计划的编制与管理

项目三　计划的编制与管理

图3-1　重点内容网络图

管理故事

案例一

组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村庄行进。

甲组不知道村庄的名字，也不知道有多远，只告诉他们跟着向前走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人抱怨为什么要让大家走这么远，何时才能走到，有人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后，人情绪越低落，溃不成军。

乙组知道去哪个村庄，也知道有多远，但是路边没有里程碑，只能凭经验估计大致要走多长时间，走到一半时有人叫苦，大家都想知道走了多远了，有经验的人说:“大概走了一半的路程了。”于是大家又簇拥着向前走，走到四分之三时，大家又振作精神起来，加快步伐。

丙组最好运。大家知道所去是哪个村庄，它有多远，而且路边每公里都有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，便一阵小小的快乐。这组情绪一直很高，走了七八公里后确实大家有点累了，但是他们不仅不叫苦，反而开始大声歌唱以消除疲劳。最后两公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道村子就在眼前。

（案例来源:周三多、陈传明、鲁敏泓编著:《管理学:原理与方法》，复旦大学出版社1999年版）

管理技能与实务

1.必须明确地制定本部门切实可行的工作目标，这是所有工作的出发点与归宿；

2.科学制定目标与计划，就必须认真分析所处的内外部环境，做到心中有数；

3.经常碰到各种各样问题，有效地解决这些问题，就必须首先分析与界定这些问题；

4.无论是制订计划还是解决问题，都必须善于运用创造性思维，形成富有创意的“点子”；

5.在制订计划或解决问题的过程中，最核心的环节是科学决策；

6.要将各种创意与方案编制成完善的计划，以便按照计划有条不紊地开展工作。

学习目标

【知识点】

1.了解计划职能的涵义；

2.了解计划的类型，理解计划职能的程序；

3.理解目标体系的构成，掌握目标管理的方法。

【技能点】

1.培养形成管理过程中计划意识；

2.培养编制计划书的能力。

任务一　计划的认知

一、定义

在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。

二、特点

1.针对性。计划要符合党和国家的方针和政策，具体组织在制订计划时，要结合本部门的实际情况，计划要有明确的目的，具有指导意义。

2.预见性。俗话说，凡事预则立，意味着计划是在行动的前面就要制订好的，这就需要我们对组织活动进行预测，这样才能实现在未来一段时间内要完成的任务和目标。

三、结构

1.文章式是把计划按照指导思想、目标和任务、措施和步骤等分条列项地编写成文，这种形式有较强的说明性和概括性，经常用于全局性的工作计划。

2.表格式是把整个计划以表格的形式进行表述，经常用于时间较短、内容单一或量化指标较多的工作计划。

3.时间轴式是把整个计划按照主时间轴一次列开，内容按照实施先后顺序编制。

四、分类

1.按计划的重要性划分。从计划的重要性程度上来看，可以将计划分为战略计划和作业计划。

应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划。规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划。战略计划与作业计划在时间框架上，在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。战略计划趋向于包含持久的时间间隔，通常为5年甚至更长，它们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节。此外，战略计划一个重要的任务是设立目标；而作业计划假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。

2.按计划的时期界限分。我们往往根据时期界限将计划划分成长期、中期、短期。长期计划描述了组织在5年以上的时间里要达到的目标和要求。短期计划描述了在较短时期内，通常是一年内要从事的各种活动，中期计划则介于长期计划与短期计划之间。

3.按计划内容的明确性分。根据计划内容的明确性指标，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。比如，企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月中增长15%，他会制定明确的程序、预算方案以及日程进度表，这便是具体性计划。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。比如，一个增加销售额的具体计划可能规定未来6个月内销售额要增加15%，而指导性计划则可能只规定未来6个月内销售额要增加12%—16%。相对于指导性计划而言，具体性计划虽然更易于执行、考核及控制，但缺少灵活性，它要求的明确性和可预见性条件往往很难满足。

4.由抽象到具体分。哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划划分为目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案和预算。（见图3-2）

（1）目的或使命。它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。各种有组织的活动，如果要使它有意义的话，至少应该有自己的目的或使命。比如，大学的使命是教书育人和科学研究，研究院所的使命是科学研究，医院的使命是治病救人，法院的使命是解释和执行法律。

图3-2　由抽象到具体分层

（2）目标。组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各个部门的目标。而且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力的。虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命，但一所大学在完成自己使命时会进一步具体化不同时期的目标和各院系的目标，比如最近3年培养多少人才，发表多少论文等。

