自发性，沟通途径繁多且无定式。例如同事之间任意交谈，甚至通过家人之间传递等。

正式沟通和非正式沟通在组织中都存在，且各有其优缺点，二者的比较，如表9－1所示。

表9－1　正式沟通和非正式沟通的比较

在非正式沟通中，最容易导致“小道消息”的蔓延。美国心理学家戴维斯（K．Davis）教授曾对小道消息问题进行了专门研究，指出小道消息具有五个特点：新闻越新，人们谈论得越多；对人们工作有影响的，最为人们所谈论；人们所熟悉的，最为人们所谈论；人与人在工作上有关系时，最可能牵涉在同一传言中；人与人在工作中常有接触时，最可能牵涉在同一传言中。

（二）按沟通信息的流动方向分类

按沟通信息流向的不同，可以把沟通分为纵向信息沟通、横向信息沟通和斜向信息沟通三种。

1．纵向信息沟通

纵向信息沟通即垂直沟通，是指沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息沟通。它可以分为自上而下的和自下而上的两种形式。自上而下的沟通也称为下行沟通，指组织内部同一系统内的较高层次人员向较低层次人员的沟通，一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，有时颁发某些资料供下层使用等，它是传统组织中最主要的沟通信息流向。自下而上的沟通也称为上行沟通，指组织内部同一系统内较低层次人员向较高层次人员的沟通，如请示、书面或口头汇报等。有的领导者认为沟通就等于“发布信息”或是自上而下的“信息传达”，这是不对的，自下而上的沟通应受到领导者的特别重视。

2．横向信息沟通

横向信息沟通是指组织内部同一层次人员之间的沟通，也称平行或水平沟通。这种沟通主要是为了促成不同系统（部门、单位）之间的协调配合和相互了解而运用的。例如，高层管理者之间、中层管理者之间、生产工人与设备修理工人之间、任务小组与专案小组内部所发生的沟通，都属于横向信息沟通。

3．斜向信息沟通

斜向信息沟通是指组织内部既不同系统又不同层次的人员之间的沟通。它对组织中的其他沟通渠道会起到一定的补充作用。其优点是增加相互理解，缩短沟通线路和信息传递时间，但也容易在部门之间造成矛盾。

（三）按沟通的方法分类

按沟通的方法可以把沟通分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等。口头沟通是借助于口头语言进行的沟通。书面沟通是指利用语言文字进行的沟通。非语言沟通则是通过诸如面部表情、语气声调及身体姿态等来加强或否认语言沟通的效果。电子媒介沟通是借助现代电子通信技术手段如传真机、电子邮件、计算机等进行沟通。上述各种沟通方式的比较，如表9－2所示。

表9－2　各种沟通方式的比较

（四）按沟通后是否进行反馈分类

沟通按是否进行反馈，可以分为单向沟通和双向沟通。

1．单向沟通

单向沟通是指没有反馈的信息传递，沟通中信息的发送者与接收者的地位不变，如作报告、演讲、指示和命令等。单向沟通比较适合下列几种情况：问题较简单，但时间较紧；下属易于接受的方案：下属没有了解问题的足够信息，在此情况下，反馈不仅无助于澄清事实反而易混淆视听：发送者缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事。

2．双向沟通

双向沟通是指有反馈的信息传递，沟通中信息的发送者与接收者的地位不断变化。双向沟通比较适合下列几种情况：时间比较充裕，但问题比较棘手；下属对解决方案的接受程度至关重要；下属对解决问题能提供有价值的信息和建议；发送者习惯于双向沟通，且具有建设性地处理负反馈的能力。单向沟通和双向沟通的优缺点，如表9－3所示。

表9－3　单向沟通和双向沟通的比较

二、沟通的网络

沟通网络指的是信息流动的通道。信息沟通的有效性往往与它的网络类型有一定的关系：组织内的沟通网络可分为正式沟通网络与非正式沟通网络。

正式沟通网络是根据组织机构、规章制度来设计的，用以交流和传递与组织活动直接相关信息的沟通途径。关于不同的正式沟通网络如何影响个体与群体的行为，以及各种形态的网络结构的优缺点，巴维拉斯（A．Bavelos）曾对五种结构形式进行了试验比较。

这五种信息沟通网络结构形式，如图9－2所示。在正式组织环境中，每一种网络形态相当于一定的组织结构形式。

图9－2　组织中的五种信息沟通网络结构示意图

链式：代表一个五级层次逐级传递，信息可以向上传递或向下传送。它也可以表示主管与下级部属间有中间管理者的组织系统。

轮式：表示主管人员居中分别与四个下级沟通，而四个下级之间没有相互沟通，所有的沟通都通过主管人员。

环式：表示五个人之间依次联系沟通，这种结构可能发生于三个层次的组织结构。第一级主管与第二级的两个管理者建立联系沟通；第二级管理者再与底层联系；底层的工作人员之间建立横向联系。

Y式：表示两个主管均通过第二级（例如秘书）与三个下级发生联系。处于这种地位的秘书可以获得最多的信息情况，因而往往容易掌握真正的权力，控制组织，而第一级的主管则变成傀儡人物。试验证明，掌握信息越多者，越容易成为领导人物。

