一项共同承担的责任

19.4　HRM:一项共同承担的责任

人力资源管理是企业管理的基本职能之一，也是组织内所有管理者和主管应做的一部分工作。人力资源经理作为一个独立的实体，发挥着其“职能”作用。也就是说，对组织各个部门的工作有提出专业性建议的职责。人力资源经理的工作就是为直线经理提供人事方面的专业知识和服务，并为其工作提供支持和帮助。

在其他方面，人力资源经理同其他经理、主管和员工之间的关系是间接的，是一种建议咨询关系。因为是直线经理，而不是人力资源经理对本部门员工有管理监督权。尽管直线经理离不开人力资源经理的专业支持和建议，但是他们对公司的人事活动负有的是间接责任。人力资源管理的职能就是使直线经理与人力资源经理之间形成良好的团队合作伙伴关系。

这样，高层管理者在培养各部门之间良好和谐的工作关系时，就轻松容易多了。这一点是非常重要的。在公司里，要有清楚的角色分工，并尽可能地避免因角色模糊和角色冲突而引起的各种矛盾（回忆我们在第13章讲到过的相关内容）。高层管理者应为人力资源经理提供支持、认可他们工作的一套完善且实用的人事政策。对人的有效管理包括经理与人力资源专业人员之间的合作伙伴关系。在这种框架内，人力资源管理的职能可以被看做是在两个层面上发挥作用，即组织层面和部门层面（参看图19.1）。

组织层面

在组织层面上，各个部门详细的工作内容、工作时间限制以及对专业知识的需要表明，HR经理要发挥主导作用。HR经理是人事政策的主要推动者，并要与各位直线经理进行沟通协商，听取他们的建议。在此基础上，HR经理要把精力主要放在那些影响整个组织或全体员工的公司政策和工作程序方面。这包括以下活动:人力资源规划，工作分析和招募甄选流程，岗前引导和培训，员工高流失率的解决，与行业协会或员工代表的沟通，员工个人职业发展，遵守相关的劳动雇佣法律，保存员工档案及相关数据资料，与类似ACAS、雇主组织、政府机构、犯罪记录署、培训组织等专业外部团体机构联络沟通等。

图19.1　HRM职能——一项共同承担的责任

部门层面

在部门层面或单位层面上，直线经理可以在人力资源经理的专业建议下对本部门的日常人事活动发挥主导作用，但他有可能成为一名独裁者。因此，直线经理应该更关注，至少应首先关注自己本部门内的人力资源活动的开展。例如，组织本部门各项工作的开展和职权分配，员工纪律约束，制定工作业绩标准，员工安全，在岗培训，信息的交流以及员工投诉意见的处理。直线经理有权利也有义务关注本部门的有效运转，包括手下人员的健康和福利。

从这个角度来看，我们可以说，所有的直线经理都是本部门的人力资源经理。因为直线经理能直接观察到下属的工作表现。他们一般情况下都会看到，也会直接受手下员工工作表现的影响。例如，员工迟到、缺乏培训、较低的士气、员工焦虑不安，或者是工作职责划分不清。作为一项基本职能，人力资源管理是任何管理活动的核心部分。直线经理对有效的人事管理负有直接责任。

无论人力资源经理与直线经理各自的工作职责是什么，人力资源管理只有实施切实可行的政策和程序的基础上才能发挥其有效作用。这就要求全体员工共同合作和努力。人力资源管理职能不可能是某个部门或某几个员工的职责，它涉及组织各个层级和运营过程的各个方面。

高层管理者的决策

高层管理者决定着授予直线经理多大的有关人事管理的职权。直线经理承担多大的人事职权要受到特定行业或组织的本质、文化、结构和特征等多种因素的影响。例如，罗科·福特（Rocco Forte）认为，为帮助直线经理开展工作的某项对员工关心且行之有效的人事职能，其实是直线经理他们自己的一项基本职责。在许多适应能力较强的组织里，许多规模不同的多个部门被整合了，这样，其原有的人事职能就被分散开来，因而，人事管理的基本职责又被归为是直线经理的职责。

“即使我们已经做出了决定，但我认为，我们还会推荐几位直线经理，而不是人事专员来承担基本的人事管理工作。我们的工作内容要求我们对日常工作进行积极有效的管理。高层管理者都知道，直线经理有权利采取一定的行动，以改善他们的工作及其工作环境。因此，直线经理与人力资源经理间的关系发展成为一种直接关系。”这一理念至今仍为众多适应能力强的公司所坚信。

但是根据坎宁顿（Cunningham）和海曼（Hyman）的观点，人力资源管理职权是否该移交给直线经理最好是不确定的。这一点非常有趣。他们在对四个组织进行研究的基础上，得出了一些结论。这四个组织都把人事职权由人事部门移交给了直线经理。他们的结论是:这种职权的移交并不一定能取得很好的效果。“这些案例研究结果并不能证明，这种职权移交对人事管理者产生正面影响。潜存在直线经理与人事经理之间的矛盾似乎更容易激发。”

所有管理者都应关注的事

因此，我们更加明白，人事工作是高层管理者、直线经理和基层主管以及人力资源经理共同承担的一项职责。这一点可以通过Marks＆Spencer公司传统的案例得以阐明。

Marks＆Spencer公司的人事管理的特点主要体现在以下几方面:

1.“每一名经理都是人事经理。”这意味着，每一位身处管理职位的员工都负有培训等以确保一定人事工作的开展的职责。

2.“每一名主任都是人事主任。”这表明，人事工作——或从更广泛的意义来说，即良好的人际关系——并不是像董事会认为的那样“重要但烦琐”，而是应把人事工作看做是整个公司基本理念和经营管理方法的核心工作。董事会成员要保证人事工作作为大家共同承担的职责正确顺利地开展下去。

3.一支经过培训有素的人事工作队伍要为组织各个层级的管理者提供支持、培训、指导和建议，并确保所有管理人员应掌握一定的人事管理技能。

约翰逊（Johnson）和斯科尔斯（Scholes）也认为，人力资源问题应是组织中大部分管理者的主要关注点和职责范围内的事情，它们不仅仅是专业人力资源人员的工作。

的确，机关规范的人力资源体系对于支持公司有效的战略是至关重要的，但是如果这些体系不能根据公司战略的变化而不断地调整，那么就会阻碍公司战略的实施。例如，不认为自己在层级机构工作环境中工作的个体。对于那些把战略发展方向定位于业务流程或工作程序创建的公司来说，这对他们来说是灾难性的。人力资源与有效战略之间的关系远远不止是传统人力资源工作的内容，这与员工的胜任资格和行为方式有着密切的关系。