贝尔宾的团队角色论

14.2　贝尔宾的团队角色论

在对工作群体或团队中的个体角色方面，应用最普遍和最广泛的分析之一就是由米尔蒂斯·贝尔宾做出的。经过多年的研究和实证考察，贝尔宾总结道，完全由聪明的人组成或者是由有相似人格的人所组成的群体，会表现出许多消极的方面并缺乏创造性。能够持续获得成功的群体需要由不同成员担当不同角色。对于群体的成功与否，其自身的组成是一个重要变量。起初，贝尔宾界定了八种有用的贡献类型——或团队角色。团队角色是指一种行为模式，一种团队成员相互交流方式的特点，成员的绩效有助于推动团队整体的发展。在随后的出版物中，贝尔宾对团队角色持续演进进行了探讨，这与他先前界定的角色有些不同，还增加了第九种角色。在任何一个角色中，贡献的多少通常与特定的缺点相联系。这被称为可容忍的缺点。成员们不能在所有的九个角色上都有突出的表现。表14.1对这九种团队角色进行了描述。

这九种人都是有用的团队成员，他们形成了一个复杂的体系。他们是一个成功团队中的主要的、基本的角色。创造性的团队要求在所有这些角色间实现平衡，其组成成员应该具有相互补充的特性。“没有人是完美的，但团队可以实现这点。”贝尔宾认为，如果每个角色都能做好，团队就可以应对任何挑战，虽然这些角色并非都是必不可少的。其他成员可能会因他们的个人品质而受到欢迎，例如幽默感。但是，经验表明，再没有什么有用的团队角色可以添加了。

表14.1　贝尔宾演进后的九种团队角色

资料来源:Reprinted with permission from Belbin，R.M.，Team Roles at Work，The Butterworths Division of Reed Elsevier（UK）Limited/Belbin Associates（1933）p.23.

支持性团队角色和职能角色

最能够持续保持成功的团队是那些能平衡团队角色的“混合”团队。个人在群体中担任的角色并不是固定的，它们可能会随着环境的变化而变化。个体可能会有“支持性团队角色”，通过这个角色，个体能够在基本的团队角色之外建立起相互关系。如果缺乏特定角色，成员们会依赖于他们的支持性角色。团队角色不同于贝尔宾所谓的“职能角色”。职能角色是指特定技术对团队成员所要求的角色。团队成员在职能角色上的选择主要是基于其经验，而不是基于其个人特点或能力。

贝尔宾建立了个人知觉清单，这为群体成员提供了评估其最佳团队角色的简单方法。

贝尔宾团队角色清单的价值

由弗恩汉、斯蒂尔和彭得尔顿进行的一项研究旨在检验贝尔宾团队角色自我知觉清单的心理测量学特性。他们相信（经较小的样本检验证实），该清单并没有什么心理测量学支持，它的预测性和建设性值得怀疑。作为响应，贝尔宾争辩道，这个清单是一种迅捷、有用的方式，可以模拟读者可能的团队角色。而弗恩汉、斯蒂尔和彭得尔顿也承认，贝尔宾的贡献是卓著的，而他的方法也极富想象力。

尽管对于贝尔宾自我知觉清单的价值还存有争议，但是，它仍然是检验和比较团队角色的普遍方式。例如，为了了解地方政府官员是否有明显不同于私人部门的管理模式，阿罗巴和韦奇伍德-奥本海姆对两个经理群体和贝尔宾的关键团队角色进行了对比。在两个群体间存在着明显的相似性，而在私人部门经理和地方政府官员间却在团队员工评价和倾向采用的团队角色上存在着显著差异。在这两个部门中，经理的个体特征是不同的。数据显示，地方政府官员致力于组织目标并忠于任务成就，但是，他们对员工的低评价却说明，他们对组织任务的高承诺并没有为对人际过程的关注所补充。在地方政府中，驱动力和激情以及对任务的强调被夸大了，而思想和有效人际关系的产生则不那么明显。

建设完美团队

怀特在谈到贝尔宾研究时指出，正确意义上的团队是指人们作为群体工作的方式，群体整体而言会比个体的加总更大——集体智慧和管理效应使团队变得如此有力。如果商务人士乐于接受群体工作总是由于个体单独工作的观点，那么，贝尔宾的研究可能就有助于构建完美的团队。怀特建议道，归根结底就是信任。理想团队总是存在的，可能就近在咫尺。你要做的事情就是让人们符合贝尔宾界定的九种角色。

团队角色在英国经理人中的分布

菲舍尔应用贝尔宾的模型对经理人中的团队角色分布进行了研究。在过去十五年里，许多管理者都已经消失了，人们在领导和激励上的差距正不断地被大量的团队所补充。参加这项研究的有1441名男性经理和355名女性经理，他们都拥有管理经验。他们都完成了一份人格问卷调查表，同时，他们经过初审成为私人和公众部门空缺职位的候选人。这项研究对ASE/NFER出版公司提供的数据进行了分析，并将结果与贝尔宾模型进行对比。数据大致与贝尔宾模型相一致。于是，作者们总结道，虽然团队中还存在很多未知的领域，但是，欣慰的是，进一步的研究支持了普遍的贝尔宾团队角色模型。在团队工作上还有一些有待解决的问题，但是，这些问题可能更多地存在于员工招聘的实践中，而不是在于团队理论上。

本章末尾的行动中的管理14.1运用的是贝尔宾的领导发展程序，对南非组织交叉部门中的经理人进行了描述。