全通道式：表示组织内每个人都可与其他四个直接地自由沟通，并无中心人物，所有成员都处于平等地位，一般适用于委员会之类的组织结构。

巴维拉斯等根据试验结果发现：在组织沟通中，不同形态的沟通网络对组织活动有不同的影响效果，并对五种沟通网络的影响效果进行了比较，如表9－4所示。

非正式沟通网络。在组织沟通中，除了正式沟通网络外，还存在大量的非正式沟通途径，这些途径所组成的结构形式即非正式沟通网络。通常所说的“小道消息”便是经由这种沟通网络传播开的。非正式沟通网络不是由组织固定设置的，而是在组织成员进行非正式沟通中自然形成的。美国心理学家戴维斯教授将非正式沟通网络归纳为下列几种形态。

表9－4　五种沟通网络的影响效果比较

单线型：以“一人传一人”为特征。如A将消息传给B，B传给C，C传给D。

辐射型：以“一人传多人”为特征。如A将消息传给B、C、D等人。

随机型：也称概率型，以“一人偶然传”为特征。如A将消息随机地传给一部分人，这些人又再随机地传给其他人。实际传给哪些人，带有相当的偶然性。

集束型：也称“葡萄藤式”，以“一人成串传”为特征。如A将消息传给特定的一群人，如熟人，这些人又再传给各自熟悉的其他人。这是非正式沟通典型的沟通网络，所谓“一传十，十传百”。

组织中存在非正式的沟通网络有时可能产生不利影响，但也可以利用其来补充正式沟通网络中的不足。这种沟通方式不受组织机构的监督和限制，可以自行选择沟通渠道，有时可以提供正式沟通中难以获得的某些信息。人们的真实思想和意见也往往通过非正式的沟通网络表露出来。管理者应对非正式沟通网络加以正确地引导和利用，以补充正式沟通网络的不足。

第三节　沟通障碍及其有效实现

一、沟通障碍

沟通障碍是管理者经常面临的问题，沟通中的障碍可能发生在信息发送者这一方，可能发生在信息传递过程，也可能发生在信息接收者和反馈环节。下面我们具体讨论一些沟通障碍。

1．发送者方面可能存在的障碍

这类障碍一般是由于发送者编码错误、信息超载、对信息含义的不同理解和表达不够清楚等原因所造成的。发送者对一个非专业人员使用了过于专业的语言、使用了接收者由于文化差异等原因不容易理解的措辞和动作都会造成沟通障碍。人们在一定时间内加工信息的能力是有限的，发送者可能在短时间内发送了过多的信息，造成信息接收者的接收障碍，接收者会以多种方式来对待信息超载。如无视某些信息，延缓对信息的处理、对某些信息进行过滤和干脆放弃等。因此发送者在信息发送的时候要充分考虑到这一因素。不论发送者的想法是多么清楚，仍有可能受措辞不当、表达混乱、疏忽遗漏、乱用行话术语以及词不达意等问题的影响。另外应该引起重视的是国际交往中的沟通障碍。随着全球化的发展，组织的国际交流与合作日益增多，由于文化、习俗、宗教等方面的差异很容易造成沟通上的障碍。即使不存在上述的问题，信息发送者所处的环境也会产生各种噪声，干扰信息发送者。噪声是指干扰信息传递的任何事物。例如，汽车或者机器轰鸣的环境会使发送者的声音变小，使接收者分心不能完整准确地接收到信息。为了克服环境噪声，发送者在发送信息的时候要注意选择适当的环境。

2．沟通过程中可能存在的障碍

任何信息都要通过一定的渠道才能得以传递，“选择不合适的沟通渠道可能会造成沟通的失败。例如，如果管理者要纠正一名不遵守纪律的员工的行为，管理者应该使用一对一、面对面的沟通。其他的沟通渠道将是无效的”。沟通过程的障碍可能由于渠道选择与信息信号选择不匹配而导致无法有效传递；或由于信息传递渠道过长、负载过重等导致信息传递的速度下降；或者因为技术问题导致信息传递不畅等。另外，沟通障碍的产生也可能是因为信息传递过程中的信息衰减和截留。当信息传递涉及的人较多时就会使信息在传递过程中失真。同时，在传递过程中可能发生信息被截留的现象，很多人会对信息进行有意的过滤和忽视，特别是当这些信息对自己不利时。

3．接收者方面的障碍

接收者在接收信息的过程中由于自己或者外部因素的影响可能造成沟通障碍。例如，接收者在信息接收过程中注意力不集中导致信息接收错误；接收者由于情绪波动引起的接收不完整，每个人都有情绪波动，例如高兴、伤心等，情绪波动会干扰沟通，使人很难保持对信息接收的客观性；接收者倾听态度和技巧也会影响沟通的效果，当他缺乏倾听的耐心和技巧、过早做出评价时，障碍就会发生；另外，接收者会受发送者的信誉和可信度的影响，当他对发送者产生不信任的时候，沟通障碍就可能会发生。

4．反馈过程中的障碍

为了检验沟通的效果，反馈是不可缺少的。虽然不需要反馈的单向沟通速度较快，但一个有效的沟通需要有反馈的双向沟通，因为在没有得到反馈之前人们总是很难确定自己发送或得到的信息是否是有效的。反馈过程中可能存在的障碍有：反馈渠道不通畅，组织没有及时进行疏导和维护；信息反馈不及时，造成沟通困难，这也与组织对反馈渠道建设的重视程度有关。反馈过程中还可能存在信息失真、被过滤等问题，使真实有效的信息无法反馈给信息发送者；也可能是因为反馈传递的技术系统造成的障碍。