（3）战略。战略是为了实现组织总目标而采取的行动计划，它并不细化成具体的计划或目标，它是由无数支持性计划的任务构成的。

（4）政策。政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书，但不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。比如，主管人员处理某问题的习惯方式往往会被下属作为处理该类问题的模式，这也许是一种含蓄的、潜在的政策。政策能帮助事先决定问题处理方法，这一方面减少对某些例行问题时间上处理的成本，另一方面把其他计划统一起来了。政策支持了分权，同时也支持了上级主管对该项分权的控制。政策允许对某些事情处理的自由，一方面我们切不可把政策当作规则，另一方面我们又必须把这种自由限制在一定的范围内。自由处理的权限大小一方面取决于政策本身，另一方面取决于主管人员的管理艺术。

（5）程序。程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。它与战略不同，它是行动的指南，而非思想指南。它与政策不同，它没有给行动者自由处理的权利。处于理论研究的考虑，我们可以把政策与程序区分开来，但在实践工作中，程序往往表现为组织的政策。比如，一家制造企业的处理定单程序、财务部门批准给客户信用的程序、会计部门记载往来业务的程序等，都表现为企业的政策。组织中每个部门都有程序，并且在基层，程序更加具体化、数量更多。

（6）规则。规则没有酌情处理的余地。它详细、明确地阐明必需行动或无需行动，其本质是一种管理决策。规则通常是最简单形式的计划。规则不同于程序。其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看作一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。比如，“禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有任何联系；而一个规定为顾客服务的程序可能表现为一些规则，如在接到顾客需要服务的信息后30分钟内必须给予答复。

规则也不等于政策。政策是提供原则性的指导，让各级人员以此为指导方针，全力以赴都朝这个方向努力，其中也留给执行人员酌情处理的余地。规划也会起指导作用，但它与政策不同的是，在运用规则时，执行人员没有自行处理的权力。

必须注意的是，就其性质而言，规则和程序均旨在约束思想；因此只有在不需要组织成员使用自行处理权时，才使用规则和程序。

（7）方案（或规划）。方案是一个综合的计划，它包括目标、政策、程序、规则，任务分配，采取的步骤，使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。在通常情况下，一个主要方案（规划）可能需要很多支持计划。在主要计划进行之前，必须把这些支持计划制定出来，并付诸实施。所有这些计划都必须加以协调和安排时间。

（8）预算。预算是一份用数字表示预期结果的报表。预算通常是为规划服务的，其本身可能也是一项规划。

任务二　预　测

一、预测的内涵

预测是指对未来环境所做出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。

预测是开展计划工作的基础，是进行科学决策的依据。

预测（forecasting）是预计未来事件的一门艺术，一门科学。它包含采集历史数据并用某种数学模型来外推将来。它也可以是对未来的主观或直觉的预期。它还可以是上述的综合，即经由经理良好判断调整的数学模型。

进行预测时，没有绝对的一种方法放之四海而皆准。对于一个企业来说，在某一时期最好的预测方法，对另一企业可能就不适用。同时，不论任何预测方法，它的作用也是有限的。但是，几乎没有一家企业可以不进行预测而只是等到事情发生时再采取行动，一个好的短期或长期的经营规划取决于对公司产品需求的预测。

二、预测的类型

（一）根据企业使用的类型

根据规划未来业务时企业使用的类型可分三种:经济预测（economic forecasts）、技术预测（technological forecasts）、需求预测（demand forecasts）。

1.经济预测（economic forecasts），即通过预计通货膨胀率、货币供给、房屋开工率及其他有关指标来预测经济周期。

2.技术预测（technological forecasts），即预测会导致产生重要的新产品，从而带动新工厂和设备需求的技术进步。

3.需求预测（demand forecasts），即为公司产品或服务需求预测。这些预测，也叫销售预测，决定公司的生产、生产能力及计划体系，并使公司财务、营销、人事作相应变动。

（二）根据包含的时间跨度

按包含的时间跨度可分为三种:短期预测、中期预测、长期预测。

1.短期预测。短期预测时间跨度最多为1年，而通常少于3个月。它用于购货、工作安排、所需员工、工作指定和生产水平的计划工作。

2.中期预测。中期预测的时间跨度通常是从3个月到3年。它用于销售计划、生产计划和预算、现金预算和分析不同作业方案。

3.长期预测。长期预测的时间跨度通常为3年及3年以上。它用于规划新产品、资本支出、生产设备安装或添置，及研究与发展。

中期预测和长期预测与短期预测的区别主要体现在以下三个方面:

