权力和领导的影响

8.19　权力和领导的影响

在一个组织机构内部，领导影响将依赖于领导人可以对追随者运用的力量的类型。力量的运用是一种社会性的过程，这有助于解释不同的人如何影响他人的行为/活动。五种主要的力量来源是领导人的影响赖以建立的基础，弗伦奇和雷文把它们界定为奖励力量、强制力量、合法力量、相关力量和专家力量。我们将依据管理者（作为一个领导人）和下属的相互关系来考察它们。

■奖励力量建立在下属们的这样一种概念的基础上，认为领导人有能力和资源来让那些服从命令的人获得奖励；这种力量包括:报酬、升职、表扬、认同、加重的责任、工作的分配和安排、赋予特权。

■强制力量建立在恐惧和下属们的这样一种概念的基础上，认为领导人有能力为那些不服从命令的人带来惩罚或者让人不愉快的后果；这种力量包括:拒绝涨工资、不给升职或者不给特别待遇，分配给他不愿承担的义务和责任，收回友谊或者支持，正式的斥责甚至可能解雇。这在效果上与奖励力量相反。

■合法力量建立在下属们的这样一种概念的基础上，认为领导人因为在组织机构中的角色或者地位而有一种施加影响的力量。合法力量建立在权力的基础上，例如在一个组织机构的等级制度结构中的管理者们或者监管者们的权力。因此，合法力量是“职位”力量，因为它建立在领导人在组织机构的角色的基础上，而不是建立在与他人的个人关系的性质的基础上。

■相关力量是建立在下属们对领导人的认同感的基础上的。领导人施加影响是因为可以察觉到的吸引力、个人的性格、名誉或者是所谓的“个人魅力”。例如，一个特定的管理者可能并没有处在一个可以奖励或者惩罚下属们的职位上，但是仍然可以对下属们施加影响，因为这个管理者赢得了他们的尊重或者尊敬。

■专家力量建立在下属们的这种概念的基础上，认为领导人在某个既定领域是一个有能力的、有特殊知识或者特长的人。专家力量建立在可靠性和知识或专长的明显证据的基础上。例如，诸如人力资源管理者、管理会计或者系统分析学家等“功能性的”专家的专家知识。专家力量通常被限制在一个狭窄的、明确界定的领域或者专业范围内。

芬雷指出，除了弗伦奇和雷文所界定的五种力量来源之外，还可以增加:

■个人力量，被他们的同事和下属所支持和信任；

■联系力量，它来自于对于主要的人和信息的个人的或者职业的接近。

下属们对影响的概念

这些力量的来源是建立在下属们对于领导人的影响的概念的基础上的，不管事实上是否如此，注意到这一点是很重要的。例如，如果一个领导人有能力控制奖励或者惩罚，但是下属们并不相信这种力量，那么事实上这个领导人就没有奖励或者强制力量。类似的，如果在一个并列部门的下属们相信，一个在（不同的）员工部门的管理者对他们行使了权力，那么即使事实上那个管理者并没有这样的权力，仍然会存在一种被认定的合法力量。

弗伦奇和雷文指出力量的这五种来源是相互联系的，一种类型的力量（如强制力量）的运用会影响到运用另一种类型的力量（如相关力量）的能力。更进一步来说，同一个人在特定的环境和不同的时间里，可能会运用不同类型的力量。

你必须通过追随者的眼睛来看待领导，你必须实践这个观点。我学到的是，当你用他们自己的力量源泉来引导他们的时候，当你从雇员之中塑造出人性化的英雄——是你希望在组织机构中看到的东西的时候，人们会受到激励。

——阿内塔·罗迪克

构建运用力量的准则

对于尤科来说，关于力量和影响的研究仍然非常有限，不能为领导人最好地运用他们的力量的方式提供明确的和确定无疑的准则。然而，运用来自弗伦奇和雷文的分类学的术语，他提供了一系列的关于怎样构建和维持力量，以及运用力量来有效地影响同僚们和上级们的努力的准则（参见表8.1）。

表8.1　构建和运用力量的准则

资料来源:Leadership in Organizations，Fourth edition，by Yukl，Gary.©1988，p.197.Prentice-Hall，inc.，Upper Saddle River，NJ.