二、沟通障碍的克服

不管怎么努力，完全没有障碍的沟通是很难实现的，但我们总希望可以尽量减少沟通的障碍，实现有效沟通。哈罗德·孔茨认为，以下几点建议可以帮助人们克服沟通中的障碍：

1．阐明信息的目的性

信息发送者必须阐明他们想要传递的信息，这就意味着，进行沟通的第一步必须阐明信息的目的性，并制定实现预定目的的计划。

2．使用通俗易懂的编码

有效的沟通要求以信息发送者和接收者都熟悉的符号进行编码和解码，因此，管理人员（特别是参谋人员）应当避免使用不必要的术语，因为这些术语只有各自领域内的专家才懂。

3．征求意见

沟通计划不是在真空中形成的，相反，应该征求他人的意见，并鼓励大家参与其中，如收集资料、分析信息、选用适当的媒介。例如，管理人员在把一项重要的备忘录下发到组织中去之前，不妨请同事阅读一下，当然，其内容应该同接收者的知识水平和组织氛围相适应。

4．考虑接收者的需要

在条件允许的情况下，无论短期还是在较远的未来，人们都应该向接收者沟通有价值的信息。有时短期内影响员工的非常规措施，如果从长远看对他们有利的话，也比较容易被员工接受。例如，只要组织表明这一措施从长远来说将增强组织的竞争地位和不解雇员工的话，那么，缩短工时的措施可能更容易为员工接受。

5．使用适当的语调和语言以确保可信度

有种说法叫做音调组成音乐。同理，沟通中的语音语调、措辞以及讲话的内容和讲话方式之间的和谐一致等都会影响信息接收者所做出的反应。

6．得到反馈

信息只有为接收者所理解了，沟通才算是完整的。因而发送者应及时得到反馈，否则他就不会知道信息是否为人所理解。如何能够得到及时的反馈呢？一般可以通过提问、要求复函以及鼓励信息接收者对所收信息做出反应等方式来取得反馈。

7．考虑接收者的情绪和动机

沟通的作用不仅是传递信息，它还涉及情绪问题。情绪在组织内上下级和同事之间的人际关系方面起着非常重要的作用。良性正面的情绪在沟通中传递，能营造一个激励人们为组织目标而努力工作的氛围。管理者应尽力避免负面的不良情绪在沟通过程中快速在组织内传播。

8．聆听

聆听是理解的关键，是一种能够加以提高的技能。约翰·W．纽斯特姆和基思·戴维斯提出了改善聆听的十条指南：

（1）仔细听对方的叙述。

（2）营造出轻松的谈话氛围，让谈话者不感到拘束。

（3）向讲话者显示你是要倾听他的讲话。

（4）克服心不在焉的现象。

（5）以同情态度对待谈话者。

（6）要有耐心。

（7）控制自己的情绪。

（8）争辩和批判要平和。

（9）提问题。

（10）聆听。

三、有效沟通的实现

对于怎样实现有效的沟通，有人指出了有效沟通的7个“C”，即实现良好人际沟通的准则^[1]。

（1）可依赖性（Credibility）。沟通应该从彼此信任的气氛中开始。这种气氛应该作为沟通者的组织创造，被沟通者应该相信沟通者传递的信息并相信沟通者有足够的能力解决他们共同关心的问题。

（2）一致性（Context）。沟通计划必须与组织的环境要求相一致，必须建立在对环境充分调查研究的基础上。

（3）内容（Content）。信息的内容必须对接收者具有意义，必须与接收者原有价值观念具有同质性，必须与接收者所处的环境相关。

（4）明确性（Clarify）。信息必须用简明的语言表达，所用词汇对沟通双方来说都代表同一含义。复杂的要用列出标题的方法，使其明确与简化。

（5）持续性与连续性（Continuity and Consistency）。沟通是一个没有终点的过程，要达到渗透的目的必须对信息进行重复，但又必须在重复中不断补充新的内容，这一过程应该持续下去。

（6）渠道（Channels）。沟通者应该利用现实社会生活中已经存在的信息传播渠道，这些渠道多是被沟通者日常习惯使用的。要建立新的渠道是很困难的，在信息传播过程中，不同的渠道在不同阶段具有不同的影响。所以，应该有针对性地选用不同渠道，以达到向目标公众传播信息的作用。人们的社会地位及其他背景的不同，造成对各种渠道都有自己的评价和认识，这一点在选择渠道时应该牢记。

（7）被沟通者的接受能力（Capacity of Audience）。沟通必须考虑被沟通者的接受能力。当用来沟通的材料对被沟通者的能力要求越小，也就是沟通信息最容易为被沟通者接受时，沟通成功的可能性就越大。被沟通者的接受能力，主要包括他们接受信息的习惯、阅读能力与知识水平。