第一，中长期预测要处理更多的综合性问题并主要为产品、工厂、工序的管理决策提供支持；

第二，短期预测采用的方法通常与长期预测采用的方法不同。如移动平均法、指数平滑法和趋势外推法等为短期预测所常用的方法。更概括性、更少量化的方法用于确定诸如是否将一种新产品投产，如激光唱片等。

第三，短期预测往往比长期预测更精确些。每天都会有影响需求的因素，需求发生变化，则相对应的预测也随之要改变，所以，在这种情况下，适合进行短期的预测，长期预测，相对而言，精确度就全下降。

三、预测的方法

预测方法有四种基本的类型:定性预测、时间序列分析、因果联系法和模拟。

1.定性预测。定性预测属于主观判断，它基于估计和评价。常见的定性预测方法包括:一般预测、市场调研法、小组讨论法、历史类比、德尔菲法等。

2.时间序列分析。时间序列分析是建立在这样一个设定基础上的，与过去需求相关的历史数据可用于预测未来的需求。历史数据可能包含诸如趋势、季节、周期等因素。常见的时间序列分析方法主要有:简单移动平均、加权移动平均、指数平滑、回归分析、鲍克斯·詹金斯法、西斯金时间序列等。

3.因果联系法。因果联系是假定需求与某些内在因素或周围环境的外部因素有关。常见的因果联系法主要有:回归分析、经济模型、投入产出模型、行指标等。

4.模拟。模拟模型允许预测人员对预测的条件作一定程度的假设。

四、预测的步骤

无论采用何种预测方法，进行预测时都必须遵循下面的几个步骤:

1.确定预测的用途。这一步确定进行预测所要达到什么样的目标。

2.选择预测对象。这一步确定需要对什么对象进行预测。例如，生产预测中通常需要对公司产品的市场需求进行预测从而为公司制订生产作业计划提供资料。

3.决定预测的时间跨度。这一步确定所进行的预测的时间跨度是短期、中期、还是长期。

4.选择预测模型。这一步根据所要预测的对象的特点和预测的性质，选择一种合适的预测模型来进行下一步的预测。

5.收集预测所需的数据。收集预测所需数据时，一定要保证这些数据资料的准确性和可靠性。

6.验证预测模型。这一步确定选择的预测模型对于要进行的预测是否有效。

7.做出预测。这一步根据前面收集的相关的数据资料和确定的预测模型对需要预测的对象做出合理的预测。

8.将预测结果付诸实际应用。前面的几点，已经做出了预测，紧接着，我们要将预测结果应用到实际中去，以检验预测的准确性。进行预测的目标。比如说，生产预测中，我们根据未来市场对本企业产品的需求量进行了预测之后，就需要根据这些预测来确定本企业的生产计划。

上面这些步骤系统总结了开始、设计和应用一项预测的各环节。如果是定期做预测，数据则应定期收集，实际运算则可由计算机进行。

任务三　计划编制

一、计划编制的步骤

任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤。虽然小型计划比较简单，大型计划复杂些，但是，管理人员在编制计划时，其工作步骤都是相似的，依次包括以下内容:

（一）认识机会

认识机会先于实际的计划工作开始以前，严格来讲，它不是计划的一个组成部分，却是计划工作的一个真正起点。因为它预测到了未来可能出现的变化，清晰而完整地认识到组织发展的机会，搞清了组织的优势、弱点及所处的地位，认识到组织利用机会的能力，意识到不确定因素对组织可能发生的影响程度等。

认识机会，对做好计划工作十分关键。一位经营专家说过:“认识机会是战胜风险求得生存与发展的诀窍。”诸葛亮“草船借箭”的故事流传后世，其高明之处就在于他预测到三天后江上会起雾，又有曹军不习水性不敢迎战的机会，从而神奇般地实现了自己的战略目标。企业经营中也不乏这样的例子。

（二）确定目标

这个步骤，我们要对计划编制确定目标，这就要考察整个组织及所属的下级单位。所确定的目标既是建立在认识机会的基础上，又是为下一步骤确定前提条件提供方向。计划的主要任务，就是将组织目标进行层层分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。

（三）确定前提条件

所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件。简言之，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。

