不是金字塔，而是斜坡

案例研究12.1　员工激励:不是金字塔，而是斜坡

我与我的直线经理的接触只限于非定期的电子邮件联系，而且只是指导性的或咨询式的。

既不会帮助我解决员工问题，也不会确认需要强调的相关问题。于是，他对我没有任何形式的激励，尽管我会理所当然地进行自我激励并激励我的团队。

在国际客运航空业高度竞争的世界中，底线决定了一切。同样的，飞行操作的所有方面也要受制于严格的成本—收益分析，在这里是指每千公里飞行的利润量。这使得一些决策深深困扰着乔·帕布利克。当他购买一张航空机票的时候，他就是在进行一次抽奖——中奖的概率在于飞行的可得性、座位的级别以及他所选择的飞行时间。乔·帕布利克感到，购买一张机票使他自动地拥有这些权利——但是，他需要阅读那些细小的文字。

与历史销售统计相关联的价格区间的限制使得航空公司可以评估，相对于那些选择锻炼身体的人们，选择特定航线的人数将有多少。例如，如果飞机舱位中70%的部分为经济舱，在不进行任何变动的情况下，我们可以合理地假设，这部分群体会在特定日期乘坐飞机，或者根本就不乘坐飞机。价格比率的灵活性会不断上涨，直到最高等级的票价。处于这一水平的高价格使得航空公司能够提供乘客所要求的频繁飞行。更进一步地，统计数据表明，做出这项投资后，在任何情况下，只要乘客选择了支付高昂的票价来保证在他所要求的时间、按照它要求的方式到达他的目的地，他就可以开始旅程。在这一阶段，仍然有小部分乘客的统计资料是相互关联的，而且在这里，与价格间的限制性联系又再次发挥了作用，它限制了这一小部分乘客使用弹性机制的程度。这些人将支付额外的价格，以保证享有弹性旅行安排的奢侈。正如人们所期望的那样，这一细分市场被证明是最可能不选择旅行的群体，而正是这个信息被应用到了航空公司的计算中。可能的话，如果这一个顾客群体决定改变其计划，这是他们的权利，那么，航空公司的高利润舱位将面临危机，无人订座，而且会严重减少公司期望的利润率。为了积极应对这种偶然事件，公司经常是通过计算这些可能选择不乘坐航班的乘客比例，来超额预定出这些舱位。

以上的组织难题并不是最近才发生的，但是，公司运营的系统却经历了剧烈的变动，这不仅体现在对待乘客可接受的不舒适度水平的态度上，还体现在期望员工们执行任务的多样性和数量上。对于处于这一环境中的经理，皮特·安德拉每天都要面临很多挑战，最令人头痛的是寻找到一个激励其团队的方式，他非常了解他的团队，他知道，员工们每次都会遇到怒气冲冲的乘客，这些乘客将他的员工视为宣泄愤怒的出气筒，因为，他们认为自己受到了不公平/不公正的待遇，更别提他们真正遇到恶劣服务的时候了。当乔·帕布利克期望的服务没能实现时，他并不会因具体问题而生气，倒是会为自己滥施的相信和信任而恼怒。因此，皮特及其团队的角色是要实现不可实现的目标——不是给予顾客们所希望得到的东西，而是给予他们一种认为自己得到了出色服务的自我感觉，认为这些工作人员真诚地关心他们的需求。对于航空公司而言，最重要的一点在于，他将持有这种积极的情感，在今后的日子里还会高高兴兴地乘坐该航班，并鼓励他人也选择该航班。

这些问题并不是不一定发生的事件——在这种剧烈变化的环境中，经营者们要准备着应对处理器中的大多数问题——而是确定无疑要发生的事件，为了实现利润最大化，这些问题会根植于系统之中。正如20世纪90年代的跨国公司那样，这些促使实现更大利润的部分问题导致了管理重构，对于一个真正的团队而言意味着削减员工，高级管理者称之为“效率最优”。在本案例中，也包含了扁平式的管理层结构，以实现“倾斜的适当组织”。

在最极端的情况下，组织中的管理者受制于剧烈的变化，这些变化一些是外在强加的，一些是计划之中的。尽管某些组织的管理结构是传统的层级式结构，但同样的，它需要努力实现扁平的组织层级。因此，激励系统大致应如下所示:

（1）高级管理者应该自我激励；

（2）皮特应该激励自己和自己的团队；

（3）团队的个体成员应该自我激励；

（4）侧向激励取决于实际情况，尽管每个经理可能有着相同的头衔，但是，他们的职责、他们获得的支持则是不尽相同的。

所有那些被冠以“经理”称号的人们可能有着相似的头衔，但是，他们的知识、经验以及技能水平则参差不齐。不仅是技能水平会呈现出较大差异，而且激励也会大不相同。缺乏技能这个问题可以解决，只要假以时日进行适当的培训即可。但缺乏激励则几乎是无法弥补的，在皮特看来就是如此。“尽管管理层的一些人员并不具备完善的知识，但是，你可以通过深入系统的方式来寻找到你想知道的大多数知识。然而，他们却宁愿打电话向我询问相关情况，即使这样会导致不满的顾客不得不在一旁等待，但他们还是会这样做。”