第四节　沟通技能

一、沟通的原则

为了促进实现管理沟通的有效性，美国著名管理沟通理论家查尔斯·E．贝克提出了组织沟通中应遵循的一些基本原则。总体来说，在沟通中要遵循以下十个基本原则：

（1）组织是一个系统，组织中的任何一部分的变化或变动都会对整个组织产生连带的影响。

（2）沟通是组织中被理解的信息而非发出的信息。

（3）组织中的人们不可能不进行沟通，即使沉默也传达了组织的态度。

（4）沟通是一个包括状况、假设、意图、听众、方式、过程、产物、评价和反馈的修辞过程。

（5）沟通是一个涉及思想、信息、情感、态度或印象交流的互动过程，互动的影响取决于它所影响的重要层面：策略的、战略的或整体的。

（6）沟通是一个涉及个体、组织和外部社会多个层面的过程。

（7）沟通构成了组织的生命线，传递组织的发展方向、期望、过程、产物和态度。

（8）组织中的沟通氛围会促成防御性沟通或鼓励性沟通。

（9）鼓励性沟通为开放式，防御性沟通为封闭式。

（10）管理者对组织内部沟通氛围有着极其重要的影响，通过了解沟通过程和沟通氛围，管理者不仅可以促进有效沟通，而且能提高管理的有效性。

二、沟通的两个重点：听、说

很多时候，一提起沟通，我们第一反应就是说什么，如何说服对方，其实沟通的基础是听，只有听清、听懂对方的话，才能理解对方的意思，只有充分地理解对方，才能获得对方的理解。事实上，说话时我们还注意运用一些技巧，如当众表扬、背后批评，注意说话的语气和时机等，但在听别人讲话时，我们几乎一点也不注意讲究技巧。通常情况下，良好的倾听需注意以下四个原则：

（1）尊重别人的讲话。你尊重别人的同时，并不会失去什么，反而会赢得尊重。你不尊重别人，当然不能赢得别人的尊重。尊重别人的讲话需注意以下三个方面：保持目光的接触（要正对着讲话者、不时进行目光的交流）；不随意打断对方的谈话（在对方没讲完之前不要急于发表意见）；集中注意力听，不做不相关的事情（如玩弄笔或纸、频繁地做动作）。

（2）换位思考。不仅是沟通过程中，在考虑任何涉及人的问题时，都要注意换位思考，这也是我们反复强调的一点。因为倾听不只是听谈话的表面内容，还需要从更深层次上领会其内涵，从谈话者的角度去看待问题，考虑他所要表达的观点是什么，说话者需要的是什么，他想要解决什么问题或达到什么目标，你必须换位思考，从对方的角度去考虑问题，才能真正理解别人说话的真正含义。

（3）激励。在倾听过程中，要运用积极的身体语言做出反馈，激发别人讲话的兴趣，尽量使其将真实的观点表达出来。丰富的面部表情、热情的态度、积极的响应都能表达对谈话者深层的欣赏和赞同，激发其讲话的兴趣，而不是机械式地点头或不理不睬。

（4）对别人的讲话不要急于下结论，尤其是否定性的结论。即使有不同意见，也要委婉地提出请对方思考。分歧较大时，可以暂时搁置，表示自己回去后再慎重考虑，同时请对方再考虑，努力达成共识，而不要将自身观点强加给对方。

良好的倾听可以获得大量有益的信息，可以更好地理解对方，可以赢得信赖和支持。在听清、听懂对方的基础上，在表达自己意见的时候，要注意避免以下六个错误的做法：

（1）不要只是指出问题，而要提出解决问题的方案，光指出问题而没有解决方案，容易被别人理解为指责和抱怨，而指责和抱怨从来不会有什么好的效果。

（2）出现问题时只向有能力解决问题的人反映情况，而不要随意传播，否则很容易被理解为传播流言飞语。对员工或他人有看法，最好直接向其本人提出，只要我们注意掌握适当的方法，维护对方的尊严，一般不会引起大的反感。正相反，强烈的反感往往来源于某些主管不负责任地将员工的不足之处随意向无关人员传播。

（3）控制自己评判他人的倾向。我们都有一种评判他人的倾向，但现在看来，你很难将一个人归结为好人或坏人，哪怕是罪大恶极的罪犯，在某些时候的表现也可能非常优秀，更何况我们普通人呢。因此，在日常沟通中，要注意控制自己评判他人的倾向，因为你很难准确地评价一个人，而一旦有了一个定性，可能就看不到对方的真实情况了，也不会取得沟通的预期效果。

（4）无论是明确的还是含混不清的语句，都要注意“因为”这个字眼，其后面的内容可能就是一个借口，使自己的错误或延误正当化、合理化，而不是想方设法去解决。在出现问题时，我们注重的是找出问题的真正原因并解决它，而不是用“因为”来给自己辩解。作为主管，我们更需要做出表率。

（5）不要威胁或给别人下最后通牒。既然是沟通，目的是帮助对方解决问题，我们应注意不要采用威胁式的语气，如“你怎么”、“你再完不成，就将”等字眼和语气，而多使用如“我们”、“我们一起”、“好不好”等字眼，将会取得更好的效果。

（6）切忌猜测他人或他人行为的动机，因为我们一般倾向于依据自己的动机来评判自己的行为，而依据别人的行为判断他人的动机。如某天要干某件事而某位员工迟到了（行为），一般人潜意识里就认为是其工作太散漫、不负责任（动机），而如果自己迟到，则会有很多理由：堵车、昨晚加班、孩子生病等来为自己开脱，表明自己主观上不想迟到，肯定没有一个人会将自己归结为工作散漫、不负责任。因此作为主管，我们要注意控制自己评判他人动机的思维习惯，就事论事进行沟通。

我们每个人每天都在表达，但由于表达不当而造成的隔阂和效率低下无处不在，可见说明白自己的意思让他人理解并不是一件容易的事情。要说服别人并赢得理解需掌握以下四个原则：