按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件；还可以按可控程度，将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。外部前提条件大多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多数是可控的。不可控的前提条件越多，不肯定性越大，就愈需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。

（四）拟定可供选择的可行方案

编制计划的第四个步骤是，寻求、拟定、选择可行的行动方案。“条条道路通罗马”，描述了实现某一目标的方案途径是多条的。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案，对过去方案稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案，一个不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果却往往是最佳的，这里体现了方案创新性的重要。此外，方案也不是越多越好。编制计划时没有可供选择的合理方案的情况是不多见的，更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以分析最有希望的方案。即使用数学方法和计算机，我们还是要对可供选择方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。

（五）评价可供选择的方案

在各个方案做出来之后，我们就要对其进行评估，找出优缺点，据此进一步分析。评价一方面取决于评价者采用的评估标准，另一个方面则取决于评价者所赋予的权重。对于各个方案的评价和选择要求有一定的知识经验。第一个方案看起来可能是最有利可图的，但是需要投入大量现金，而回收资金很慢；第二个方案看起来可能获利较少，但是风险较小；第三个方案眼前看没有多大的利益，但可能更适合公司的长远目标。应该用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法、多目标评价法，进行评价和比较。

如果唯一的目标是要在某项业务里取得最大限度的当前利润，如果将来不是不确定的，如果无需为现金和资本可用性焦虑，如果大多数因素可以分解成确定数据，这样条件下的评估将是相对容易的。但是，由于计划工作者通常都面对很多不确定因素，资本短缺问题以及各种各样无形因素，评估工作通常很困难，甚至比较简单的问题也是这样。一家公司主要为了声誉，想生产一种新产品，而预测结果表明，这样做可能造成财务损失，但声誉的收获能否抵消这种损失，仍然是一个没有解决的问题。因为在多数情况下，存在很多可供选择的方案，而且有很多应考虑的可变因素和限制条件，评估会极其困难。

评估可供选择的方案，要注意考虑以下几点:第一，认真考察每一个计划的制约因素和隐患；第二，用总体的效益观点来衡量计划；第三，既考虑到每一个计划的有形的可以用数量表示出来的因素，又考虑到无形的、不能用数量表示出来的因素；第四，动态地考察计划的效果，不仅考虑计划执行所带来的利益，还考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。

（六）选择方案

计划工作的第六步是选定方案。这是在前五步工作的基础上，作出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。可能遇到的情况是，有时会发现同时有两个以上可取方案。在这种情况下，必须确定首先采取哪个方案，而对其他方案也进行细化和完善，以作为后备方案。

（七）制订派生计划

基本计划针对的是主要目标，同时又会派生出许多其他的目标，只有达到这些目标，才有望实现总体目标，所以我们也要重视派生计划。比如，一家公司年初制订了“当年销售额比上年增长15%”的销售计划，与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等。再如当一家公司决定开拓一项新的业务时，这个决策需要制订很多派生计划作为支撑，比如雇用和培训各种人员的计划，筹集资金计划，广告计划，等等。

（八）编制预算

在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划具有较强的约束力。

二、计划编制的能力

案例二

管理情景——他会制订计划吗？

王刚毕业于某高职院校。他没想到刚进入一家企业，他的顶头上司就交给他一项任务:为即将举办的一项大型营销活动制定一份活动草案。虽说是草案，可是怎样提出目标，怎样写出计划文本？在校期间可从来没写过，这可难坏了小王。

（案例来源:http://www.docin.com/p-427191147.html）

学生分析与决策

1.需要搜集哪些方面的信息？

2.依据什么确定目标，订立一个还是几个目标？

3.一份简单的计划书包括哪些基本的内容？

三、目标

（一）目标的概念

目标是指企业或组织所指向的终点。目标管理是用系统的方法，将庞大复杂的事情和行为整理为关键性的可控制目标的管理活动，激励所属成员高效实现组织目标的方法。

（二）目标的种类

目标的种类指依据目标的性质、顺序、层次等，对目标进行分类。

1.按照目标的性质分为:

