对技术的渴望:

案例研究17.1　对技术的渴望:Tawny Taverns酒吧的新系统

图片:Robert Lawson/Anthony Blake Picture Library

第一个案例研究集中关注英国最大的公共房屋零售公司对时点销售系统（EPOS）的引进。时点销售系统在1991～1994年被安装到大约2800个管理房屋中，大约2800个公共房屋经理和2300个合作人参与新技术应用的培训，还包括大约40000个酒吧职工。这是公司曾经作出的在IT上的最大投资（涉及5500万英镑），并且的确也是当时欧洲这个方面最大的投资。虽然公司将IT以各种各样的形式应用于公司的办公室（比如文字处理和财务包装），没有在业务的核心部门进行IT投资，也就是说公共房屋。这种重要的技术变革形成了这个组织在20世纪90年代早期发起的战略组织变革项目的关键部分，并且旨在通过更多即时和局部数据与信息（比如有关价格、促销和利润线）来减少成本（比如通过更好的股票和员工成本控制）和促进、鼓励业务发展。而且，这种信息可以为公共房屋经理即时掌握并加以控制，而不是当地的区域经理。这些区域经理会利用以前的数据和文献周期性地传播信息——明显是以一种“知识就是权力”的直线控制模式——给小店经理。然而，应该注意到，通过电子或者无线电通信网络将EPOS末端和“酒馆后面”的计算机与地区和总部办公室的电脑相连接起来，同样的数据中高层经理也可以获得。

培训由区域培训团队来实施，这个团队曾经6个人一组接受最少3天的脱产培训。由于存货控制和末端系统的区域差异性，培训项目需要为每个酒馆量身定做。酒馆经理，他们的合伙人以及酒馆职员不得不学习并采用新的流程和工作政策。酒馆经理一旦完成了他们的培训模块，就开始学习如何培训和指导他们的员工使用EPOS系统。公共房屋资产之外的管理者和员工也需要进行专业IT培训。地区经理和零售总监被培训如何使用EPOS进行业务规划、员工工作时间进度表、生产改进以及其他目的。

酒馆和区域经理如何了解EPOS系统呢？让我们看一下几个代表性的面谈摘要，从而大体了解一下实践中发生的一些事情以及员工是如何看待EPOS系统的。

当EPOS系统取代普通工具，许多LHM因为他们恐惧这种系统而离开。但是现在，我们已经习惯了这种系统，我可以参与这个系统的运行，查明那天我创造了多少利润。我可以检查其他人。你知道，你已经知晓你的某个职员消磨怠工，你可以进行核查并看看他是如何消磨那些时光的。虽然，这可能是个真实的错误，某些人学习……可以进行存货盘点……如果出现短缺，我可以上楼并查明是谁做的，并告诫他们……接着或许就会参加培训（酒馆经理，伦敦）。

你现在花费更多的时间在后面的办公室。这是一个分析业务的良好工具，比如直线检查可以直接识别是否人员冗余，而不是等待一个月，而同时他们却还领着1000英镑……但是这是额外的管理时间，因为我们现在正做电子销售工作，盘点、发工资等——我们正取代这些人（酒馆经理，施菲尔德）。

我认为，事情真的很好。这使我们的工作容易了很多——存货控制，每一件事情，都进行了详细的记录。我正用它来监督和控制——存货、线路、核查职员，如果你认为他们消磨时光——进入后面的办公室监督他们。可能许多人并没有充分地发挥这个系统的潜能。我还没有接受EPOS系统的任何正规培训，我是自学，并向另一个LHM学习。我们需要EPOS培训课程，特别是针对新经理的课程。这样，你就可以结束向团队中的其他经理进行学习。这种方式更加容易——你知道人们的关系并不愿意陷入这样的尴尬。EPOS对于业务的发展并没有什么作用，只是关注销售报告，你在销售何种产品，何时进行销售等（酒馆经理，诺定汉）。

最初，EPOS系统被（酒馆）经理看做是对公司的最终控制工具，在某种程度上，这种观点依然存在。我们不得不进行一种文化变革，告诉经理“应该这样进行考虑，你的存货是恰当的，你正在进行直线检查，进行基础的控制，因为这是你工作必不可少的部分。但是，你必须也使用这个系统努力做好其他的事情”。有许多人的确参与到这个系统，他们赢得了一些事情并加以留意，但是他们并没有主动地作用于它，他们没有关注原因并得到一些行动计划（区域经理，伦敦）。

许多事情应归结于系统的最初培训。那时，这是欧洲最大的IT投资项目。那个时代的培训不得不迎合控制的需要，因为这是长期获利的需要。应该已经有些业务的发展:“这是系统可以做的其他事情，它如何有助于发展和改进某些东西。”公司不准备在这方面进行花费——公司没有将之看做一项投资（酒馆经理，伯明翰）。

这是一些面谈的关键信息:

■管理控制倾向性占据统治地位（关注信息时代条件下的佐巴夫自动化），那是对酒馆活动和业务的控制，当然，包括员工的雇用。然而，虽然员工受到监督，并不经常是或者没有必要采取负面的消极方式——比如，有时发现，真正的错误正在发生，并且可以对所关注的员工产生额外的帮助。在使用EPOS系统以前的制度体系经常存在风险，员工可能得不到公正的解雇——而现在这种情况几乎不可能发生。