（1）对事不对人（谈行为不谈个性）。沟通中对员工的表扬或批评，一定以事实为依据，尤其是批评时，只对错误的事实本身进行分析和探讨，不要定性或下结论。

（2）多提建议少些说教。对员工的工作，在沟通中发表自己的看法时，多以建议的形式出现，可能更易于被接受。

（3）注意顾及和理解对方的感受。沟通中要时刻注意顾及对方的感受，对方情绪比较激动时，首先表明对对方的理解，如“假如我遇到这种情况，我也会这么做，可能还不如你”，这样更容易引起对方的信赖，然后将谈话向正确的方向引导，从而避免带着情绪去沟通。

（4）抱着一个积极的态度去沟通，并对结果充满信心。要对员工充满信心，对沟通的结果充满信心，才能感染和影响员工，最终得到一个满意的结果。

三、提升沟通效果的技巧

（1）多沟通一些美好的事物。如向他人描绘和想象公司或部门美丽的未来，向下属做出一个未来的承诺，这样的沟通可以给人以振奋和鼓舞，同时消除只有在业绩不佳时才开展沟通的印象，使员工对沟通持欢迎的态度。

（2）注意请求和命令这两种指挥方法的灵活运用。重要、紧急事项或规章制度、决议的执行必须使用命令，是必须执行的；一般事项、征求意见和建议等可以适当采取请求的方式，以获得员工的支持和理解，但请求可能面临被拒绝的风险，主管应对拒绝做好准备，所以请求不可不用，但也不可多用。

（3）重视欣赏和肯定的作用。注重发现和寻找员工工作中的闪光点，经常肯定和欣赏员工的表现和行为，他们就会表现得和你期望的一样。建议作为主管，每周至少肯定下属一项以上的表现比较优秀的方面，执行一段时间以后，你肯定会对员工有一个新的认识，员工也会有一个质的变化。

（4）要认识到表扬比批评更有效，强调优点、避免缺点，才能不断地提升和鼓舞士气。即使在批评之前，也要先考虑对方的优点并进行适当的肯定，至少表明自己希望其上进的态度，明确自己是欣赏他的。批评后，最好另外提出对他改进工作的建议和措施。

（5）讲出自己的真实感受。良好的沟通需要双方的真诚，只有讲出自己的真实感受，才能获得真正的理解，才能取得良好的效果。

（6）交流开放性的问题。沟通中的问题应是开放性的，避免出现选择题，而以讨论的形式出现，更能让员工真实地表达出自己的感受，从而获得真实的答案。

（7）重复对方的话。对对方提出的重要问题或形成的结果，适当地重复对方的话，既可以增强自己的理解程度，体现对对方的尊重，还可以对问题和结果进行强化，激发对方的谈话兴趣，获得更为广泛的信息。

（8）说出自己的理解。对对方提出的观点说出自己的理解，既可验证自己理解的准确程度，又可加深对方对自己的印象。这种方法在对方做出承诺时应用的效果会非常好。

第五节　冲突与谈判处理

一、冲突的概念

处理冲突的能力是管理者需要掌握的重要技能之一。美国管理协会进行的一项对中、高层管理人员的调查表明，管理者平均花费20%的时间处理冲突。

冲突处理技能是管理者需要掌握的重要沟通技能。冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。人与人之间由于利益、观点、掌握的信息或对事件理解的不同而存在差异，有差异就可能引起冲突。不管这种差异是否真实存在，只要一方感觉到有差异就会发生冲突，在组织中，其形式可能从最微妙的心理抵触到最激烈的罢工等。

传统管理观点对冲突的看法认为，冲突是不利的，常常会给组织造成消极影响，应该尽可能避免，管理者有责任在组织中清除冲突。随着管理的不断深入，人们发现，冲突必然不可避免地存在于所有组织之中。冲突存在是合理的，不可能被消除，有时甚至会为组织带来好处，也就是说，管理者接纳了冲突的存在。到了现在，冲突理论进一步发展，称为相互作用的观点，这一理论观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，不利于组织的创新与发展，所以鼓励管理者维持组织中的一种冲突水平，从而使组织保持旺盛的生机和活力，能够不断地进行创新与发展。

但是，相互作用的观点也不是说所有的冲突都是好的，有些冲突支持组织目标的实现，被称为建设性冲突，即冲突各方的目的一致，仅是达到目标的手段或途径不同。其具体表现特点如下：

（1）双方对实现共同的目标都十分关心。

（2）彼此愿意了解对方的观点、意见。

（3）大家以争论问题为中心。

（4）互相交换的信息不断增加。

与建设性冲突相对应的是对抗性冲突或称破坏性冲突，冲突各方的目的或利益不一致，其结果可能阻碍组织目标的实现。对抗性（破坏性）冲突的具体表现特点如下：

（1）双方对赢得自己观点的胜利十分关心。

（2）不愿意听取对方的观点、意见。

（3）由问题的争论，转为人身攻击。

（4）互相交换的信息不断减少，以至于完全停止。

对于组织的管理人员来说，一定要明确组织中出现的冲突的性质，才能有效地对组织中的冲突进行处理。

二、冲突处理

（一）冲突处理原则

对管理者而言，使组织保持适度的冲突，使组织养成批评与自我批评、不断创新的风气，组织就会出现人人心情舒畅、奋发向上的局面，组织就有旺盛的生命力。这是管理者处理冲突的使命。具体原则如下：

（1）发展建设性冲突，消除破坏性冲突，提倡引入竞争机制。这是管理者处理冲突的基本原则，其中引入竞争机制是发展建设性冲突的有效手段。

（2）提倡民主，鼓励发表不同意见，形成生动活泼的局面。这一原则有助于形成民主、开放、创新的组织文化氛围，能够激发建设性冲突。

（3）加强信息沟通，增加透明度，缩短心理距离。该项原则主要利用信息沟通的方法，有助于消除破坏性冲突，促使可能发生冲突的各方力量认清一致目标，从长远利益角度考虑问题，并能够达到增进情感、减少摩擦的作用。