组织中最近的一句时髦话是“战略”，商务领域的每一个部分都有自己的战略，而这些战略又互相依赖。在客户服务和人力资源管理这样充满沟通危机的部门，战略尤其受到高度重视并高度相关。实践家们告诉我们，要让人力资源有效，唯一的方式是:它必须是整体的而且是战略性的。人力资源因素是否应该被置于第一位并将企业经营围绕着它来展开，或者，是否应先制定恰当的操作管理方式，然后再寻找合适的人力资源管理，对于这个问题众说纷纭。人们通常赞同这样的看法，即所有的人力资源功能应该相互整合，应该实现“最佳适配”。然而，这通常对于公司的所有层次而言并不是最适配的，而是最佳的实践；但是，一旦付诸实施，正如我们在本案例进行的研究一样，系统和经营就会被视为获得成功的灵丹妙药，它们的功能性从来不会被检验。其中的基本原理是，由于专家们花费巨大精力来设计它们，因此，对它们应该要区别对待。

从理论上来看，这个系统是能起到作用的，并不需要向专家请教，但是在服务行业的真实世界中，需要与人打交道，因此，管理层要求系统的一致性。如果不能满足这个要求，将导致员工受挫、顾客抱怨，让一线员工不断地遭受利润与服务难题的冲击。

有大量的文献描述了与压力相关的问题，皮特很不幸地也遇到了这一现象，他每天都面临的压力导致的缺席率在25%左右。由于存在着尽管系统有内在评估体系但事实上却从未实施的现象，因此，这种一对一或者甚至是定期谈话交流的缺失将会变本加厉。这意味着，高级管理者不会获得皮特所遭遇经营问题和困难的反馈信息；同时，由于缺乏恰当的程序，他们从来就没有进行过沟通。于是，就会产生这样的问题，即皮特如何在没有支持的情况下面对日常的冲突和压力。

有时候，我只是有点感觉自己不是在工作，而只是穿上制服、变了个形——我开始期待未来。每一次变动都会产生一系列问题，从中我发现自身的新能力和实力。只要有可能，我就会积极应对，例如，如果我知道某个航班严重超额预订，那么，我自己和我的团队就会有一个或多个应急方案来准备着随时应对危机。我想，其中的奥妙在于，将每一个事件都看做是全新的；要想玩世不恭很容易，你只要认为，每一次超额预订在问题解决上都差不多就行了。

事实并非如此，每次航班都搭载着很多乘客，这些乘客作为个体而言有着独特的需求和期望。我猜想，你可能会说，我的激励来自于提供优秀服务所得到的满足感。我也许不能够制造出一个并不存在的座位来，但是，我能够通过寻找到最佳替代物的方式来尽量创造出更轻松的环境，尽我所能去弥补缺憾。

两个经理之间的对比再明显不过了。皮特是一个自我激励者，他不需要赞扬就能付出120%的努力。他从来都不会向上级反映困难，从来都不会抱怨，他被视为一个可靠但乏味的辛勤耕耘者。而另一方面，罗伯特只能从外部获得激励。让皮特及其员工感到不安的是，管理层开始将罗伯特视为“高绩效者”，这种态度变化如此明显，以至于每个人都能察觉到:“一旦他听到提升的消息，他就像变了一个人似的。”

每个人都知道，皮特实在是太尽心尽责了。但是，问题的另一面在于，当皮特的团队成员到别的岗位上时，他们也会受到充分训练，并拥有与他们十分崇拜的皮特相同的客户服务态度。但是，当罗伯特转换岗位，他就会因消极而落在队伍之后，他会仍然保持漠不关心的态度仅仅是因为他一直就是这样。

这种危险的激励情境总体看来可以分为四个部分。

■在任何企业中，对顾客持有正确态度的个体，即具有助人为乐天性的人们，并不需要外在激励。

■只是将工作视为获得薪水的人，将顾客视为一般人群的人需要不断地从外界获取激励，即使是维持一般的绩效也得如此。事实上，他们使用一种错误的态度来对待错误的工作。

■购买了“万能药”却没有检查其效果的高级管理者很快就会发现，顾客正成批地离开。

■不幸的是，具有皮特那样的优秀品质的经理们会逐渐消耗殆尽，不仅是身体伤害，而且情感上都是如此，因为他们最终会认识到，不管他们工作多么努力，他们也无法解决系统内在的问题，尽管他们愿意解决这些问题。

我非常感谢琳达·弗莱明提供了本案例。

你的任务

（1）请思考，如果当前这种状况持续下去，对于下列人物的短期、长期结果会是什么:

■皮特·安德拉

■航空公司

■顾客

（2）航空公司是否会仔细研究未能认识到与压力相关的高比例缺席率，即由于航空公司一直以来都具有特别高的员工流动率，那么，寻找一个诊断方案是否是比较昂贵，从而不太具有成本效益？

（3）在经历了大量公共关系危机以后，一个新的首席执行官走马上任了。这个执行官进行了调查并判定，激励缺乏是所有问题的根源。试比较主要的激励过程理论和内容理论，并讨论其适用性。

（4）当今许多快速发展的行业都具有一个非常公开的政策，他们“不会激励个体……而是为个体提供一个自我激励的环境”。航空公司在多大程度上创造了这样一种环境？你是否认为问题仅在于招聘工作的不足？

（5）在试图寻找到一个适合皮特和罗伯特的激励方法时，有哪些行为因素是重要的？试讨论，是否有可能找到一个同时适合两个人的激励方法。

注释与参考书目

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