（1）数量化目标。数量化目标是以具体的数字所表示的目标。例如:①销售量或销售额；②生产量；③利润或利润率。

（2）进度目标。这种目标常用在职能部门。例如:人力资源部门的目标为“×年×月底完成考评制度的改进”。

其达成标准为:①×年×月底前完成草案编制；②解决××问题，以具体的方式纳入考评制度之中；③满意度80%以上。

（3）改善目标。例如:①改善××工作的质量，零错误；②减少业务所需费用，办事员由10人减为8人。

（4）改革目标。改革目标指重新检讨部门的任务，建立新的组织目标。

（5）协同目标。协同目标指同等职位间的联络协调，部门与部门的共同目标。例如:“原料、物料充分配合满足生产需要”的目标为生产部门、采购部门、物料部门的共同目标。“共同目标为提高产品品质”，则此目标即为质管部门的抽验目标，及现场管理部门的质量管理目标。

（6）集体目标。例如质管系统的团体目标。

（7）条件目标。为明确规定条件而设定的目标，条件变动时才修正目标。例如:

目标——以大宗购买方式降低××材料的价格为每支5元。

条件——当市场价格涨落在5%以上时修正。

2.按照目标实现的顺序分为:

（1）成果目标。成果目标包括销售量、生产量、利润等。

（2）手段目标。手段目标指为实现成果目标所需的重要措施及手段。

3.按照欧氏区分分为:

（1）改善目标。此种目标是为企业发展而设定的。例如:①××年销售量要增加××百万元；②至××年底市场占有率要达到×%。

（2）解决问题的目标。此种目标指当企业生存发生某些困难时，需要为解决问题而设定的目标。例如:①为解决“市场占有率降低”而设定的目标；②为解决“人事流动率偏高”而设定的目标；③为解决“员工士气低落”而设定的目标。

（3）例行目标。此种目标指为维持企业生存所必须设定的目标。运行不适当，势必影响企业内部的正常运转。例如:①标准生产率；②维护人员须定期润滑机器。

4.根据组织层次分为:

（1）总目标:指整个公司的经营目标、大方向。公司总目标是由企业高层主管（董事长或总经理）制定，而经过董事会认可之后得以正式设立。通常根据本行业及整个经济与市场的环境及未来的发展趋势、历史经营业绩以及企业的发展愿景等制定的，内容不外乎获利能力、市场占有率、生产能力等。

（2）单位（部门）目标:公司目标经过分解形成各单位（部门）目标。

（3）业务单元目标:部门目标经过分解落实业务单元而形成的目标。

（4）个人目标:业务单元目标经过分解落实岗位任职人员的身上，形成员工个人目标，目标管理的目标单位是锁定“个人”的。

如此，由上而下形成一个目标体系，下一层目标都是为了达成上一层目标所必需的手段。此目标体系是实现公司总目标的保证。

5.根据目标的多元内容分为:

（1）业务目标:指业务方面的常规目标。

（2）培养下属目标:对下属的培训开发、辅导培养等方面的目标。

（3）自我发展目标:个人的自我发展目标。

若欲提升下属能力，基于“培植下属目标”，也要帮助下属去设定自身的“自我发展目标”。

（三）目标标准

所设定的目标即使非常正确，若缺乏“标准”，在实际执行过程中，由于无法测量其达成程度，从而导致监督无法施行，结果仍会出现问题。

常见的“目标基准”如下:

1.金额——营业额增加、成本减少；

2.比率——与前期相比，营业额增长率、成本减少率、利润增长率等；

3.量、件数——索赔件数、报告量；

4.时间——处理事务的时间缩短；

5.人数——工作人数减少；

6.期限——严守完成时间；

7.指数——印象、评估、满足度、占有率。

（四）目标的特点

设定目标应符合SMART原则:明确的（specific）、可测量的（measurable）、行动导向的（action-oriented）、务实的（realistic）、有时间表的（time-related）。或称之PRAMKU。

P——精确（precise）

R——现实性（realistic）

A——可实现性（achievable）

M——可测量性（measurable）

K——知名性（known）

U——被理解性（understand）

（五）设定目标的程序

从总目标发展为各阶层目标的整个过程，可称为目标金字塔。上端为整个公司的总目标，顺此而下，三角形逐渐扩大，以完成组织各层次目标的制定。

目标设定的程序应该是“由下而上”，还是“由上而下”呢？

这是推行目标管理制度常常遇到的问题。所谓“由上而下”或“由下而上”，是指设定目标的程序，所有目标的设定是都由上下双方沟通完成的。

1.由上而下。每一位主管在设定目标时，要请示直接主管，经共同协商后，再来拟定目标草案。由于共同来制定目标，所以员工参与性增强，积极性提高。

2.由下而上。所谓“由下而上”的目标设定程序，是指由基层（组织）或员工上报目标计划，企业根据汇总的上报计划，进行平衡，进而形成公司总体目标的过程。

3.目标分解。目标设定的程序应该是先“由上而下”，将总目标分派成担负执行责任的单位目标及个别目标；然后“由下而上”，从个别目标的达成开始，逐级累积为单位目标与总目标的预期成果。