（二）预防对抗性冲突的方法

管理者可以利用下列方法来预防组织中各团体可能出现的对抗性（破坏性）冲突：

（1）为各团体设立共同的竞争对象。

（2）订立能够满足各团体的目标。

（3）提供各团体相互往来的机会，增进沟通与情感交流。

（4）避免形成争胜负的情况。

（5）强调整体效率与整个组织效率以及各部门对整体贡献的重要性。

（6）加强教育，明确后果并讨论得失。

（三）冲突处理方法

冲突处理实际上是一种管理艺术，优秀的管理者通常这样处理组织内部的冲突：

（1）谨慎选择需要处理的冲突。管理者可能面对许多冲突，其中有些冲突非常琐碎，不值得花很多时间去处理；有些冲突虽然很重要但不是自己能力所及的，不宜插手；有些冲突难度很大，需要花费很多时间与精力，还未必有好的回报，所以不宜轻易介入；管理者应当选择那些组织成员关心的、影响面大、能推进工作进展、增强组织凝聚力、对建设组织文化有意义、有价值的冲突事件进行处理，而且要一抓到底；对其他冲突可尽量回避，事事时时都冲到第一线的并非真正优秀的管理者。

（2）仔细研究冲突双方的代表人物。如果管理者选择了某一冲突进行处理，仔细研究冲突双方的代表人物是十分重要的。包括哪些人卷入了冲突？冲突双方的观点是什么？差异在哪里？双方真正感兴趣的是什么？代表人物的价值观、人格特点、经历、情感和资源因素如何？如果管理者能站在冲突双方的立场上看待问题，则成功的可能性会大大提高。

（3）深入了解冲突根源。冲突的出现总是有原因的，解决冲突的方法很大程度上取决于冲突发生的原因。不仅需要了解表层的、公开的原因，还要深入了解深层次的、没有说出来的原因。冲突也可能是各种原因交叉作用的结果。如果事实如此，还需要进一步分析各种原因作用的强度。

（4）妥善选择处理方法。对冲突的处理方法通常有五种：回避、迁就、强制、妥协与合作。当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动、需要时间恢复平静时，可采用回避策略。当处理冲突的成本超过冲突解决后获得的利益时，也可采用回避策略。当维持和谐的关系十分重要时，可采用迁就策略；当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略。用行政命令牺牲其一方利益处理后，再慢慢做安抚即事后的平衡心理差异工作。当冲突双方势均力敌，争执不下时，管理者希望对该项复杂的问题取得暂时解决办法时，当时间过于紧急需要采取些权宜办法，让双方均做出一些让步，实现妥协是解决冲突的最佳策略。当事件十分重大，双方不可能妥协时，可采用合作的方法，其典型特点是，各方之间开诚布公地讨论，倾听并理解各方差异，有利于对各方的所有可能解决办法进行仔细考察，取得对双方均有利，即“双赢”的解决方式。

三、谈判概念与原则

谈判是指双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。管理者需要把他们的大部分时间用于谈判，如与员工协商薪水，与上级领导讨论政策，与同事处理意见分歧，解决组织内部矛盾冲突等。当某一人或某一群体的利益取决于另一个人或另一群体为追求自己的利益而采取的行动时，当双方所追求的各自利益需要以合作的方式才能实现时，就应当进行谈判，所以谈判过程是时刻存在的。在本节所涉及的谈判内容，主要指不同组织之间进行的商务性质的谈判，对于管理者来说，与组织成员所进行的协商也基本上遵循了其中的基本原则。

谈判一般要对以下问题达成协议：一是双方均认为是重要的问题；二是可能引起冲突的问题；三是需要以合作的方式才能实现各自目标的问题。谈判的结果常是通过协议来达到某种平衡，是现代管理者必须具备的基本能力之一，是一个人的交际能力、沟通能力与思维能力的综合反映。同时，谈判能力也综合反映出一个组织或团体的协调能力、变通与配合能力、对事件进程的把握与控制的能力。

谈判有两种基本方法，即零和谈判与双赢谈判。

（1）零和谈判也称对抗性谈判，是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失，是指谈判双方非常重视眼前的竞争所带来的利益，而不在意以后的关系，因此，是竭力争取己方最大利益的谈判。在零和谈判中，双方目标没有妥协的余地，大家都追求同一实质利益，谈判双方以后交往的机会很小。在谈判中，双方首先各自明确立场，然后一方面要维护自己的立场，另一方面设法让对方做出让步，最后是通过妥协的方式直接达成协议，如果妥协不成，则谈判随之趋于破裂。

（2）双赢谈判也称合作性谈判，是谈判双方不但希望在谈判中得到各自所期望的利益、更希望通过这次谈判开拓长期的合作关系而进行的谈判，其结果往往对双方都有利。为了达到对双方都有利的双赢结果，谈判双方都会充分沟通、互换信息，让彼此了解真实的目标和要求。在双赢谈判中，要求谈判双方对另一方的需求十分敏感，各自都比较开放和灵活，与对方共同探讨双方需要的各个可行方案，最后再决定是否接纳其中的一个方案。