■酒馆经理现在使用EPOS系统做一些以前由总部或者区域支持员工所做的事情。

■有一种感觉，人们并没有完全充分地发挥IT的潜力。培训的缺乏、不恰当性或者不合时宜是造成这种现象的一些因素。有趣的是，酒馆经理之间的团队合作是战略变革的重要部分，并在某些案例中起到救助作用，因为已经学会如何使用这种技术的酒馆经理正在培训他们团队中不能使用这种技术的人——的确，这种非正式的培训似乎对于某些人更加有效，比如，他们不会感觉太紧张。

■有一种猜疑，培训，特别是初期的培训，关注对EPOS系统的控制，因为这是证明投资有效性的主要方式（比如，来自改进的存货和工资控制而带来的成本节省）。进而，人们感觉，应该进行更多的有关其他业务活动或者操作的培训，诸如营销、产品促销和业务开发。

以上对一种特殊技术变革的简短描述说明了管理者和员工的倾向性和感知以及现有的工作政策影响技术应用的方式和技术应用的目标。史密斯的研究提供了另一个例子，他研究了EPOS技术在零售中的应用，包括采用集中化管理的组织和采用授权管理的组织。史密斯与商店和总部办公室经理进行了面谈，这些经理在14个英国零售公司工作，并都具有EPOS经历。经过研究发现，“在一些情况下，EPOS技术正被用来增强总部对零售操作的集中化控制，而在另一些情况下，这种技术支持现有的政策授权给商店”。集中化政策导致EPOS系统数据难以为商店经理所应用，因为所有的采购和订单决策都是由总部使用新的计算机信息作出的。总部的经理们“淹没在他们不知如何处理的数据当中”。销售模式中没有充分地解释说明地区的差异，这时中心顾客的决策就难以达到预期的销售目的。商店经理抱怨这是因为当地被忽视了。“事实上，商店经理传统的企业技能被EPOS系统所腐蚀了，总部经理更喜欢通过集中化的决策实现‘更加安全’的边际和持续的绩效改进。”

相比较而言，在另一个零售商群体（国家服务链和四个有声望的零售商），EPOS是以非常不同的方式使用的，更多的决策授权给了商店层，经理有相当大的自主权。在这里，企业家的零售技能被认为是非常重要的，零售业务的买卖并没有严格地分开，但是，商店方面的人相信销售知识来自于同商店职员和顾客的相互作用。在这些案例中，EPOS技术所带来的收益源于他们支持决策的授权并帮助高质量和工资待遇好的销售人员以热情和博识的方式将产品销售给顾客。

近年来，通过技术变革减少总部和商店的成本在零售业已经成为一种普遍现象，而这也提出了一个问题，即这种变革是否对于缩减成本是必要的，或者说只是促进对工作进行再设计的一种方式，就像在Tawny Taverns的例子。无论如何，这种变革是否会真的产生新的工作方式则是另一回事。杜·盖伊（Du Gay）已经观察到:

随着商店和库房基本的数据输入和处理的日益自动化，总部的成本也减少了……大规模零售企业的技术变革已经使总部的许多工作更富有分析性和研究性，涉及基本数据的输入或者处理工作越来越少了。EDP技术也促使对劳动过程进行更大的管理和控制。EPOS技术正被用来进行劳动监督和时序安排以及控制盗窃现象，从而更大程度上控制劳动利用和成本。

Tawny Taverns的EPOS项目管理团队意识到引进新的工作方法所带来的风险，但是他们期望通过培训和新技术，创造重大的业务收益。基于我们对组织的研究，并通过我们的面谈、问卷回收，聚焦团队和参与式的观察，我们可以看到，大多数酒吧经理实际上欢迎新技术。这是多种因素促成的:

■当酒吧经理完成他们最初的培训项目并回到他们的酒吧，新的设备已经被安装了，并等着“发动”。合格的培训师和教练在当地帮助酒吧职员培训，并且只有酒吧经理对这个团队在新系统的进度感到完全满意时，培训师才会被经理所“辞退”（总共需要在EPOS培训和教育项目上花费1000万英镑）。

■他们现在拥有关于他们酒馆操作的大量真实数据，比如职员、啤酒生产量以及顾客。他们不久会认识到，新技术将有助于他们实现对业务更好的控制。

■EPOS技术将组织中的办公室电脑和电子/无线电通信设备连接在一起，并同时传播同样的信息和知识，经理们优先获得这些信息和知识，使他们具备以前所没有的“知识力量”。比如，考虑到酒吧经理、股票持有者和区域经理同时可以获取收入、股票和现金数据，后者不再可能以“知识就是力量”的模式控制前者。

考虑到公司合适的IT结构，许多酒吧经理正承受着信息过量的负担，并存在将太多的时间花费在后面办公室计算机上的危险，而不是面对顾客。因此，这对他们是另一个挑战:学习将数据转化为信息、概括数据、批判性地排除表面数据并在数据过多时说“不”。