（六）总目标

总目标包括以下内容:投资回报率；利润；资产增值；产值或销售收入；成本；费用控制指标；风险控制指标:应收账款；市场开发:市场占有率、市场保持率、新客户开发数；研发、技改项目目标；品质管理目标:合格率、优良率；安全目标；管理目标:人力资源开发、管理创新、下属培养、客户满意度等；公司文化建设目标。

总目标的种类决定后，应有一衡量尺度，使之具体化或数字化。

（七）构建立体的企业目标体系

整合各级目标并有效地加以执行是建立“目标体系”的目的。

不少企业因缺乏完整的目标体系，致使公司的人力资源体系（特别是业绩管理体系）无法建立，基础工作的大量时间花费在目标体系的重建上。

年度目标是企业未来一年内的核心工作内容和努力方向，缺乏目标在一定程度上就意味着缺乏了核心，其后果不仅意味着预期目标难以完成，更严重的是会导致管理上的并发症，诸如管理无序、不负责任、推诿扯皮等等。

由于企业设立的目标比较多，各目标之间的关联度比较大，所以必须建立完善的目标体系，加强各方联系，发挥整体力量。这就不仅意味着一个企业的目标体系的设立，还涵盖了目标之间的内在联系。目标仿佛企业的“立体交叉”动脉，纵横交错，却秩序井然，每一个分支都围绕一个核心，通过发挥整体力量，构建高效有序的目标管理体系，最终实现预期目标。

第一步，确立企业年度总体目标。

企业总体目标是企业业绩管理的“中枢神经”。建立科学的总体目标是企业目标体系建设的关键。

首先，企业年度总体目标源于企业的战略目标。

企业的战略目标是企业中长期的发展规划，保证战略目标的实现，企业必须将战略目标分解到每个年度去完成，只有这样，企业的战略目标才具有实际意义。同样的道理，企业的年度总体目标才具有指导意义。

其次，总体目标的内容要科学、全面，反映企业的关键业绩指标。

企业总体目标核心内容在于投资收益率，实现资产增值。与之相联系的有利润指标、产值或销售收入指标、成本指标、费用控制指标、风险控制指标、应收账款指标、市场开发指标（市场占有率、市场保持率、新客户开发数）、研发指标、品质管理指标、合格率、优良率指标、安全指标、管理指标（人力资源开发、管理创新、下属培养、客户满意度等）以及企业文化建设指标等。

企业总体目标既要包括现实工作指标，同时也要体现产品研发、市场开发、人力资源开发等保证企业未来发展的指标。

企业总体目标是企业生存和发展的“中枢神经”，所有工作都要根据总体目标展开。

第二步，进行“纵向”的目标整合。

公司级目标确定以后，按照一定的原则和程序进行分解，形成单位和个人目标，便建立起了公司的目标体系。每一个人的目标，是为了达成上级的目标而存在。如果没有上级的目标，无从议定个人的目标。同样，没有下属的目标，也无从谈上级主管的目标。制定目标的过程，是建立绩效伙伴关系的过程。

形成了各部门各自的目标内容，同时各部门相互之间形成了协同目标。许多企业在实际的目标分解中，常常忽略这一点。

第三步，建立横向协同机制。

部门之间，岗位任职人员必须进行相互有效的支援，并整合企业的资源。公司的整体目标体系，因此必须具备“横向”的沟通和协同。只有这样，目标体系才算完整。

如果每一个人的目标彼此没有连贯，部门与部门之间也缺乏横向协调，就会降低公司整体绩效。同时，难以形成管理的闭环。

因此，个人目标的内容与企业整体目标有无脱节，彼此目标有无矛盾或重复，目标的达成基准有无不合理的地方，在目标的达成过程中彼此是否配合，这些问题都应该注意。

四、计划书基本框架模式

一般的计划均采用这种模式，主要用于社会组织及其下属部门的年度及以下时间段的工作计划。

（一）主要内容结构

（1）内外环境（背景）分析；（2）确定工作目标（任务）；（3）制定行动（工作）方案，包括工作内容、要求、途径、措施等；（4）资源配置方案，包括执行人、资金预算、物资配备、完成时限等。重要的工作计划书最开始的部分通常还要提出工作的指导思想。