谈判的基本原则有以下几个方面：

（1）互利合作的原则。无论何种类型的谈判，人们都是为了改变现状或协商行动，双方为合作者而非敌对者。在谈判中，若没有双方的合作与配合，就无法达成新的意向。因此，在谈判中，双方应当以客观、冷静的态度，寻找合作的共同途径，消除达成协议的各种障碍。互利合作，双方均应着眼于全局，实事求是，同时态度应是诚恳、真挚而坦率的。

（2）利益磋商原则。是与立场原则相对的，只有不可调和的立场，没有不可调和的利益。在此原则下谈判无法达成一个有效而又友好的协议，不利于创造性方案的寻找，造成谈判的低效率。所以，在谈判中应着眼于利益原则，在灵活变通的原则下，寻找增进共同利益与协调利益冲突的解决办法。每个谈判者应当明白，在谈判中所做的一切工作都是要维护己方利益，只要有利于己方或双方，没有什么不可以放弃或不可以更改的。

（3）区分人与问题的原则。在谈判中应将对谈判对手的态度和所讨论问题的态度区分开来。谈判是由人来进行的，必然受到谈判者个人的感情、要求、价值观、性格等方面的影响，由于有些谈判者将人与事相混淆，将对对方要求的不满，变成了对对方代表个人的指责与抱怨，导致关系恶化，影响谈判的顺利进行。区分人与问题在于谈判者应充分认识到，理解对方并不等于同意对方的观点和看法，应当尽量多地阐述客观情况，避免责备对方，伤害对方的感情，以取得谈判效率。

（4）坚定性与灵活性相结合的原则。坚定性是指对于己方目标的基本要求要坚持，并坚持一种客观性的标准。所谓客观标准是指独立于双方意志之外的合乎情理并切实可用的准则。可能是一些惯例、通则，也可能是职业标准、道德标准、科学鉴定等，在谈判中应当注意所提出标准的普遍性与适用性。灵活性是指充分考虑谈判的各种可能性，准备多种选择方案，在充分讨论沟通的基础上提出互利型的选择方案，在谈判出现僵持局面时采取多种方式来避免谈判破裂。

四、谈判策略

1．发现并培养谈判者素质

积极的谈判者素质是谈判能够顺利进行的前提条件与有利保证，同时谈判素质也是可以开发与培养的。谈判者素质有以下几方面：

（1）有能力与组织成员进行良好沟通，取得组织成员的信任，能听取各方面意见。

（2）能积极作计划，善于思索与利用资料，具备一定的洞察力。

（3）有丰富学识，善于自我克制，不轻易放弃，心胸开阔，有耐心。

（4）有良好的判断力，能迅速明白问题症结所在。

（5）有说服能力与应变能力，措辞得体，关注对方意见与要求，能考虑到对方立场。

（6）熟悉谈判规则，遵守谈判礼仪。

2．做好谈判前的准备

谈判前的准备包括以下方面：

（1）全面了解所要面对的谈判情况，包括谈判时间、地点、形式、程序以及本组织通过谈判要达到的目的，对方将要达成协议的主要内容，谈判助手的配备等。还要对自己谈判时所用的书面材料做充分准备。如果对一些细节与数字非常熟悉，就可以根据谈判实际进程随口而出，数字是最有说服力的，细节的准确运用却可以产生巨大的冲击力。

（2）考察谈判对方，谈判对方所代表的利益与需求应当是两方面的，一方面代表组织，另一方面代表个人。在谈判前考察谈判对方的重要性在于合理地调整自己的谈判方案，可以考虑这样一些问题：无法达成协议时对方会有什么损失？对方希望从己方获得什么，是否还有其他途径可以获得？达成协议与否从近期与长远看有什么样的影响？谈判是由哪一方提出的？诚意有多少？针对谈判对手可以从这些方面考虑：该谈判人员在其组织中的地位、年龄与发展预测；如圆满达成协议，是否会为其带来如奖金、提升等实在的利益；对手的声誉是否会因为谈判结果而受影响；对手的性格、作风与工作特点等。

（3）制定多项谈判方案与应变策略，制定几个不同的谈判方案的好处在于，万一初次商谈失败，你还可以提出不同的选择由对方思考，而不至于毫无准备地接受一个你原本就不满意的方案。在准备多个方案可供选择时，有利于灵活应对变化的因素。在谈判前还应当设想不同的情况，灵活掌握谈判态度与不同的谈判策略，分析对方的心理，在对方有诚意时可适当让步，没有诚意时不能随便降低自己的条件，确实没有达成协议的希望时则及早另谋出路。灵活的应对策略需要赋予谈判者一定的变通权力。

（4）谈判环境的布置，从礼仪角度讲，当己方为合作或谈判者布置谈判环境时，应考虑以下因素：一是光线，可利用自然光源也可用人造光源，利用自然光源应具备纱窗，以防强光刺目；用人造光源时，应使光线尽量柔和。二是声响。室内应保持安静，使谈判能顺利进行，房间不应在临街和施工场所附近，门窗能隔音，没有电话、脚步等干扰。三是温度与湿度。室内最好使用空调与加湿器，使空气温度与湿度保持在适宜的水平上。温度在20摄氏度，相对湿度在40%～60%最适宜。一般情况下，至少也应保证空气的清新与流通。四是色彩。室内家具、门窗、墙壁的色彩要力求和谐一致，陈设安排应实用美观，留有较大空间，以利于人的活动。五是装饰。用于谈判场所的装饰应洁净、典雅、庄重、大方。宽大整洁的桌子，简单舒适的坐椅或沙发，墙上可挂几幅风格协调的书画，室内也可装饰有适当的工艺品、花卉、标志物等，但不宜过多，力求简洁、实用。

3．谈判中的沟通策略

谈判中的沟通策略是指在谈判中本着客观、务实与互利精神，运用良好的沟通方式，争取达成协议，取得最大的谈判效益与效率。谈判过程更应是一种双向沟通过程，客观的精神要求能够设身处地地考虑对方的条件，运用积极倾听的方式寻找合作线索，对对方表示尊重，避免相互指责；务实的精神要求能够明确双方的利益所在，据此提出弹性建议，沟通中充分了解对方提出方案的理由，从中寻找共同点以促成协议，还要注意在谈判过程中多说“我们”而少说“我”，表明己方合作的立场；互利的精神要求双方可以发挥想象力，如果一方能有针对性地提出互利的方案，先行达成协议的可能性会大大提高。另外，谈判者还要有开放的胸怀来容纳不同意见与不同方案，在充分沟通的基础上达成协议。

【本章小结】

管理学中的沟通是人与人之间的交流，沟通作为管理者极为重要的领导手段有着特定的目的与作用。沟通一般分为正式沟通与非正式沟通两大类型，正式沟通又可以按照不同的标准细分成不同的具体类型，每种沟通形式各有其不同的含义与特点。

影响组织沟通的因素有沟通性质、沟通人员的特点、人际关系的协调程度、沟通渠道性质等。为了实现有效的沟通，就需要掌握沟通的原则，了解有效沟通的要求。

影响组织沟通的障碍主要来自个人因素、人际因素、结构因素和技术因素。只有了解了沟通障碍，才能有效地选择沟通途径，再运用沟通的技巧与艺术，达到沟通的目的。

【案例分析】

摩托罗拉公司的沟通方式

摩托罗拉公司于1992年在天津经济开发区破土兴建寻呼机、电池等五个生产厂，成为摩托罗拉公司在其本土之外最大的生产基地，投资额比最初的投资增加了9倍，员工人数从不到100人增加到8000多人，年产值达28亿美元。这是一个成功在华投资的外资企业。

在摩托罗拉公司，每一个高级管理者都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。“对人保持不变的尊重”是公司的文化。最能表现摩托罗拉“对人保持不变的尊重”的文化的是它的“Open Door”，即“所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接进来，与任何级别的上司平等交流”。每个季度第一个月的1～21日中层干部都要同自己的下属和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去3个月里受到尊重了吗？”等6个问题。这种对话是一对一和随时随地的。摩托罗拉的管理者为每一个被管理者还预备了12条这种“Open Door”式表达意见和发泄不满的途径：

（1）我建议（I recommend）。以书面形式提出对公司各方面的意见和建议，全面参与公司管理。

（2）畅所欲言（Speak out）。这是一种保密的双向沟通渠道。如果要对真实的问题进行评论或投诉，应诉人必须在3日内对隐去姓名的投诉信给予答复。整理完毕后由第三者按投诉人要求的方式反馈给投诉人，全过程必须在9天内完成。

（3）总经理座谈会（GM Dialogue）。每周四召开座谈会，大部分问题可以当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。

（4）报纸与电视台（Newspaper and TV）。摩托罗拉给自己内部报纸起的名字叫《大家庭》，内部设有有线电视台，起名叫“大家庭电视台”。

（5）每日简报（DBS）。可方便快捷地了解公司和部门的重要事件和通知。

（6）员工大会（Townhall Meeting）。由经理直接传达公司的重要信息，而且有问必答。

（7）教育日（Education Day）。每年在这一天重温公司文化、历史、理念和有关规定。

（8）墙报（Notice Board）。墙报定期更换，刊登弘扬企业文化的励志文章。

（9）热线电话（Hot Line）。遇到任何问题时都可以向这个电话反映，昼夜均有人值守。

（10）职工委员会（ESC）。职工委员会是员工与管理层直接沟通的另一个桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任。

（11）邮件系统（E－mail）。摩托罗拉有自己的一套邮件系统，员工可以通过分配给自己的账户和管理者沟通。

（12）589信箱（589Mail Box）。当员工的意见通过以上渠道无法得到充分、及时和公正的解决时，可以直接写信给589信箱。此信箱钥匙由中国区人力资源部掌握。

综上所述，在摩托罗拉公司，上级和下级沟通的方式多种多样，从视听到面对面、一对一的交谈，全方位地进行。同一条信息可以从不同的渠道得到，信息的反馈也可以从不同的渠道及时获得。摩托罗拉公司采取这样的方式取得了良好的效果。有人是这样评价的：抱怨是一件积压已久的事情，如果每星期、每天都有与老板平等对话的机会，任何潜在的不满和抱怨还没有来得及充分积蓄就被扼杀在摇篮里了。

（资料来源：《现代管理学》（案例卷），中国书网：www.sinoshu.com）

思考题：

1．摩托罗拉公司中国分公司的管理者是如何与员工进行沟通的？

2．你如何评价摩托罗拉公司在沟通方面的做法？对你有何启示？

【复习思考题】

1．什么是沟通？它对管理的作用有哪些？

2．按照沟通方法可以将沟通分为哪几类？

3．沟通中存在哪些障碍？

4．如何进行有效的沟通？

【注释】

[1]芮明杰：《管理学：现代的观点》（第二版），上海人民出版社，2005年，第387页。