（二）计划书的基本项目

（1）封面（标题）；（2）序言；（3）正文，主要包括环境或问题分析、行动目标、工作方案、资源配置等内容（见图3-3）；（4）附件，主要有计划指标体系、计划进度表，及其他相关资料。

图3-3　企业计划书基本框架模式

（三）计划书的专案（问题）框架模式

（1）对所要解决的问题或专项任务进行分析与界定；（2）分析主客观环境，把握有利与不利条件；（3）寻求与确定解决问题或完成任务的路径与行动目标；（4）制定解决问题或完成任务的方案与措施。（见图3-4）

图3-4　企业计划书的问题框架模式

（四）编制计划的要领

（1）明确制订计划的目的与依据；（2）要着重关注中基层管理者所负责的计划类型；（3）抓住四个环节，按照科学程序运作；

（五）计划书的构成样例

新商品计划书

1.形成商品的概念。

（1）命名；（2）包装、设计。

2.目标市场（使用者、购买者、推荐者等）。

3.竞争商品。

（1）竞争商品；（2）类似商品。

4.本企业商品的市场定位。

5.顾客化基本战略（顾客计算机信息系统）。

6.产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等）。

7.产品用途（使用场所、使用机会、使用方法）。

8.渠道。

（1）营销渠道；（2）维修服务。

9.市场导入策略。

（1）销售促进策略；（2）市场导入手段，等等。

10.广告计划（广告活动计划）。

11.价格（关于成本、价格等）。

12.开发推进（设计、试制、原材料等）。

进入市场计划书

1.主要商品。

（1）对象商品的概要；（2）商品群展开。

2.目前市场状况。

（1）所售商品分析；（2）销售状况分析。

3.今后的方针与安排。

4.商品对象（目标）。

（1）商品××目标；（2）商品××市场。

5.分销渠道分析。

6.进入市场所存在的问题。

7.广告宣传计划。

8.营业系统。

9.个别工具的设计案。

（1）样品方案；（2）价格表。

促销活动计划书

1.计划的名称。

（1）活动名称；（2）副标题。

2.计划的目的（销售促进等）。

3.计划的主题（活动主题）。

4.对象商品。

5.计划的内容（如:赠品种类、赠品的赠送方法）。

6.计划的对象（目标顾客）。

7.计划的目标（来店客人数、促销期间销售量等）。

8.促销场所（店内）。

9.促销时间。

10.店内装饰。

11.制品种类（广告传单、POP、卡片等）。

12.通知方法（广告等）。

13.运营计划。

（1）店内任务安排；（2）与以往计划的区别。

14.计划的效果（顾客数、销量以外的预期效果）。

会议计划书

1.计划的名称。

2.计划的目的。

3.计划的主题。

4.计划的内容。

（1）整个会议；（2）个别计划。

5.会议的目标人员及人数。

6.会议场所。

7.会议日期。

8.会场设计。

（1）会场设计；（2）个别展示；（3）展示品准备。

9.制品种类（广告、节目单、民意测验等）。

10.宣传方法。

11.运营计划。

（1）任务分配（报名、进行、闭会）；（2）人员计划。

12.计划的效果（费用计划、预想效果等）。

13.相关者一览表（主办者、协办者等）。

知识测试的重点内容

1.目标与目标体系；

2.制定目标的原则、依据、程序；

3.企业基本计划类型；

4.计划书内容的基本结构；

5.编制计划的要领。

技能训练

训练项目:活动策划

【训练目标】

1.培养创新能力与策划能力；

2.掌握实际编制计划的方法。

【实训内容与方法】

1.在调研的基础上，运用创造性思维，策划一项活动，制订计划书。要求:

（1）所策划的活动的内容与主题，既可以由教师统一指定，又可以由学生自己设定。选题尽可能是与所学专业相关。

（2）应通过深入调研，掌握较为充分的材料，这些材料是进行活动策划所必需的。

（3）要运用创造性思维，所策划的活动一定要有创意，有自己的独到之处。

（4）参照计划书的模板，计划书的结构要合理、完整。

2.在每个人进行个别策划的基础上，以各小组模拟公司为单位，运用“头脑风暴法”等管理方法，组织深入研讨，形成公司的创意。

3.利用课余时间进行系统的活动策划，编制公司的活动策划书或计划书。

4.可在课上进行交流。